Gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas
La gestión de recursos humanos es una cuestión importante a la que se enfrentan las empresas modernas. Cómo desarrollar y gestionar eficazmente los recursos humanos empresariales es una cuestión estratégica relacionada con la supervivencia y el desarrollo de las empresas. En la actualidad, existen problemas y contradicciones importantes en la gestión de recursos humanos empresariales. Para resolver eficazmente estos problemas y contradicciones, las empresas deben adherirse al pensamiento orientado a las personas, establecer un mecanismo científico de empleo, diseñar planes de carrera y de recursos humanos para los empleados y optimizar el personal. estrategias de reclutamiento. , Fortalecer la capacitación organizacional. Crear una cultura corporativa armoniosa.
Con la llegada de la era de la economía del conocimiento, la competencia entre empresas se ve acentuada por la competencia por el talento. La edición especial de 2000 "Empresas del siglo XXI" del "Business Weekly" estadounidense señalaba: "La economía del siglo XXI es una economía de la creatividad, y la creatividad es la fuente de riqueza y crecimiento". ¿De dónde viene la creatividad? La creatividad proviene de los talentos, y los talentos son el primer recurso de una empresa. La calidad y la moral de los empleados se han convertido en la base para la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Sólo obteniendo mejores recursos humanos que los competidores y aprovechando plenamente su energía intelectual puede una empresa ganar la competencia y mantener su ventaja. Por lo tanto, el desarrollo y la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas se ha convertido cada vez más en el factor más importante del desarrollo empresarial.
1. Problemas en la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas
1. Hay desviaciones en la comprensión de la gestión de recursos humanos por parte de los líderes de las pequeñas y medianas empresas.
Aunque la gran mayoría de los líderes empresariales generalmente conceden gran importancia a los talentos, pero debido a las limitaciones de su experiencia profesional, carecen de comprensión de las actividades de gestión de recursos humanos y su valor estratégico. con la gestión de personal tradicional y considerarla como una actividad transaccional que no requiere experiencia especial. Debido a desviaciones en la comprensión del liderazgo, muchas empresas no prestan atención a la construcción de departamentos de gestión de recursos humanos, lo que hace que el departamento de gestión de recursos humanos carezca de garantías organizativas para la toma de decisiones corporativas y actividades efectivas desde una perspectiva estratégica. Muchas pequeñas y medianas empresas ni siquiera cuentan con departamentos o puestos de recursos humanos. La gestión de recursos humanos la realiza únicamente personal de otros departamentos. Incluso si existe un departamento de gestión de recursos humanos, el contenido del trabajo se limita a tareas administrativas. como contratación, pago de salarios y mantenimiento de archivos.
2 El mecanismo de empleo no está estandarizado
Las pequeñas y medianas empresas de mi país a menudo dan importancia a las calificaciones de las personas y desprecian las habilidades de las personas al seleccionar talentos; despreciar la creatividad de la gente. Es difícil que los talentos de alta calidad se destaquen, lo que genera una gran cantidad de desperdicio de recursos humanos. El uso de cuadros no se basa en el mérito, sino más bien en el nepotismo, formando un mecanismo de empleo de "puede subir pero no bajar". Hay ciertas fallas en la selección, uso, evaluación de objetivos, métodos y medios de los cuadros empresariales. Especialmente en las pequeñas y medianas empresas estatales, a menudo se utilizan métodos administrativos para seleccionar talentos, y hay muchos factores humanos y subjetivos, y los límites entre competencia e incompetencia se desdibujan, lo que en última instancia conduce al hundimiento y la pérdida de. talentos con capacidades de alta calidad, pioneras e innovadoras.
