Formación de aprendices
Cuando Konosuke tenía cinco años, el negocio de fritura de arroz de su padre fracasó y la familia se fue asentando gradualmente. Incluso se vendieron la tierra y la casa ancestrales y la familia se mudó de la antigua casa en la aldea cooperativa. Mi padre abrió una tienda de zuecos para ganarse la vida y mi hermano mayor, que ya estaba en cuarto grado de la escuela secundaria, tuvo que abandonar la escuela. Dos años más tarde, la tienda geta cerró y el hermano mayor, el segundo hermano y la segunda hermana de Konosuke también murieron de influenza, y la familia estaba en problemas. Aunque la familia es muy pobre, Konosuke todavía puede ir a la escuela, lo que demuestra que la familia ama a Konosuke.
Cuando Konosuke Matsushita estaba en cuarto grado de la escuela primaria, su padre, que trabajaba afuera, escribió una carta pidiéndole a Konosuke que fuera a Osaka como aprendiz. Entonces, Kinosuke, que solo tenía nueve años y aún no se había graduado de la escuela primaria, llegó a Osaka en octubre de 1904 065438 y comenzó a trabajar como aprendiz en Miyata Hot Pot Shop. Los aprendices de esta pequeña tienda realizan diversas tareas. El trabajo principal de Konosuke es cuidar a los niños y moler la olla. Comenzó a saborear las dificultades del trabajo y se sintió aún más solo cuando era joven.
Un verdadero aprendizaje comienza en una tienda de bicicletas. Konosuke Matsushita solo trabajó en la tienda hibachi durante tres meses antes de que cerrara. El dueño de la tienda tiene un amigo, Wu Dai Yinji, que acaba de abrir una tienda de bicicletas. El amable dueño de la tienda recomendó a Mu Zi Jie a esta tienda. Aquí, Matsushita Konosuke trabajó durante seis años, sentando las bases para su desempeño posterior en el mundo empresarial. En particular, la amabilidad de la casera tuvo una gran influencia en Konosuke. Por ejemplo, una vez que tomamos una foto grupal en la tienda, Konosuke estaba en un viaje de negocios, pero no pudo regresar a tiempo debido a retrasos de los clientes. El fotógrafo no podía esperar. Cuando Konosuke regresó, la fotografía había terminado. Para ser un adolescente al que nunca le habían tomado una foto, se lo tomó tan en serio que empezó a llorar. Para consolarlo, la propietaria llevó a Kousuke al estudio fotográfico para maquillarlo. Konosuke quedó profundamente conmovido por este incidente. Hasta sus últimos años aún atesoraba esta foto con la esposa de su jefe, porque fue la única foto que tomó como maestro y la primera vez que se tomó una foto. Algo aparentemente insignificante, pero que dejó una profunda huella en su mente. Se puede ver en los artículos posteriores de Konosuke Matsushita sobre gestión empresarial que su aprendizaje en una tienda de bicicletas marcó el tono de su filosofía de gestión posterior.
El padre de Kunosuke Matsushita puso grandes esperanzas en él. Aunque Konosuke es sólo un joven aprendiz, su padre, por un lado, culpable por su quiebra y, por otro, por las expectativas del único niño de la familia después de los desastres naturales, le ha estado diciendo a Konosuke que "el cielo "Le ha dado una gran responsabilidad al pueblo". Dígale que todos los personajes famosos de la historia japonesa empezaron como sirvientes. Según el recuerdo de Kosuke, su padre a menudo lo animaba: "Habrá éxito. Érase una vez, grandes hombres trabajaban en casas de otras personas y trabajaban muy duro cuando eran jóvenes. Así que no te sientas amargado y ten paciencia... "Cuando Konosuke tenía 11 años, su hermana vio que su hermano menor trabajaba demasiado y, lo que es más importante, abandonar la escuela provocaría deficiencias culturales, quiso que fuera a la escuela nocturna para compensar el arrepentimiento de haber abandonado la escuela. escuela. Pero los aprendices no pueden asistir a clases nocturnas porque no tienen idea de viajar. Les es imposible salir a las 5 de la mañana a limpiar y cerrar a las 23. En aquel momento, la caja de ahorros donde trabajaba mi hermana buscaba un manitas. Después de hablar con mi madre, mi hermana quería que Konosuke postulara y trabajara como personal de mantenimiento durante el día y asistiera a la escuela nocturna por la noche. Sin embargo, su padre rechazó rotundamente la idea tras enterarse de ello. Los padres testarudos creen que sólo si se convierten en aprendices podrán tener éxito y definitivamente harán una fortuna en el futuro. Le pidió a Konosuke que no cambiara su ambición, incluso si fuera analfabeto, podría lograr resultados brillantes. Por eso, Konosuke dijo más tarde con emoción que sin la guía de su padre, no estaría donde está hoy. Aunque perdió sus conocimientos al abandonar la escuela, antes se inspiró en la práctica empresarial.
