¡Buenos días! Hoy hay tantos líderes asistiendo al seminario de Haier. Estoy muy feliz y conmovido porque hoy es domingo. ¡El ministro de Asuntos Exteriores, Li Zhaoxing, también está aquí! Es fin de año y los líderes están muy ocupados en el trabajo. ¡Asistir hoy a la reunión de Haier es el mayor apoyo para Haier! Además, durante los 21 años de desarrollo de Haier, todos los líderes aquí nos han brindado mucha ayuda y apoyo. ¡Me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento!
El seminario de hoy trata sobre la nueva dirección de desarrollo estratégico de Haier, a saber: estrategia de marca global. Esta es la estrategia que implementaremos a partir del próximo año. Este tema es nuevo no sólo para Haier, sino también para las empresas de todo el país. Como Haier, siento que he entrado en una dura batalla antes de tiempo.
1. ¿Por qué deberíamos llevar a cabo este tipo de estrategia de marca global?
Principalmente por la situación de integración económica global. Después de unirse a la OMC, si miras el mercado, no encontrarás ningún mercado en el mundo que no sea un mercado internacional. Antes de unirme a la OMC, algunos líderes empresariales me dijeron que cuando vinieran empresas extranjeras, que ocuparan las grandes ciudades y yo me iría al campo. Ahora, ya sea en zonas urbanas o rurales, el mercado interno de China se ha convertido en parte del mercado internacional. Bangladesh es uno de los 49 países más pobres del mundo, pero existe competencia de marcas de renombre internacional. Por lo tanto, este es un problema del que no se puede dar marcha atrás y debe resolverse. La señal de ganar en la competencia global es la marca, por lo que debemos operar una marca global, pero si queremos construir una marca internacional, debemos analizar nuestra estrategia de marca global;
En términos de capacidades operativas globales, nuestras marcas rivales de renombre internacional tienen redes de mercado globales y cualidades competitivas globales que nosotros no poseemos. Hemos explorado mucho antes y nuestra última etapa se llama etapa estratégica internacional. Hay muchas similitudes entre la estrategia de internacionalización y la estrategia de marca global, pero también hay diferencias esenciales: la etapa de estrategia de internacionalización se basa en China y se irradia por todo el mundo, mientras que la etapa de estrategia de marca global consiste en formar su propia marca en el país local. Entonces, es muy diferente. La etapa de estrategia internacional se centró principalmente en la exportación, y ahora construye su propia marca a nivel local.
En segundo lugar, Haier tiene que superar tres obstáculos para implementar su estrategia de marca global.
Desde nuestra fundación en 1984, solo hemos aprovechado las oportunidades nacionales, pero para completar la marca global. estrategia, todavía queda un largo camino por recorrer. En la etapa de estrategia de marca global, todavía es muy difícil para Haier. Creo que hay al menos tres obstáculos que superar:
El primer nivel es desde la clasificación hasta llegar a la final.
Es una cuestión de si las empresas chinas están calificadas en el mercado globalizado e internacional, y mucho menos de participar en la final. Al igual que en los Juegos Olímpicos, si quieres participar en el salto de altura, el estándar de entrada puede ser 2 metros. Ahora solo puedes saltar 1,8 metros y ni siquiera estás calificado para participar.
La calificación comienza con la resolución del problema de diseño. Haier tiene 30 bases de fabricación en todo el mundo y se necesitará un gran esfuerzo para cubrir el mundo. Hay muchas razones por las que nuestras ganancias han disminuido en los últimos años, pero esta es una razón importante. Globalizarse y hacer publicidad de marca es imposible sin dinero. Las empresas extranjeras que llegan a China ya han completado su despliegue en varias partes del mundo, y China fue la última en entrar al mercado. Puede utilizar sus cientos de años de ahorros y fortaleza para hacer un buen trabajo en el mercado chino. Sólo tenemos 20 años y concentrar esta fuerza en tantos mercados mundiales es una limitación para nosotros. La gente se centra en atacar el mercado chino con diez y nosotros atacamos el mercado con uno. Necesitamos establecer un sistema de marketing tres en uno para crear marcas locales reconocidas. Así que apenas hemos comenzado y el camino por recorrer es todavía largo y difícil. Una gran empresa multinacional llegó a China y sufrió pérdidas estratégicas durante cinco años. Según se informa, se volvieron rentables este año, pero ya han pasado nueve años. Una empresa de este tamaño tarda nueve años.