3 No prestar suficiente atención a la planificación de recursos humanos
La demanda de talentos de muchas pequeñas y medianas empresas se debe principalmente a las necesidades urgentes de las empresas reales. Más que una estrategia de reserva de talento. Debido a la falta de una planificación eficaz, a menudo se producen retrasos en el personal y escasez de talento en las empresas, lo que dificulta que muchas tareas se lleven a cabo de forma continua y eficaz. Dado que la formación de conocimientos y habilidades tiene un camino especial, que está estrechamente relacionado con la experiencia de crecimiento, la formación académica y el modelo mental de un individuo, las habilidades y el espíritu creativo de los empleados son difíciles de replicar. Por lo tanto, la falta de talentos de alta calidad es clave. Las posiciones a menudo crean problemas para las empresas y generan pérdidas significativas. Según información relevante. Si una empresa pierde a un empleado principal en un puesto importante, se necesitarán al menos 2 meses de tiempo y 4 meses de salario para encontrar un nuevo candidato adecuado, y también se necesitarán de 3 a 6 meses de capacitación antes de que el nuevo empleado pueda adaptarse. al trabajo y desempeñar un papel. Estos costos pueden ser fatales para una empresa en rápido crecimiento.
4 Es necesario mejorar el trabajo de contratación empresarial
Contratar empleados excelentes e ideales puede reducir eficazmente los costos de gestión y las dificultades de gestión de la empresa, y es una tarea central de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, en realidad, el trabajo de contratación de muchas pequeñas y medianas empresas tiene procesos y métodos. En particular, el reclutamiento y la selección carecen de orientación teórica y se basan básicamente en la experiencia de los reclutadores, y las entrevistas carecen de un diseño cuidadoso. En el concepto de selección se consideran principalmente las calificaciones académicas, la experiencia y las calificaciones del solicitante, y menos la motivación, actitud e identificación del solicitante con la cultura organizacional. Esto trae grandes dificultades a la gestión post-empleo de los empleados.
5 El mecanismo de formación no es perfecto
En la actualidad, el trabajo de formación de las pequeñas y medianas empresas suele estar separado del departamento de gestión de recursos humanos y los cursos de formación de corta duración Generalmente las imparte cada departamento empresarial. La formación se limita a la formación en el puesto de trabajo y, a menudo, se centra en el presente. El departamento de recursos humanos de la empresa aún no ha formulado un plan para cultivar personal técnico y gerentes potenciales que satisfagan las necesidades del desarrollo futuro de la empresa desde la perspectiva del desarrollo de capacidades humanas. A juzgar por el estado actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas, la calidad de los empleados en sí no satisface las necesidades de desarrollo de las empresas y no se pueden descubrir talentos. Sin mencionar el grupo de talentos.
6 Falta de gestión de la planificación de carrera de los empleados
En la actualidad, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas aún no han pensado en la planificación de carrera de los empleados individualmente, y no han incorporado la planificación de carrera del talento. en la gestión corporativa del talento La gestión tampoco logra darse cuenta del valor de inversión de la gestión de la carrera del talento. Existe una evidente asimetría de información entre los empleados de la empresa y el departamento de gestión de recursos humanos. Es imposible que los empleados comprendan todos los puestos de la empresa, las condiciones requeridas para cada puesto y qué condiciones deben cumplir para ser promovidos. Esta asimetría de información hace que los empleados no puedan ver su desarrollo futuro en la empresa. Esto conduce directamente a la falta de motivación de los empleados para aprender, sofoca su potencial y dificulta la mejora de la calidad general de la empresa.
7 Falta de un mecanismo de incentivos eficaz
Desde la reforma y apertura, el sistema de distribución para las pequeñas y medianas empresas ha cambiado mucho, pero todavía hay muchos problemas. En la actualidad, aunque las empresas tienen una mayor autonomía en la asignación, debido a las limitaciones de los conceptos tradicionales y la falta de métodos científicos y sistemáticos de asignación y de métodos estrictos de evaluación e implementación, la implementación de políticas salariales carece de vitalidad, especialmente para las pequeñas y medianas empresas estatales. Empresas de tamaño reducido Los problemas son prominentes, la remuneración no se puede mejorar, la distribución salarial entre el buen trabajo y el mal trabajo no se refleja claramente y el fenómeno del igualitarismo es grave. La falta de diseños de incentivos diversificados y multinivel para algunos trabajadores del conocimiento dificulta que las empresas atraigan y retengan talentos de alto nivel, y también dificulta que los empleados actuales ejerzan su iniciativa y creatividad.