La aplicación de la energía eléctrica en 1910 trajo brillantes perspectivas a Japón. La ciudad de Osaka comienza a operar tranvías. Aunque Konosuke sólo tenía 17 años, vio el futuro de la electricidad. En aquel momento simplemente creía que con el tranvía disminuiría la demanda de bicicletas. Entonces, decidió cambiar su trayectoria de vida e incorporarse a la industria eléctrica. Cuando salía de la tienda de bicicletas ocurrió un episodio interesante.
Con la audaz imaginación de un joven sobre el futuro, posicionó su carrera en electrodomésticos y le pidió a su cuñado que lo ayudara a trabajar en la recién creada empresa de iluminación eléctrica. Sin embargo, el dueño de la tienda de bicicletas fue tan amable con Konosuke que no pudo decirle a su jefe el motivo de su partida. Entonces, Konosuke adoptó un enfoque infantil y se fue en secreto. Es concebible que el joven Konosuke haya encontrado contradicciones comunes en la vida. Su fantasía y creencia en el futuro respaldan su propia búsqueda; y su confianza y cuidado por su jefe le dificultan despedirse. Es esta firme creencia en mirar hacia el futuro y la rica emoción que no se puede abandonar, lo que se convirtió más tarde en el tema principal de la carrera de Panasonic.
Después de salir de la tienda de bicicletas, Matsushita Konosuke no pudo trabajar inmediatamente para la empresa de iluminación eléctrica. Entonces comenzó a hacer trabajos ocasionales en la fábrica de cemento donde trabajaba su cuñado y comenzó a mover cemento, lo que requería mucha mano de obra. En los últimos tres meses, había soportado un ejercicio físico extenuante que nunca antes había experimentado, lo que le dejó una profunda impresión de las dificultades de la vida. Tres meses después, lo contrataron en la empresa de iluminación eléctrica y se convirtió en asistente de electricista en cableado interior. La formación previa de Konosuke le permitió destacar rápidamente en este campo. Tres meses después, fue ascendido de ayudante a capataz. Más tarde recordó estar orgulloso de esto, enfatizando que esta promoción fue una excepción. Japón es un país muy jerárquico y la distancia entre el capataz y su asistente no es menor que la distancia entre el amo y el sirviente. Por ejemplo, después de terminar el trabajo, el asistente inmediatamente traerá agua para que el capataz se lave las manos. Incluso si los zuecos del capataz están rotos, se los entregarán al asistente para que los repare. Esta clase social única en Japón dejó una profunda huella ideológica en Konosuke Matsushita. Desde su empleo como portero de cemento hasta su empleo como capataz electricista, Konosuke no sólo vio las características de la gestión empresarial japonesa, sino que también vio los problemas que encierra. A los 24 años fue ascendido a inspector de la empresa de iluminación eléctrica, inspeccionando más de diez proyectos de trabajo cada día. Pero no le entusiasma este tipo de trabajo de seguimiento que hace que los demás sientan envidia. En cambio, concede gran importancia a su desempeño laboral. La instalación de luces de playa y las deslumbrantes instalaciones de iluminación en el teatro trajeron una gran sensación de satisfacción a Kono Yu. En ese momento, se casó con Inoue Yemei y comenzó a considerar la posibilidad de iniciar su propio negocio.