¿Qué pasa con nosotros? Entonces siento que esta es una batalla que recién comienza. Nuestro crecimiento en la globalización tendrá impactos a largo plazo en el crecimiento y las ganancias.
Desde la perspectiva de la competitividad global de las empresas, es necesario mejorar la competitividad de los productos y de las empresas.
La competitividad de los productos incluye la calidad del producto y la investigación y desarrollo del producto. En términos de calidad, todas las empresas chinas cuentan con sistemas de gestión de calidad, pero el sistema de gestión de calidad actual dificulta la entrada al mercado internacional. ¿Por qué? Es posible que sólo estés produciendo a pequeña escala. ¿Qué nivel de calidad se requiere ahora? Incluso con grandes cantidades, múltiples variedades y múltiples productos nuevos, aún podemos satisfacer las necesidades de los usuarios en diferentes países y regiones. Sólo este tipo de sistema de garantía de calidad que cumpla con los requisitos de la globalización puede llegar a la final. Tener alta calidad es la calificación para ingresar. Si no puedes hacer eso, el mercado te abandonará. Por ejemplo, si un producto vendido en Nueva York llega al hogar de un usuario para recibir servicio, el costo promedio para la empresa es de $75. Si vendes este producto por $150, no puedo repararlo por el mismo precio que el producto. Es imposible reparar el producto por la mitad de 300$. Si no puedes hacer esto, no podrás ser dueño del mercado y ni siquiera calificarás para la final.
Lo mismo ocurre con la I+D. Sólo se pueden seleccionar aquellas que tengan cualidades básicas para competir, como patentes, estándares, etc. Tenemos la mayor cantidad de patentes entre las empresas chinas de electrodomésticos y también tenemos la mayor cantidad de patentes de invención. Las empresas chinas de electrodomésticos, incluidas todas las empresas chinas, han sido preseleccionadas para dos estándares internacionales, y nosotros somos los primeros. Antes de eso, no teníamos eso, por lo que debería ser bastante bueno. Pero es sólo una condición básica para ingresar al mercado internacional, o es una condición necesaria para la competencia, pero no es una condición suficiente. La condición suficiente es que debes convertir esta patente en un producto diferenciado en el mercado. De hecho, así es como se establecen las normas internacionales. Por ejemplo, las normas para las paredes antielectricidad para calentadores de agua eléctricos se deben a que en el pasado, los calentadores de agua en los países desarrollados no consideraban la seguridad de la electricidad porque el sistema de circuito era muy seguro, mientras que los países en desarrollo no lo hacían. Por ejemplo, las estadísticas de China muestran que el 52% de los hogares de todo el país tienen conexiones a tierra deficientes o sin conexión a tierra, y algunos cables incluso están conectados a tuberías de agua, lo cual es muy peligroso. Si no está conectado a tierra, el cable de tierra puede tener corriente y transmitirse al calentador de agua, lo que puede causar problemas. Por lo tanto, cuando nuestra caldera eléctrica de pared está en uso, no importa si el cable de tierra o los cables de arriba están cargados, el agua que sale está descargada.
¿Qué tan diferenciados pueden ser nuestros productos? ¿Es diferenciación de productos nacionales o diferenciación global? Nuestro objetivo es la diferenciación global. Ahora nuestras lavadoras sin detergente están funcionando muy bien y los gobiernos de todo el mundo definitivamente apoyarán este tipo de trabajo. ¿Por qué? El polvo para lavar ropa contamina gravemente el medio ambiente. No hay contaminación en una lavadora sin detergente en polvo. Además, puede ahorrar mucha agua. Por ahora, todavía necesitamos obtener muestras de agua de todo el mundo porque el diseño de la lavadora debe depender de las características del agua local. Por ejemplo, cuando vamos a la India, las ventas son buenas en Nueva Delhi, India, pero no en Mumbai. Así que ahora el problema que tenemos que resolver es que la lavadora se pueda usar en cualquier parte del mundo sin detergente, para que así sea. Podemos venderlo en todo el mundo.
Para participar en la competencia internacional, la competitividad de las operaciones empresariales es muy importante. Todo se reduce a tres flujos: logística, flujo de capital y flujo de información. Nos va bien en China, pero todavía hay una brecha en el mundo.
