Las alianzas estratégicas industriales se encuentran en un entorno económico y social interno y externo en constante cambio. La incertidumbre y la complejidad de este entorno pueden causar fácilmente ciertas pérdidas a los miembros de la alianza estratégica. , y esta posibilidad de pérdida es el riesgo de alianzas estratégicas. El siguiente es mi artículo sobre la connotación y características de las alianzas estratégicas corporativas. Para obtener más detalles, preste atención a Graduación de Zhiwang.
Resumen: En la feroz competencia del mercado, para sobrevivir y desarrollarse mejor, las empresas han establecido alianzas estratégicas una tras otra y han utilizado las ventajas competitivas generales de la alianza para apoderarse del mercado. Al mismo tiempo, las empresas miembros de la alianza inevitablemente enfrentan diversos riesgos, que se ven afectados principalmente por factores como objetivos inconsistentes de las empresas miembros, selección incorrecta de socios estratégicos y dificultades para coordinar intereses entre los miembros. Para prevenir riesgos de manera efectiva, es necesario coordinar y unificar los objetivos de la alianza, seleccionar cuidadosamente socios estratégicos y establecer mecanismos de coordinación y moderación de intereses.
Palabras clave: alianza estratégica empresarial; riesgo de alianza; socio
1. La connotación de alianza estratégica empresarial
La alianza estratégica empresarial es la base de la cooperación empresarial moderna y competencia La forma organizativa es una elección estratégica que realiza una empresa para afrontar mejor la competencia feroz. Específicamente, una alianza estratégica empresarial es una asociación empresarial estable y a largo plazo formada por dos o más empresas completamente independientes en forma de acuerdo o participación accionaria para perseguir los objetivos estratégicos de compartir recursos, compartir riesgos y ventajas complementarias entre empresas. , se logrará una situación beneficiosa para todas las empresas miembros de la alianza estratégica. Al establecer alianzas estratégicas corporativas, podemos ampliar nuestro alcance comercial, reducir los costos operativos, dispersar los riesgos comerciales hasta cierto punto, ayudar a las empresas a ingresar a nuevas industrias o campos y mejorar su competitividad en el mercado. Aunque las alianzas estratégicas corporativas tienen muchas ventajas, todavía existen muchos casos de fracaso durante su desarrollo. La razón es que los riesgos de alianza en el proceso de formación y desarrollo de alianzas estratégicas corporativas siguen siendo una razón muy importante para el fracaso de la alianza.
II. Riesgos y características de las alianzas estratégicas empresariales
(1) Riesgos de las alianzas estratégicas empresariales
Dado que las alianzas estratégicas están compuestas por empresas completamente independientes, la alianza Su carácter dinámico y abierto determina que inevitablemente enfrentará diversos riesgos durante su formación y desarrollo. Las alianzas estratégicas empresariales se encuentran en un entorno económico y social interno y externo en constante cambio. La incertidumbre y la complejidad de este entorno pueden causar fácilmente ciertas pérdidas a las empresas miembros dentro de la alianza estratégica, y la posibilidad de tales pérdidas es el riesgo de la alianza estratégica empresarial. . Por lo tanto, las empresas independientes deben prestar especial atención a los riesgos de las alianzas mientras buscan beneficios al unirse a alianzas estratégicas.
(2) Características de los riesgos de las alianzas estratégicas corporativas
1.
Los riesgos de alianza que enfrentan las empresas en alianzas estratégicas son tanto objetivos como subjetivos. Por un lado, el objetivo subjetivo de las empresas que se unen a alianzas estratégicas es obtener beneficios de la alianza, y los riesgos de la alianza que asumen no son deseos subjetivos, sino riesgos que deben afrontarse objetivamente. Si la fortaleza integral de una empresa mejora significativamente después de unirse a la alianza, inevitablemente atraerá la atención de las empresas líderes en la industria e incluso la suprimirá. Este riesgo existe objetivamente debido a la alianza. Por otro lado, antes de unirse a una alianza estratégica, las empresas toman decisiones equivocadas porque no realizan suficientes investigaciones y análisis, o se dejan engañar por información errónea, lo que no sólo no genera los beneficios esperados para la empresa, sino que también trae consecuencias negativas para la empresa. la empresa. Una cierta pérdida. Este riesgo lo determina la propia empresa y es obviamente subjetivo.
2.