Empiece por el enchufe
Mientras trabajaba en una empresa de iluminación eléctrica, Konosuke pensó e inventó un nuevo tipo de portalámparas. Basado en su intuición, estaba convencido de que este enchufe tenía muchos usos, pero su jefe lo negó. Por lo tanto, el joven y enérgico Konosuke renunció y decidió irrumpir en un mundo nuevo por su cuenta. Fue esta decisión la que le permitió no quedarse en el nivel de pequeños inventos, sino entrar rápidamente en el negocio real.
El “entrar al mar” de Kunosuke Matsushita depende completamente de su creencia en este pequeño invento. En ese momento tenía menos de 100 yuanes ahorrados y estaba solo. Pidió prestados 100 yuanes a un amigo de su antiguo colega y reclutó a su cuñado Jing Zhi y a varios jóvenes que querían empezar una carrera. Abrió un pequeño taller en su pequeña residencia (cuatro tatamis y medio de largo y dos tatamis de ancho) y empezó a hacer realidad su sueño.
La parte más difícil fue al principio, Konosuke tenía un diseño para el portalámparas, pero aún no se había fabricado. Al principio ni siquiera sabía de qué estaba hecha la carcasa de la lámpara. Después de muchas discusiones, finalmente descubrió cómo hacer el portalámparas. Fueron necesarios cuatro meses para crear finalmente el producto. Sin capital de trabajo, empeñó todo lo que pudo en una casa de empeño.
Sin embargo, sin reconocimiento en el mercado, por muy bueno que sea el invento, es inútil. Después del lanzamiento del producto, Konosuke aprendió una sólida lección sobre cómo venderlo. Tomaron los portalámparas y fueron a varias tiendas de electricidad a venderlos. No muchas tiendas se mostraron optimistas acerca de este nuevo producto. Fui a todas las tiendas de Osaka y solo vendí más de 100 unidades, obteniendo una ganancia de 10 yuanes. Frustrado en su primera batalla, Konosuke comprendió las dificultades de la gestión. No tuvo más remedio que dejar que los demás se las arreglaran solos, y sólo él y el viejo Jingzhi quedaron en el pequeño taller.
Cuando una puerta se cierra, otra se abre. Justo cuando Matsushita Konosuke estaba perdido, recibió un pedido para hacer una base de ventilador eléctrico. El comerciante prometió que, siempre que el trabajo se hiciera bien, haría más pedidos. Matsushita e Inoue comenzaron a construir la base en la oscuridad. Esta vez finalmente funcionó. En un mes, completaron su primer pedido y obtuvieron una ganancia de más de 80 yuanes. Desde entonces, hemos seguido fabricando este ventilador eléctrico y hemos desarrollado gradualmente el negocio de Panasonic.
Fue esta experiencia la que tuvo un gran impacto en el pensamiento gerencial posterior de Kono Yosuke. Su primera aparición comercial le hizo comprender la importancia del reconocimiento del mercado y la satisfacción del usuario. Cualquier invención, por mucho que trabaje el inventor, no es comprada por el mercado ni por los usuarios, lo que significa que no hay forma de sobrevivir. Sin embargo, los esfuerzos del portalámparas no fueron en vano. Sin el esfuerzo del socket, es imposible recibir órdenes de la base de fans. Los ingresos provenientes de la base del ventilador eléctrico revitalizaron el portalámparas, permitiendo que este invento se pusiera en producción y se popularizara gradualmente en el mercado.
Después de afianzarse, Matsushita Konosuke comenzó a planear "dedicarse a la investigación y producción de equipos eléctricos reales". Depender de dormitorios y talleres no es una solución a largo plazo. Entonces, en 1918, Yosuke Kono alquiló una casa en Osaka y fundó Matsushita Electric Factory. Más tarde, desde aquí zarparon los mundialmente famosos "productos Panasonic".