Por ejemplo, en logística, somos una empresa de base de demostración de logística china determinada por la Asociación de Logística de China. No somos malos a nivel nacional, pero tampoco somos malos en el mercado internacional. ¿Por qué? Porque el propósito de ser preseleccionado es ingresar a la red logística global, pero para ingresar a la final hay que asegurarse de que la mercancía no aterrice. De hecho, después de ingresar al mercado internacional, incluso si tiene un almacén, no puede permitírselo. En la Zona Franca de Qingdao, alquilar un metro cuadrado de almacén cuesta menos de 8 dólares. En Nueva York, cuesta 55 dólares.
En términos de flujo de capital, el flujo de caja positivo es el criterio de inclusión. Ahora China se ha topado con un gran problema. La tasa de morosidad de nuestras empresas chinas es 5. El concepto de 5 es entre 10 y 20 veces mayor que el de los países desarrollados. Una gran cantidad de cuentas por cobrar vencidas generará una gran cantidad de deudas incobrables, por lo que esto se ha convertido en un problema importante que impide que las empresas chinas se conviertan en empresas globales. En términos de flujo de capital, podemos hacerlo a nivel nacional; por ejemplo, somos el único proveedor de efectivo, pero nuestra marca en el extranjero no es lo suficientemente grande, por lo que no se puede hacer.
El otro es el flujo de información, que se reduce a que cada producto tiene un código de barras que se puede rastrear dondequiera que vaya. En China, básicamente es posible combinar el código de persona, el código de objeto y el código de pedido en las grandes ciudades, pero todavía existen grandes problemas en el extranjero.
La llamada logística, flujo de capitales y flujo de información deben, en última instancia, estar respaldados por una buena red de clientes, de lo contrario será imposible que fluyan. Por ejemplo, cuando se va al extranjero, el producto debe ir al almacén porque su red de clientes aún no lo admite. Si está disponible, puedes enviarlo directamente a la tienda. Entonces, cuando se trata de eso, sigue siendo la competitividad de las empresas. Los productos y el marketing deben ser competitivos y reflejar las capacidades generales del sistema. Sólo unas pocas empresas monopolistas están calificadas para entrar en la final de los mercados extranjeros, y se necesitará mucho tiempo de arduo trabajo y lucha para lograr entrar. Este es el primer problema que encontramos.
El segundo obstáculo es: después de llegar a la final, de la ganancia de oportunidad a la ganancia beneficiosa para todos.
Es posible que algunos hayan pasado las calificaciones, pero no lo suficiente para ingresar a la final; otros han ingresado a la final, pero su competitividad no es buena. Si llegamos a la final, ese no es el objetivo. El segundo obstáculo es obtener ganancias, porque llegar a la final no significa obtener ganancias. Si no hay ganancias, habrá pérdidas y eventualmente saldrán, así que esto es lo que podemos hacer desde ganancias de oportunidad hasta ganancias beneficiosas para todos.
Al principio, los beneficios de las empresas chinas eran muy buenos, pero ahora es muy difícil y algunas industrias están perdiendo dinero. ¿Por qué? ¿Cómo ganamos dinero en primer lugar? No depende de la competitividad de nuestras empresas, sino de la situación de reforma y apertura. Resulta que todo el mercado está en blanco. Lo que ganas es lo que puedes vender. Haier no es una excepción. El beneficio inicial de Haier provino de esta oportunidad y la aprovechamos relativamente bien. Por ejemplo, un frigorífico, desde hace casi diez años, puedes venderlo por todo lo que quieras. Y cuando salió al mercado por primera vez, solo el aire acondicionado generó más de mil millones de ganancias cada año durante tres años consecutivos. Se trata de aprovechar la oportunidad, ingresar rápidamente a la diversificación y utilizar la acumulación de capital para ingresar a la internacionalización. Pero ahora es imposible tener una oportunidad tan buena de entrar en la globalización y el resto depende de nosotros.
Creo que no habrá ganancias de oportunidad en el futuro, sino ganancias beneficiosas para todos, es decir, qué tipo de buenos recursos tienes, qué tipo de buenos recursos te brindan otros, se trata de intercambiar. recursos por recursos.
Que el proveedor inicial pueda proporcionarle recursos de alta calidad depende completamente de sus recursos. Para una gran empresa como Intel, lo que le ofrece depende totalmente de usted. Si quieres más, tus perspectivas de desarrollo serán buenas. Los productos que te ofrece son muy buenos y el precio será muy bajo. Si quieres menos cantidad, el precio será el doble. Otros proveedores pueden proporcionar sus patentes de diseño y recursos, pero también depende de la competitividad de su producto.