El riesgo en sí es muy incierto, y la incertidumbre de los riesgos de la alianza se debe principalmente a factores aleatorios e información insuficiente. La selección de socios y estrategias de alianza se ve afectada hasta cierto punto por factores aleatorios. Las incertidumbres que generan generalmente se pueden estimar y medir, y luego se pueden tomar medidas para corregirlas. Sin embargo, la falta de información siempre existirá, lo que hace que ninguna empresa pueda tener toda la información que necesita. La falta de cierta información impide que las empresas realicen análisis exhaustivos, lo que dificulta medir los riesgos de incertidumbre causados por información insuficiente.
3.
El riesgo en sí es una incertidumbre que puede provocar pérdidas.
Los riesgos de las alianzas estratégicas empresariales se manifiestan principalmente en las posibles pérdidas para las empresas miembros de la alianza, es decir, tendrán un impacto negativo en la empresa. En el caso de las alianzas tecnológicas, la I+D puede fracasar porque los nuevos productos desarrollados no satisfacen eficazmente las necesidades de los consumidores. Para las alianzas de recursos, puede haber empresas que no tenían ciertos recursos en el pasado. A través de la alianza, pueden dominar los recursos correspondientes y luego aprovechar las ventajas de los recursos de otras empresas de la alianza, lo que resulta en la pérdida de las empresas ventajosas originales. .
4. Teoría de la Relatividad
Diferentes alianzas estratégicas empresariales, o diferentes empresas miembros de una misma alianza, tienen diferentes tolerancias al riesgo, es decir, tienen características de relatividad. Cada empresa miembro de la alianza tiene sus propias ventajas en tecnología, capital, experiencia de gestión, mercado y otros aspectos. Cuando una alianza enfrenta riesgos financieros, como portador de riesgos, la capacidad de cada empresa miembro para afrontar el riesgo ciertamente será diferente. Las empresas miembro con fondos suficientes y estructuras razonables pueden afrontarlo mejor, mientras que las empresas miembro con menos fondos soportarán mayores riesgos y les resultará más difícil afrontarlo.
3. Factores que afectan el riesgo de las alianzas estratégicas corporativas
(1) Los objetivos de las alianzas corporativas son diferentes
La razón por la que las empresas eligen alianzas debe ser por uno o alguien No hay nada malo en esto en sí mismo. Sin embargo, si los objetivos de la alianza no están unificados y existen diferencias importantes entre las empresas miembros, la alianza no podrá formar sinergia y la dirección de desarrollo de la alianza no será clara. Por ejemplo, algunas empresas miembro se unen a la alianza sólo para obtener el nombre de un miembro de la alianza y en realidad no participan en las operaciones específicas de la alianza. Esta alianza formal existe sólo de nombre y no tiene significado práctico. También hay algunas empresas que se unen a la alianza para obtener beneficios de la alianza, pero no están dispuestas a pagar ni contribuir a la alianza. Para aquellas empresas miembro que han hecho contribuciones, una evidente injusticia les impide obtener los beneficios que merecen de la alianza, lo que en última instancia conduce a la desintegración y el fracaso de la alianza.
(2) Errores en la selección de socios estratégicos
La clave del éxito de una alianza estratégica es con qué empresa o empresas elige una empresa para formar una alianza estratégica. Muchas empresas no realizan un análisis y una selección cuidadosos antes de seleccionar socios y formar alianzas estratégicas, y no realizan investigaciones profundas y detalladas sobre la competitividad central, la cultura corporativa, las motivaciones de alianza, etc. de sus socios. Si no comprende a los socios de la alianza estratégica, puede cometer errores en la selección, que incluso pueden afectar seriamente el mantenimiento y desarrollo de toda la alianza. Por ejemplo, una determinada empresa no tiene suficiente experiencia en operaciones en el extranjero, pero al seleccionar socios de alianza estratégica, no lleva a cabo una investigación y un análisis detallados de la experiencia y las capacidades de las operaciones en el extranjero de la empresa asociada, y solo se queda en la impresión superficial, de modo que la El socio seleccionado no tiene la experiencia y capacidad de gestión que necesita, lo que impide lograr efectos de alianza. Además, si no se llega a un entendimiento con los socios, incluso si los socios tienen las capacidades necesarias, perderán la base de la alianza porque no pueden o no quieren brindar el apoyo correspondiente.