Este estudio se basó en los portalámparas para acumular su “primer bote de oro” y su rendimiento ha ido creciendo de forma constante. Los portalámparas y casquillos en los que Konosuke se esforzó ganaron por la calidad y finalmente fueron reconocidos por el mercado. Yoshida, una tienda de Osaka, también vende este producto como agente exclusivo, con un depósito de 3.000 yuanes. Al mismo tiempo, los productos también entraron en el mercado de Tokio.
En Tokio, Konosuke vivió una nueva prueba, la prueba provenía de la competencia de los comerciantes. Cuando los portalámparas de Panasonic comenzaron a venderse en Tokio, las tiendas de Tokio los boicotearon. Los colegas son enemigos. Ante los portalámparas y enchufes de alta calidad de Panasonic, las tiendas de Tokio tomaron medidas de competencia desleal. Venden a precios bajos en un intento de sacar del mercado los productos Panasonic. Bajo la presión de la tienda de Tokio, la tienda Yoshida de Osaka canceló su contrato de agencia general. El número de empleados aumentó, los pasivos aumentaron, la capacidad de producción se expandió, pero hubo un problema de ventas. Esto es un dolor de cabeza para cualquier negocio. Especialmente en Tokio, originalmente era el agente exclusivo de la tienda Yoshida, y Panasonic nunca había tratado con negocios en Tokio. En respuesta, Konosuke decidió ir a Tokio, tomar un mapa y hablar con los empresarios uno por uno. Para ahorrar dinero y tiempo, tomé el autobús nocturno a Tokio, viajé durante un día y luego tomé el autobús nocturno de regreso a Osaka. Al final, Konosuke superó esto. A partir de entonces tuvo sus propios puntos de vista sobre la competencia entre comerciantes. Más tarde, enfatizó la competencia de calidad, ganar con el servicio y odiaba los métodos de competencia desleal como el dumping de precios bajos y la expulsión de sus pares, todo lo cual estaba relacionado con esta experiencia.
En 1922, Panasonic tenía un saldo de 4.500 yuanes y una base empresarial y un reconocimiento social relativamente sólidos. En ese momento, Konosuke comenzó a navegar y gastó 7.000 yuanes para construir una nueva fábrica. A medida que el negocio se expandió, Konosuke comenzó a desarrollar nuevos productos, que se convirtieron en las luces para bicicletas que hicieron famosa a Panasonic. En 1923, Konosuke reemplazó la lámpara de queroseno por una nueva lámpara de celda seca e hizo una lámpara de bicicleta con forma de bala que podía durar de 30 a 50 horas. El precio era sólo treinta peniques, dos peniques la hora con velas. Panasonic está segura de que las luces serán populares, pero los mayoristas no son optimistas. Para promover las ventas, adoptó un método sin precedentes en el mundo empresarial: colocó su producto en una tienda de bicicletas y lo demostró con las luces encendidas para ver cuánto duraría, atrayendo a un gran número de compradores. De esta forma, primero se satisface la demanda del cliente final y luego la tienda de bicicletas inicia el pedido. Debido a las buenas ventas, los mayoristas recurrieron a Panasonic para realizar pedidos. El pedido de venta original era "Fabricante → Mayorista → Minorista → Cliente", ahora se ha convertido en "Cliente → Minorista → Mayorista → Fabricante". Así nació un nuevo modelo operativo.
Pronto, Panasonic produjo una lámpara de celda seca cuadrada multiusos. Esta lámpara es el símbolo de Panasonic. Después de eso, Panasonic utilizó la marca nacional por primera vez (esta marca se ha utilizado, pero en el proceso de exportación de productos Panasonic, muchos países se negaron a registrarla debido a su significado "nacional". Como resultado, Panasonic creó la marca nacional por primera vez. Marca Panasonic para países extranjeros En 2004, Panasonic unificará su marca y adoptará Panasonic en sus mercados de exportación. Esta vez, Panasonic tomó la iniciativa de demostrar la lámpara cuadrada proporcionando 10.000 muestras de prueba al mercado de forma gratuita debido a la batería de esta. La lámpara es una batería de Tokyo Okada proporcionada por la empresa, Matsushita Konosuke visitó a Okada y le pidió que le proporcionara 10.000 baterías de forma gratuita. Le explicó la situación a Okada y prometió vender 200.000 baterías por año.