8 La disociación de la gestión de recursos humanos corporativa y la cultura corporativa
El contenido central de la cultura corporativa se refiere principalmente a los pensamientos, la conciencia, el espíritu, las creencias y los valores unificados dentro de la empresa. . La filosofía de gestión contenida en la cultura corporativa y la personalidad corporativa formada por los valores fundamentales de la empresa desempeñan un papel vital en el comportamiento comercial de la empresa. En la actualidad, la construcción de la cultura corporativa de las pequeñas y medianas empresas en mi país se limita a que los líderes griten consignas, publiquen algunas consignas y realicen algunas actividades culturales y deportivas, y eso es todo. La razón fundamental es que el departamento de gestión de recursos humanos de la empresa no ha incorporado la construcción de la cultura corporativa en la gestión de recursos humanos, de modo que la función de poder, la función de orientación, la función de cohesión, la función de incentivo, la función de restricción, la función de revitalización, la función de coordinación y la radiación. Esta función no ha sido bien explorada y no ha sido resumida y aplicada como una ley científica del desarrollo económico en sí. Como resultado, los empleados carecen de un sentido de propiedad y pertenencia y les resulta difícil ejercer su iniciativa subjetiva.
2. Contramedidas para fortalecer la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas
(1) Adherirse al concepto de gestión "orientada a las personas" y respetar la propiedad de los empleados
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Gestión moderna Se cree que las personas son el punto de partida y el destino de la gestión, y todas las actividades de gestión deben basarse en la movilización del entusiasmo y la creatividad de las personas. En el contexto de una competencia de talentos cada vez más intensa, la supervivencia de una organización depende en gran medida de la situación general del equipo de talentos. Construir ventajas en materia de recursos humanos a través de la gestión de recursos humanos y luego mantener la ventaja competitiva de la organización es importante para el éxito de la organización. crecimiento continuo. Por lo tanto, las empresas siempre deben poner a los empleados en el centro, considerarlos como el cuerpo principal de la empresa, establecer la posición dominante de los empleados en la empresa, considerar a todos los miembros de la empresa como recursos a desarrollar y aprovechar el potencial humano. Establecer un concepto de gestión "orientado a las personas" significa respetar el trabajo de los empleados, respetar su personalidad, respetar sus derechos democráticos, respetar su espíritu creativo y hacer un buen uso de las personas, un uso activo y donde sean más adecuadas para su función. Desarrollar un sistema adaptativo para tener en cuenta los intereses de los empleados en diferentes aspectos. En particular, se implementan verdaderamente evaluaciones, incentivos y restricciones justas e imparciales de los empleados para "promover a los capaces y degradar a los mediocres", movilizar el entusiasmo de todo tipo de empleados y liberar el potencial creativo de los empleados. Por ejemplo, proporcionar trabajo desafiante y significativo para los trabajadores del conocimiento y brindar más oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Adoptar el enriquecimiento laboral, darles más autonomía, crearles una buena plataforma de trabajo, estimular su vitalidad y espíritu innovador, para lograr el desarrollo integral y confortable de las personas, y hacer consistentes los objetivos corporativos y los objetivos de desarrollo de los empleados.
(2) Establecer y mejorar un mecanismo científico de empleo para ayudar a los empleados a diseñar planes de carrera.
Establecer un mecanismo de competencia laboral para ascensos y ascensos y un mecanismo de flujo de personal razonable. En primer lugar, es necesario establecer un sistema de competencia de empleados justo, equitativo y basado en el mérito. Solo se seleccionan los talentos, independientemente de las calificaciones académicas y las calificaciones. En segundo lugar, es necesario establecer un desempeño científico y razonable. sistema de evaluación del desempeño, a través de una evaluación justa, equitativa y abierta, utilizar el desempeño de los empleados como base para los ajustes laborales, en tercer lugar, crear un ambiente donde los talentos puedan desempeñarse de manera efectiva, confiar responsabilidades importantes a aquellos con habilidades, experiencia y desempeño sobresaliente; colóquelos en posiciones apropiadas para que sus talentos puedan ser mostrados. A través del mecanismo de empleo científico, no sólo podemos aprovechar al máximo a las personas, sino también permitir que los talentos ejerzan su experiencia, estimular su interés en el trabajo, mejorar su confianza en el trabajo y permitirles dedicarse a trabajar con una actitud positiva y actitud entusiasta y completar su trabajo con alta calidad. Los objetivos corporativos también satisfacen las necesidades de autorrealización de los empleados.