(3) Es difícil coordinar los intereses entre los miembros
Que la operación y el desarrollo de la alianza estratégica empresarial puedan lograr los resultados esperados depende de la coordinación de intereses entre los empresas miembro de la alianza. La mala coordinación de intereses entre muchas empresas miembros de la alianza ha dado lugar a serios desacuerdos. Muchas veces hay una empresa que cree que paga más y obtiene menos beneficios, y la distribución de beneficios dentro de la alianza es injusta, lo que conduce a una resistencia pasiva y afecta el desarrollo sostenible y saludable de la alianza estratégica. También hay algunas empresas miembro cuya comprensión y predicción de sus propios esfuerzos e intereses son falsas, poco objetivas e inexactas. Cuando los beneficios reales son inferiores a los esperados, se genera insatisfacción y negligencia, lo que no favorece la cooperación entre las empresas miembro.
IV.Medidas de prevención de riesgos para alianzas estratégicas empresariales
(A) Coordinar y unificar los objetivos de la alianza
Únicamente cuando se cumplan los objetivos de las empresas integrantes. La alianza está coordinada, ¿puede la formación de unir fuerzas para afianzarse y desarrollarse en el mercado con la ventaja competitiva general de la alianza? En primer lugar, las empresas deben investigar y analizar exhaustivamente sus propias debilidades o áreas de mejora, y luego determinar las necesidades y objetivos de la alianza. En segundo lugar, realizar consultas exhaustivas con otras empresas miembros de la alianza, analizar y conocer las partes de la alianza que tienen el mismo propósito entre cada empresa miembro, y fortalecerlas y resaltarlas.
En tercer lugar, prestar mucha atención a los cambios dinámicos en los objetivos de la empresa y otros miembros de la alianza de manera oportuna, evitar la evolución de la alineación inicial de objetivos hacia desacuerdos y conflictos, y llevar a cabo una comunicación y coordinación interna efectiva de manera oportuna. A través de la coordinación, intentamos mantener la coherencia de los objetivos de la alianza tanto como sea posible, garantizar de manera efectiva que todas las empresas miembro estén sincronizadas y verdaderamente desempeñen el papel de la alianza.
(2) Seleccionar cuidadosamente los socios estratégicos
La selección de socios estratégicos es el requisito previo para el éxito o el fracaso de la alianza. ¿Para encontrarlo? ¿Ideas afines? Los socios estratégicos deben seleccionarse y determinarse cuidadosamente. En primer lugar, es necesario analizar las necesidades de alianza de la propia empresa y utilizarlas como estándares y condiciones de alianza para medir socios alternativos. En segundo lugar, realice una investigación exhaustiva para encontrar socios potenciales que puedan satisfacer las necesidades del negocio y su capacidad para satisfacer esas necesidades. También es importante comprender las necesidades de los socios potenciales y la capacidad de nuestra empresa para satisfacer sus necesidades. En tercer lugar, centrarse en analizar la situación de los socios potenciales en términos de objetivos de la alianza, beneficios esperados, cultura corporativa, etc., y realizar análisis comparativos con la empresa para buscar puntos en común reservando al mismo tiempo las diferencias, aclarar las bases para la cooperación e identificar socios. Cuarto, una vez establecida la alianza, aún es necesario prestar mucha atención a la situación relevante de los socios, realizar un seguimiento y análisis dinámicos, agregar rápidamente nuevos socios, eliminar empresas cooperativas inapropiadas y mantener siempre la vitalidad de la alianza.
(3) Establecer un mecanismo de coordinación y restricción de intereses
Los conflictos de intereses entre las empresas miembros de una alianza estratégica son el mayor obstáculo para la cooperación de la alianza. Si se permite que el conflicto se intensifique, afectará gravemente el funcionamiento y el éxito de la alianza. Por tanto, es necesario establecer un mecanismo de coordinación y moderación de intereses dentro de la alianza. Podemos discutir y estudiar abiertamente los intereses de las empresas miembros, para que las empresas puedan comprender plenamente los intereses de otras empresas miembros y brindarles respeto y apoyo. Coordinar las diferencias de intereses y los conflictos entre las empresas miembro y guiar a las empresas miembro para que busquen coherencia e intereses a largo plazo. Al mismo tiempo, adoptaremos estrictas medidas restrictivas y punitivas para regular aquellas empresas egoístas que ignoran los intereses de otros miembros de la alianza y estandarizaremos su comportamiento irrazonable de búsqueda de ganancias. Al establecer un mecanismo de coordinación y moderación de intereses dentro de la alianza, guiamos y regulamos el comportamiento de las empresas miembros para garantizar el desarrollo saludable y sostenible de la alianza.
Referencia
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