Si las ventas caen por debajo de las 200.000, Panasonic pagará 65.438.000 baterías. A finales de año se vendieron 470.000 unidades. Para ello, Okada realizó un viaje especial a Osaka, vistiendo un kimono muy solemne con una insignia, y envió el depósito original de 65.438.000.000 de pilas en forma de obsequio para expresar su agradecimiento. En opinión de Okada, la medida de Panasonic marcó el comienzo de una nueva era en la historia de la distribución de baterías.
Con la expansión del negocio de Panasonic, un vendedor llamado Ito del Sumitomo Bank, un conocido banco japonés, tuvo una visión única y tomó la iniciativa de buscar servicios para Panasonic. Konosuke inicialmente se negó. Porque Panasonic ha estado tratando con el 15º Banco Nacional. El Fifteenth Bank es también uno de los cinco bancos más grandes de Japón y coopera muy bien con Panasonic. Por tanto, Konosuke no quiere hacer negocios con otros bancos. Pero Ito ha estado aquí más de diez veces y su entusiasmo hace que a Konosuke le resulte difícil dejarlo pasar. Entonces Konosuke sorprendió a todos al proponer una premisa sin precedentes. Pidió al Banco Sumitomo que primero aceptara permitir a Panasonic prestar 20.000 yuanes incondicionalmente en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia. La otra persona al principio se sintió avergonzada. Después de consultar con sus superiores, la sede de Sumitomo propuso que el enfoque habitual para los préstamos es tener una hipoteca, y que el equipo de la fábrica y los bienes raíces de Panasonic se pueden utilizar como hipotecas como condiciones de préstamo. Konosuke dijo durante las negociaciones que tomar la hipoteca como condición demostraba que todavía no confiaba en Panasonic. Panasonic cree que su reputación es mucho más importante que la garantía. Sumitomo Bank finalmente aceptó esta premisa. Se llegó a un acuerdo en 1926. Nadie pensó que fuera este acuerdo el que permitiera a Panasonic recibir ayuda de Dios. En 1927, estalló una crisis bancaria en Japón y el decimoquinto banco comenzó a suspender los pagos. En ese momento, Konosuke pensó en el acuerdo anterior con Sumitomo. En caso de una corrida y colapso en la industria financiera, Sumitomo dejó en claro que el acuerdo original era válido y Panasonic podía pedir prestado dinero a Sumitomo incondicionalmente en cualquier momento. Posteriormente, Panasonic transfirió sus operaciones bancarias a Sumitomo Corporation. Ante la crisis financiera, la reputación de Panasonic y Sumitomo se ha puesto a prueba.
A finales de 1929, la situación económica se volvió más difícil. Las ventas de productos de Panasonic se han reducido a la mitad y los inventarios han aumentado. Casi todas las empresas no se plantean construir nuevas fábricas, sino almacenes. Ante esta situación, la mayoría de las empresas comenzaron a despedir empleados. Zhongfang Company, que tiene los mejores beneficios para empleados en Japón, también ha comenzado a recortar salarios. Konosuke estaba enfermo en ese momento y los ejecutivos de la empresa acudieron a él para hablar sobre despidos. Después de una cuidadosa consideración, Konosuke propuso un plan: no habría despidos ni recortes salariales, pero la producción se reduciría a la mitad, los empleados cancelarían sus vacaciones y todos los empleados serían movilizados para participar en ventas y eliminar inventario. Fueron necesarios dos meses para que se digiriera el inventario y la producción volviera a la normalidad. Después de este incidente, Panasonic puso a prueba a sus empleados y gradualmente se formó una atmósfera de determinación y esfuerzos supremos.
Con productos, mercados, redes comerciales, recursos humanos y reputación empresarial en su lugar, es hora de que Panasonic zarpe.