La llamada carrera del empleado se refiere al proceso de desarrollo profesional personal del empleado, incluida la forma, el contenido y las etapas de desarrollo profesional de su vida profesional. Es un proceso de desarrollo continuo y a largo plazo. Cada nuevo empleado tendrá ciertas aspiraciones para el desarrollo profesional futuro y establecerá metas finales y metas por etapas para su propio desarrollo. Al mismo tiempo, creará activamente las condiciones para la realización de sus aspiraciones y objetivos. Sólo cuando las metas personales son consistentes con las metas organizacionales se puede realizar plenamente el potencial de un individuo. En el proceso de selección y empleo, las pequeñas y medianas empresas deben prestar atención a la capacidad real, la calidad psicológica y la buena actitud laboral de los talentos, ayudar a los empleados a diseñar planes de desarrollo profesional y establecer un mecanismo de empleo flexible. Crear todas las condiciones necesarias para que los empleados formen una situación en la que el desarrollo profesional de los empleados y el desarrollo empresarial se combinen y promuevan simultáneamente, de modo que el cultivo y el uso de los recursos humanos se conviertan en la fuerza impulsora fundamental para el desarrollo sostenible de la empresa. Sólo determinando las ideas profesionales de los empleados podremos aprovechar plenamente el potencial de cada empleado. Por lo tanto, las empresas deben construir un escenario para que los empleados muestren sus talentos y se den cuenta de su autoestima. Al mismo tiempo, deben saber guiar a los empleados para que puedan encontrar un camino de desarrollo en la empresa y brindarles espacio y opciones. crecer dentro de la empresa. El departamento de gestión de recursos humanos debe diseñar planes de carrera para los empleados, elaborar varios puestos de trabajo y tablas de estado de los recursos humanos en la empresa, proporcionar a los empleados caminos claros y permitirles comprender claramente la descripción y el análisis del trabajo de cada puesto de trabajo y comprender cómo hacerlo. ¿Qué calificaciones y habilidades se requieren para este puesto? Las empresas también deben proporcionar a los empleados dos canales de promoción, la línea de gestión y la línea de expertos. Los empleados pueden elegir diferentes rutas de desarrollo en función de sus capacidades e intereses personales para aclarar la dirección de su desarrollo profesional.
(3) Fortalecer la planificación de los recursos humanos corporativos
Para que las pequeñas y medianas empresas prosperen y alcancen un desarrollo sostenible, deben planificar los temas de gestión de recursos humanos desde un punto de vista estratégico. perspectiva. Debido a la expansión de la escala empresarial, la rotación de personal, el aumento de nuevos negocios, mejoras tecnológicas, actualizaciones de productos, etc., las necesidades de personal dentro de la empresa a menudo cambian, y el estado de la demanda interna de recursos humanos y el estado de la capacidad existente de los recursos humanos de La empresa debe revisarse periódicamente y hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos. Según la clasificación de James Maverick en los Estados Unidos, los empleados generalmente se dividen en cuatro categorías: (1) Empleados principales. Por ejemplo, investigadores con resultados de investigación de proyectos y gestores experimentados. (2) Personal que puede ser reemplazado con un gran costo para la empresa. Por ejemplo, especialistas en marketing con buenas relaciones con los clientes. (3) Personal reemplazable. (4) El personal puede ser reemplazado en cualquier momento. Para la primera y segunda categoría de empleados, son recursos escasos. Las empresas deben fortalecer la gestión de riesgos y no compensar la pérdida inmediatamente cuando no hay vacantes, deben establecer una reserva de talento y un escalón de talento. De esta manera, se puede evitar eficazmente la situación laboral pasiva causada por el cambio de trabajo del personal.