Lo mismo ocurre con las empresas downstream. Acuda a grandes clientes. Que le ofrezcan la mejor posición depende enteramente de si su producto puede generar más dinero de lo que venden actualmente. Fui a Europa y visité las cadenas de tiendas una por una. Dijimos que los productos de Haier no eran buenos, pero la gente simplemente decía que había cuatro o cinco marcas en mi centro comercial. Puedes entrar. Después de entrar, ingrese el producto que pueda superar. Si lo excede, no ingrese. ¿Cuál es el peor producto que estoy vendiendo en este momento? ¿Cuál es la ganancia bruta que me da? Si puedes pasarlo, le diré que se vaya. De modo que la globalización depende enteramente de la propia competitividad.
Del mismo modo, lo mismo ocurre con los usuarios. Que su producto pueda realizarse depende de si los usuarios pueden pagar por él. Que un usuario pueda pagar depende de si su producto puede brindarle más beneficios que otros productos. El primero es la rentabilidad, la gente comparará: ¿su precio es adecuado para mí? En segundo lugar, depende de si tu producto puede crear para mí un mayor valor añadido, es decir, una mayor diferenciación. Si no lo hace, será difícil obtener ganancias. Por lo tanto, en términos de electrodomésticos, generalmente existen cuatro o cinco grandes marcas internacionales en todo el mundo. Para competir con ellos, necesitamos ser más competitivos.
El tercer obstáculo es: después de obtener ganancias, debemos transformarnos de una cultura única a una multicultural para lograr el desarrollo sostenible.
Solo con la capacidad de ganar-ganar podemos obtener ganancias y tener el potencial para desarrollarnos verdaderamente en el mercado.
Pero la capacidad de ganar-ganar depende de su capacidad para crear demanda más y más rápido que sus competidores. Pero todo depende de la competitividad de las personas y de la competitividad de las personas en todo el mundo, por lo que está la cuestión de la cultura corporativa: cómo pasar de una cultura única a una multicultural.
Haier ha podido desarrollarse hasta el día de hoy porque nuestras oportunidades externas son similares a las de otras empresas. Hay muchas empresas que son mucho mejores que nosotros, pero ahora han desaparecido. Hemos podido desarrollarnos hasta el día de hoy gracias al cuidado y apoyo de nuestros líderes y al esfuerzo de nuestros empleados. Por otro lado, nuestra cultura corporativa ha sido reconocida por todos. El núcleo de nuestra cultura corporativa es la innovación.
Pero nuestra cultura corporativa original estaba arraigada en la cultura tradicional de China y nos enfrentábamos a empleados chinos que hablaban el mismo idioma. Hemos absorbido muchas cosas de la cultura tradicional china, como las "Tres pautas y cinco reglas constantes", que pueden ser la base de nuestra cultura. La primera regla de los tres cardenales es la "moralidad". En la actualidad, muchas empresas y unidades nacionales carecen de una atmósfera de relaciones interpersonales transparentes. La promoción de todos se basa en la competencia y todo es abierto y transparente. De hecho, todos los chinos esperan tener ese entorno, pero ahora, de hecho, muchas empresas no pueden tener éxito debido a la existencia de pequeñas pandillas. Pero para abrir el mercado internacional, todo depende de la competencia. Es competencia abierta y la gente está dispuesta a trabajar. El segundo es ser "favorables a las personas" y todos deben innovar. El tercero es "detenerse en el bien supremo" y el objetivo es infinito. Basándonos en estos tres principios, hemos formulado diferentes estrategias de desarrollo y el espíritu Haier para Haier, lo que también garantiza que Haier pueda ser reconocido por los empleados en China.