Empezar de nuevo y despegar
Del 65438 al 0932, Matsushita Konosuke tuvo su propia comprensión de la gestión corporativa y propuso la famosa "filosofía del agua del grifo". Aunque Panasonic se ha desarrollado durante 65.438 04 años, sólo en este momento Konosuke se dio cuenta realmente del estatus histórico de la empresa. Para recordar este momento y hacer realidad la misión de la empresa, decidió utilizar el 5 de mayo de 1932 como aniversario de la fundación de Panasonic. Lo que es aún más sorprendente es que fijó un objetivo de 250 años para Panasonic, que se alcanzará en 10 períodos basados en un ciclo de 25 años.
Sin embargo, la repentina apertura de conceptos contrasta marcadamente con las dificultades de la realidad. La crisis económica mundial de la década de 1930 llevó a Japón a un período de dominio económico con una fuerte intervención gubernamental. Tan pronto como el negocio de Panasonic empezó a recuperarse, se vio involucrada en la guerra de agresión lanzada por Japón. Durante la Segunda Guerra Mundial, Panasonic detuvo la producción civil y comenzó la producción militar a petición del gobierno. Primero, produjo barcos de madera de 200 toneladas para el ejército y luego produjo aviones de madera para el ejército. La construcción naval acaba de entrar en escena y acaban de aparecer prototipos de aviones. Japón aceptó la Declaración de Potsdam de rendición incondicional y entró en el período de ocupación estadounidense. Este fracaso no sólo destruyó la enorme deuda que el ejército japonés tenía con Panasonic, sino que también provocó que Panasonic fuera incluida en la lista de objetivos de inventario de las autoridades de ocupación estadounidenses. Matsushita fue designado "zaibatsu" y el propio Konosuke fue incluido en la lista de aquellos que tuvieron que ser despedidos debido a sus responsabilidades de guerra en la fabricación de productos militares.
Después de varios años de negociaciones, especialmente la campaña de firmas del sindicato de Matsushita para presentar una petición a las autoridades de ocupación y pedir a Konosuke que permaneciera en el cargo, Matsushita sobrevivió medio muerto.
Estar incluido en un chaebol significa que los activos quedan congelados, y las negociaciones sobre el despido y la retención afectan gravemente al desarrollo de las actividades empresariales. Por lo tanto, en los cinco años posteriores a la guerra, la producción de Panasonic estuvo estancada, muy endeudada y casi al borde de la quiebra. En este caso, Konosuke hizo algo que nunca había querido hacer pero que tenía que hacer: despidos masivos y la empresa se redujo de 654.380.500 empleados a 3.500.
65438-0950, con la reconstrucción de Japón después de la guerra, Panasonic comenzó a reagruparse. Para evitar la desviación de Panasonic, Konosuke hizo un viaje especial a Estados Unidos para estudiar. No sé si no lo vi, pero me sorprendió cuando lo vi. Yosuke Kono estaba profundamente conmovido por el desarrollo y la riqueza de Estados Unidos. Por ejemplo, la radio producida por GE en Estados Unidos cuesta 24 dólares, mientras que el salario diario de los trabajadores es de 65.438 dólares 02. Las radios de Panasonic se venden por 9.000 yenes y el salario mensual de los trabajadores es de 6.000 yenes. Los estadounidenses pueden comprar una radio con el salario de dos días, mientras que los japoneses necesitan el salario de un mes y medio. Una ciudad de Nueva York consume tanta electricidad como todo Japón. Abrió los ojos en los Estados Unidos e hizo que Konosuke elogiara la democracia estadounidense. Después de regresar de Estados Unidos, Konosuke comenzó a cooperar con Philips en los Países Bajos para introducir tecnología y promover el despegue de Panasonic.