(4) Optimizar las estrategias de selección de personal
Para obtener talentos excelentes y adecuados, las empresas deben mejorar su labor de selección de personal. El primero es mejorar los métodos de selección y contratación y prestar atención al diseño de entrevistas y otros aspectos. La selección de métodos de contratación debe basarse en la situación real de la empresa. Es necesario considerar no solo el costo de contratar talentos, sino también cómo reclutar talentos adecuados a las necesidades de desarrollo de la empresa. Las entrevistas son una parte importante de la contratación de talentos. Durante las entrevistas, no se puede simplemente enfatizar la experiencia laboral de los talentos y la cantidad de años que han trabajado en el trabajo. En cambio, se deben considerar de manera integral aspectos como la experiencia y las calificaciones académicas potenciales. y habilidades, posiciones y talentos.
Reclute talentos en diferentes niveles para trabajos en diferentes niveles para evitar sobreestimar los talentos y subutilizar los talentos altos, lo que resulta en un desperdicio de talentos. El segundo es prestar atención a hacer coincidir los talentos con las necesidades de las empresas y evitar perseguir ciegamente calificaciones académicas más altas. Se debe prestar atención a factores como los valores de los empleados, los intereses profesionales, las cualidades integrales, el potencial y la responsabilidad moral, así como los valores culturales de la empresa. En tercer lugar, a la hora de contratar, debemos prestar atención a las recomendaciones de los empleados internos. Dado que los empleados internos conocen mejor la cultura y las necesidades de la empresa y también conocen mejor a los candidatos, este método no sólo es económico, sino también muy fiable. Por ejemplo, uTStarcom tiene una tradición de "búsqueda de talentos para todos los empleados". El 50% de sus empleados son recomendados por empleados internos, y esta proporción es aún mayor entre el personal de I+D. Para los recomendadores, la empresa ofrece premios materiales como Bole Ranking y Information Awards.
(5) Llevar a cabo de manera efectiva capacitación organizacional para ayudar a los empleados a mejorar sus capacidades de desarrollo profesional.
Las empresas, al realizar capacitación de empleados, deben darse cuenta de que la inversión en capacitación de empleados no es solo no sólo un costo, sino también una inversión en el desarrollo de recursos humanos. Es una inversión que trae mayores retornos. Para los empleados, los empleados de la empresa también deben tratar correctamente la formación. Como organización, la empresa proporciona un espacio vital para los empleados individuales. El desarrollo empresarial también proporciona a los empleados un espacio de desarrollo. Al mismo tiempo, el desarrollo de la empresa también requiere el apoyo de la mejora. calidad y habilidades de los empleados. Esto requiere que los empleados manejen la relación entre crecimiento personal y desarrollo organizacional, y la relación entre capacitación corporativa y autoaprendizaje cuando abordan temas de capacitación.
En la organización e implementación de la formación, esta debe ser regular e institucionalizada, y se debe prestar atención a combinar las necesidades de la empresa y las necesidades de desarrollo profesional de los empleados. Para los altos directivos y empleados principales, se brinda principalmente capacitación externa y, opcionalmente, se les puede enviar para realizar más estudios e intercambios para actualizar sus conocimientos, mejorar su nivel profesional y ayudarlos a ampliar sus horizontes. La capacitación para los empleados en general es principalmente on-; capacitación en el trabajo, como alentar a los empleados a participar en el autoestudio o estudiar en la Universidad de Hangzhou y la Universidad Nocturna, y contratar académicos de colegios y universidades y expertos en gestión empresarial para que den conferencias de tutoría para reducir los costos de capacitación. Las pequeñas y medianas empresas también deben prestar atención a la función formativa del "aprender haciendo" y al intercambio de empleados, y promover el intercambio de conocimientos y la mejora de las capacidades de los empleados mediante el establecimiento de una cultura de aprendizaje abierta e interactiva. Se puede establecer un "sistema de tutoría" para los nuevos empleados. A través de la influencia sutil de los mentores, los nuevos empleados pueden fortalecer su comprensión de la cultura corporativa y su identificación y sentido de pertenencia a la empresa. Incrementar su confianza en su futuro dentro del negocio.