Pero internacionalizarse es diferente. Cuando vas al extranjero, la cultura es muy diferente. Por ejemplo, ir a Europa y Estados Unidos es una especie de cultura del ocio, y el ocio es inviolable. Cuando fuimos por primera vez a los Estados Unidos, el Ministro Li Zhaoxing nos brindó un gran apoyo y nos animó personalmente en la ceremonia de inauguración de la fábrica que construimos en Carolina del Sur. Hoy en día, nuestros aires acondicionados estadounidenses se venden muy rápidamente en el mercado estadounidense, de 100 a 500 millones de dólares en tan sólo unos años. Sin embargo, en el proceso de remodelación, la influencia de la cultura está aumentando y esta integración es muy difícil. Cuando vamos a Japón, los japoneses te respetan mucho, pero los japoneses no pueden aceptar nuestra cultura Haier, especialmente la generación mayor, porque el sistema salarial japonés de "serie de mérito anual" entra en conflicto con la cultura de "logro completo" de Haier. Por supuesto, algunas diferencias culturales entre Europa del Este y Oriente Medio también nos traen muchos temas nuevos.
Como resultado, ahora hemos desarrollado un nuevo espíritu corporativo y una nueva forma de trabajar, cuyo propósito es adaptarse al desarrollo de la estrategia global de marca.
El emprendimiento es "crear recursos y hacerse famoso en todo el mundo", que es la mayor diferencia con el emprendimiento original. Uno enfatiza tener su sede en China e irradiarse por todo el mundo, mientras que el nuevo espíritu empresarial enfatiza la globalización y disfruta de una gran reputación en todo el mundo. Pero para ello, la premisa es crear recursos de alta calidad a cambio de recursos acreditados. Drucker dijo una vez: "La innovación es la creación de un recurso". Los materiales utilizados por las dos fábricas son los mismos, pero los precios de los productos son diferentes. En otras palabras, muchas marcas de renombre mundial vienen a China para realizar producción OEM. El producto que le dimos costaba $10, pero podía venderlo por $100. La diferencia de precio fueron los recursos que creó. Para ser precisos, se trata de crear una marca de fama mundial. Esta marca mundialmente famosa debe construirse mediante la innovación y no puede lograrse de la noche a la mañana.
Además, nuestro nuevo método de trabajo es "una persona, una persona, solución rápida". Originalmente, el énfasis principal estaba en la velocidad. Cuando hay muchas oportunidades de mercado y un gran espacio de mercado, la velocidad es la primera prioridad. Aproveche las oportunidades del mercado más rápido. Aunque no esté completamente preparado, el mercado es escaso y definitivamente ganará. Aunque el producto desarrollado fracase, ganará si tiene éxito porque el margen de beneficio es grande.
Pero hoy en día no sólo es necesario tener velocidad, sino también unificar velocidad y precisión, porque el entorno ha cambiado.
Rentanheyi pretende resolver el problema de unificar velocidad y precisión. El "orden" es la primera competitividad en el mercado. Quienes están integrados en él deben obedecer este requisito en el espacio del mercado que está determinado de antemano y no emitido por los superiores, aprovechar las oportunidades de negocios lo más rápido posible y moverse más rápido que los oponentes. generar competitividad.
Rendanheyi resuelve los problemas de gestión interna y expansión del mercado externo. Las empresas chinas nunca han experimentado todas las etapas del proceso de gestión. Puedes comprimir su curso, pero no puedes viajar a través de él. La integración de personas e individuos significa centrarse en los objetivos del mercado externo y fortalecer la gestión interna.
La unidad de hombres y mujeres puede ser aceptada por personas de diferentes orígenes culturales. Porque esta es la ética profesional mínima.
Este innovador modelo de desarrollo es favorecido por muchas escuelas de negocios y círculos de gestión internacionales, pero todos creen que es difícil de implementar.
En resumen, todavía nos enfrentamos a una tarea muy ardua o, en cierto sentido, ¡los últimos 21 años son un nuevo punto de partida! ¡Nos hemos embarcado en un camino difícil pero necesario para las empresas chinas! Parece que ahora es cada vez más difícil hacerlo. Cuando viajo al extranjero, me siento bastante bien la primera vez que salgo, pero después lo encuentro muy difícil. Ahora no puedo echarme atrás aunque quiera y no hay nada que pueda hacer al respecto. Así que es un poco como el reino del budismo zen: hace treinta años, el viejo monje no participaba en el zen y miraba las montañas y los ríos. Después de empezar, mirar montañas no es montaña, y mirar agua no es agua después de la iluminación, mirar montañas y mirar agua no es agua; Éste es el estado del Zen. Ahora estoy en la etapa de "Mirar montañas no es montaña, mirar agua no es agua", así que espero contar con su ayuda para que podamos ver montañas, montañas y agua lo antes posible.
Gracias