Durante la presentación y las negociaciones de la empresa conjunta con Philips, Philips propuso que Panasonic pagara una tarifa de orientación técnica de 6. Konosuke cree que es correcto pagar honorarios de orientación técnica al introducir tecnología, pero la nueva empresa es una empresa conjunta entre las dos partes, Philips, que tiene la tecnología, recibirá honorarios de orientación técnica, por lo que Panasonic, que se dedica al negocio, deberían recibir honorarios de orientación empresarial. Finalmente, las dos partes llegaron a un acuerdo en 1952, en el que Philips cobraba una tarifa de orientación técnica de 4,5 y Panasonic cobraba una tarifa de orientación empresarial de 3. Esto sentó un precedente para la gestión corporativa y Panasonic también se ganó el respeto de Philips. Más importante aún, se ha establecido el concepto de poner igual énfasis en la gestión y la innovación tecnológica.
Si bien concede importancia a la creación de valor a través de la gestión, Panasonic no niega el papel de la tecnología. Konosuke enfatizó que para ser verdaderamente líder en tecnología, debes tener tu propia investigación y originalidad. Esta originalidad no es solo un producto, sino también una habilidad de producción y una máquina herramienta en funcionamiento. Por lo tanto, Panasonic creó el Instituto Central de Investigación en 1953 y estableció una fábrica de maquinaria especial para desarrollar maquinaria y equipos de última generación para sus propias líneas de producción.
Después de 1956, la dirección de Panasonic entró en una etapa de rápido desarrollo. El plan de Konosuke en ese momento era cuadriplicar la cantidad en cinco años, de 20 mil millones a 80 mil millones (más tarde llegó a 654,38 mil millones). Después de 1955, el comercio de exportación de Panasonic creció rápidamente. En 1961, con el desarrollo de Panasonic, Konosuke, de 66 años, anunció su dimisión como presidente (director general) y se convirtió en presidente (presidente), completando con éxito la transferencia de los derechos de gestión.
Aunque Konosuke cedió los derechos de gestión, no abandonó la empresa. Tres años después (1964), las operaciones de Panasonic encontraron dificultades. Las empresas japonesas tienen un evidente exceso de capacidad, muchas empresas han quebrado una tras otra y Panasonic también tiene retrasos y déficits. En ese momento, Konosuke volvió a organizar un simposio entre agentes de Matsushita y gente experimentada. En ese momento, descubrió que más de 170 de los más de 200 fabricantes de Panasonic estaban perdiendo dinero y el simposio casi se convirtió en una reunión de quejas. Konosuke se disculpó sinceramente con los asistentes y discutió formas de mejorar el negocio después de un entendimiento mutuo. Desde entonces, independientemente de sus 69 años, reemplazó temporalmente al jefe del departamento de ventas, Yaskawa Hiōtoshi, y estuvo en la primera línea de ventas, presidiendo la reforma general de las operaciones de ventas de Panasonic. Esta reforma realmente implementó el concepto de servicio de dar prioridad al cliente y Panasonic una vez más se puso a la vanguardia del desarrollo económico de Japón.
Con mejoras en el comercio y el compromiso de Japón de unirse a la Organización Mundial del Comercio (entonces llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio), Japón liberalizó el capital en 1967. Ante esta situación, Konosuke propuso nuevos objetivos a corto plazo para Panasonic: eliminar el desperdicio, crear prosperidad, actualizar conceptos, iniciar un nuevo negocio y, en 5 años, superar a Europa y alcanzar a Estados Unidos en términos de eficiencia operativa y empleados. salarios.
En 1971, el salario de Panasonic realmente había cumplido sus expectativas de "superar a Europa y alcanzar a Estados Unidos".
Comprometidos con el bienestar social
En 1968, Panasonic celebró su 50 aniversario. Desde entonces, Panasonic ha evolucionado conscientemente hacia la responsabilidad social al hacer negocios. Bajo los auspicios de Konosuke, se estableció la Reishan Expo con el tema de conmemorar la Restauración Meiji, y Panasonic también donó 5 mil millones de yuanes (pagados durante 15 años) al Fondo de Prevención de Accidentes de Tráfico para Niños. En vista del desarrollo desigual en todo Japón, Panasonic ha adoptado medidas especiales de distribución de fábricas, es decir, estableciendo fábricas en áreas subdesarrolladas con un desarrollo insuficiente y una gran disminución de la población. Aunque establecer fábricas en áreas subdesarrolladas (como Kagoshima) aumentará los costos comerciales, puede promover el desarrollo económico y social local. En 1971, Konosuke se desempeñó como presidente de la Fundación para la Conservación de las Aves (Bird Culture es una cultura arqueológica famosa en Nara, Japón, equivalente a la dinastía Sui en China, y la Fundación es el nombre de la fundación en Japón), dedicada a la preservación del patrimonio histórico y promoción del legado espiritual japonés.