(6) Mejorar el sistema salarial y de bienestar de la empresa e implementar un mecanismo de incentivos diferenciados
1 Implantar un sistema salarial diferenciado. Implementar un sistema salarial que combine salarios de beneficios con salarios laborales. Al mismo tiempo, se incorporan al sistema retributivo diversos elementos retributivos como bonificaciones y formación, y se establece un sistema salarial diferenciado para ampliar adecuadamente la brecha. La remuneración de los empleados depende principalmente del puesto desempeñado, el nivel de desempeño y los beneficios corporativos. A nivel de satisfacer diferentes necesidades, recompensas como beneficios y capacitación remunerada se incorporan orgánicamente al sistema salarial, de modo que los empleados, gerentes y operadores puedan obtener lo que necesitan, y el sistema salarial tenga mayor flexibilidad.
2 Implantar un sistema de promoción diferenciado. La teoría de los "dos factores" de Herzberg cree que la alta dirección necesita más desafíos en el trabajo y su núcleo radica en el sentido de logro y autorrealización. A medida que aumenta el nivel de gestión, la necesidad de poder se vuelve más fuerte, por lo que para los gerentes. La necesidad de promoción sigue siendo un factor de motivación importante. Por lo tanto, establecer un sistema de promoción fluido y diferenciado es una garantía importante para retener talentos destacados y empleados clave.
3 Implantar un sistema de bonificación diferenciado. La base de distribución y la proporción de las bonificaciones deben institucionalizarse, y la distribución de las bonificaciones se basa en un estricto sistema de evaluación. El alcance de los incentivos no debe ser demasiado limitado y no debe centrarse solo en motivar a los talentos que escasean y los talentos centrales en la empresa, sino también en los empleados comunes y corrientes con un desempeño laboral sobresaliente. También debería ser recompensado. La distribución de bonificaciones cambia con los beneficios económicos de la empresa, los salarios totales, los ajustes de posición de los empleados y los cambios en el desempeño laboral.
4 Implantar un sistema de incentivos a las opciones sobre acciones. Las opciones sobre acciones se refieren a un derecho otorgado por una empresa a los altos directivos o al personal técnico central. Estos pueden utilizar este derecho para comprar determinadas acciones a un precio previamente acordado en un momento determinado dentro de un período determinado (como 3 años o 5 años). . Una determinada cantidad de acciones de la empresa y venderlas al precio que consideren adecuado. Este sistema de distribución de valor refleja plenamente la importante contribución del conocimiento que poseen los talentos destacados a la creación de valor corporativo. Gracias al incentivo del sistema de opciones sobre acciones, las empresas emergentes que acaban de iniciar su actividad también pueden atraer talentos destacados para competir con las grandes empresas.
(7) Crear una cultura corporativa armoniosa
Una buena cultura corporativa conduce a la realización de la "visión unificada" de la empresa. El famoso pensador de gestión Peter Senge cree en su "La Quinta Disciplina" que la visión es una fuerza profundamente inspirada en los corazones de las personas. Si esta visión es reconocida unánimemente por los miembros de la organización, su poder es simplemente inimaginable. Una determinada cultura corporativa. Muestra el estilo de gestión de la empresa y la estrategia de empleo. En la competencia del mercado actual centrada en los recursos humanos, puede utilizarse como complemento al salario, atrayendo a las personas altamente inteligentes que la empresa necesita para unirse y mejorando la competitividad de los recursos humanos. Por tanto, la construcción de una cultura corporativa no es sólo una charla vacía. El departamento de gestión de recursos humanos debe utilizar incentivos para crear y promover una "gestión cultural" para que los empleados de la empresa puedan inspirarse y tener la influencia de la convergencia de intereses, y reducir o eliminar. las diferencias entre los miembros corporativos y promover mejor la coherencia de derechos, responsabilidades e intereses entre los miembros de la empresa. Cuando se satisfagan las diferentes necesidades de los empleados en todos los niveles de la empresa, vincularán estrechamente su desarrollo con los objetivos de la empresa, se dedicarán de todo corazón al trabajo y la carrera de la empresa y lograrán la armonía en la empresa.