En 1973, Konosuke Matsushita, de 80 años, decidió dimitir como presidente y desempeñarse únicamente como consultor. Pero todavía no dejó de pensar y socializar. Al contrario, se preocupa más por los asuntos sociales y piensa más en la gestión. Cuando dimitió como presidente, donó 5.000 millones de yuanes a fondos de bienestar social. En 1979, visitó China y le propuso la idea de establecer una empresa de electrónica a través de una empresa conjunta chino-japonesa. En 1980, Konosuke estableció la "Escuela Panasonic de Ciencias Políticas y Economía" para cultivar nuevos talentos para el futuro. En 1983, Konosuke se desempeñó como presidente de la Fundación Internacional de Ciencia y Tecnología y presidente de la Asociación del Siglo XXI. En 1988, Konosuke donó 100.000 acciones de Panasonic al Consorcio Tecnológico Internacional. Un gran número de donaciones, actividades benéficas y de bienestar público consumen casi todo el tiempo de las personas mayores y la mayor parte de sus recursos económicos. Los pensamientos sobre la gestión empresarial, la gestión nacional y el desarrollo social se convirtieron en los temas de sus escritos durante este período. El 27 de abril de 1989 falleció Konosuke Matsushita.
Las hazañas de Konosuke Matsushita llamaron la atención del mundo. En septiembre de 1958, la revista estadounidense "Time" publicó una introducción al inventor Konosuke Matsushita, enfatizando que él no solo se dedicaba a los negocios, sino que también se dedicaba a la investigación en los campos espiritual y social, observando el mundo desde una perspectiva diferente a aquella. de los operadores ordinarios. En febrero de 1962, Konosuke Matsushita se convirtió en el personaje de portada de la revista Time. Al año siguiente, la pareja asistió a una ceremonia para celebrar el 40 aniversario de la revista Time. Del 65438 al 0964, la revista Life informó sobre Konosuke. Estas revistas enfatizaron particularmente el papel de Kono Yosuke como pensador y humanista, viéndolo tanto como Ford como Horatio. Horatio
Alger, 1932-1899, escribió una gran cantidad de folletos inspiradores y vendió 20 millones de copias.
En Japón, Matsushita Konosuke es considerado el líder en la industria de electrodomésticos. Ha recibido numerosos honores en su vida. Ha ganado cinco medallas japonesas (Medalla Blue Shoubao, Medalla de luz de piedra del sol naciente de segundo nivel, Medalla Ruibao de primer nivel, Medalla del sol naciente de primer nivel y Medalla de flor de Tung del sol naciente de primer nivel. ). Ha recibido honores o títulos en Brasil, Bélgica, Malasia, España y otros países. Como desertor que solo asistió al cuarto grado de la escuela primaria, escribió incansablemente (en su mayoría dictados por otros) y escribió muchos artículos sencillos y filosóficos. "The Complete Business Works of Matsushita Konosuke", editado y publicado por Taipei Celebrity Publishing Company, tiene 25 volúmenes (incluidos 2 volúmenes de entrevistas y 2 volúmenes de comentarios de académicos). En 1965, Matsushita Konosuke recibió un doctorado honoris causa en derecho de Waseda de Japón. Universidad por su continua exploración en gestión empresarial y recibió un doctorado honorario de la Universidad de Maryland en 1986.
La experiencia personal de Kunosuke Matsushita tuvo un gran impacto en su forma de pensar. Aprendiz desde niño le ayudó a desarrollar las cualidades básicas de un hombre de negocios. Después de sufrir ahogamientos, accidentes automovilísticos y tuberculosis, soportó diversas penurias, de las que desarrolló el fatalismo de un líder.