Red idiomática china - lema de vida - Informe de análisis de inversiones de Haier Securities1. Perfil de la empresa Haier Group es una empresa nacional a gran escala que se desarrolló sobre la base de la tecnología de producción de refrigeradores Liebherr de Alemania en 1984 y se desarrolló sobre la base. de la fábrica de refrigeradores de Qingdao. Bajo la dirección de la "estrategia de marca famosa" propuesta por el presidente Zhang Ruimin, Haier Group ha pasado rápidamente de ser una pequeña fábrica colectiva con una pérdida de 6,543,8 millones de yuanes a convertirse en la marca número uno de China. Haier emplea actualmente a más de 20.000 personas y ha desarrollado 62 distribuidores y más de 30.000 puntos de comercialización en el extranjero. En 1999, los productos de Haier incluían más de 9.200 variedades en 58 categorías, con los ingresos por ventas corporativas creciendo a una tasa anual promedio del 81,6% y los ingresos por ventas industriales del grupo alcanzando los 21.500 millones de yuanes. Haier comenzó introduciendo tecnología de refrigeradores. Ahora confía en su tecnología madura y su gran fortaleza para construir fábricas en el sudeste asiático, Europa y otros lugares, y ha logrado un avance histórico en la exportación de conjuntos completos de tecnología de electrodomésticos a países europeos desarrollados. 2. Estrategia de desarrollo de recursos humanos de Haier (1) "Empresa internacional, personas internacionales": objetivos de desarrollo de recursos humanos de Haier Bajo la dirección del pensamiento del presidente Zhang Ruimin de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha implementada La famosa estrategia de marca, la estrategia de diversificación y la estrategia de internacionalización han logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido. El valor de la marca no solo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también disfruta de una reputación cada vez más alta en el mercado internacional. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio identificó a Haier como uno de los seis proyectos piloto que impactarían a las 500 empresas más importantes del mundo. Las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca de renombre internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional. Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben adaptarse al objetivo general de la empresa de implementar su estrategia internacional y cultivar talentos con calidad y competitividad verdaderamente internacionales para la empresa. (2) "Los caballos no son como los caballos": los principios de desarrollo de recursos humanos de Haier Haier siempre se adhiere a la innovación de conceptos y de sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos, insiste en crear una atmósfera justa, equitativa y abierta, y establece un mecanismo para liberarse por completo; Potencial individual Mientras logramos el gran objetivo de la empresa: "Tantos saltos mortales como puedas hacer, te daré un escenario", brindamos a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima. 1. Haier cree que cada persona es como una esfera que se eleva sobre una pendiente. Cuanto más intensa es la competencia en el mercado y cuanto más grande es la empresa, mayor es el ángulo de esta pendiente. La inercia de los empleados es un obstáculo para el desarrollo del talento. Sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y avanzando constantemente hacia la meta se puede desarrollar uno mismo, de lo contrario sólo se puede deslizar hacia abajo y ser eliminado. Lo que impide que el talento se deslice cuesta abajo es la calidad de las personas. Cuando se trata de calidad en Haier, todos están de acuerdo con el concepto de que se cultiva poco a poco y se excluye de una gestión estricta. Para ello, Haier lleva a cabo una limpieza y un control integral de cada día, de cada persona y de cada cosa, "un día completo, un día limpio, un día alto", con el fin de controlar el problema al mínimo alcance y en el menor tiempo posible. Resolverlo en el menor tiempo posible y minimizar la pérdida. La teoría del desarrollo del talento de Slope Ball está profundamente arraigada en Haier Group y proporciona motivación a cada empleado para mejorar su propia calidad. Desde gerentes hasta empleados comunes, todos valoran cada oportunidad de aprendizaje y conscientemente impulsan su ascenso "cuesta arriba". 2. "Todo el mundo tiene un talento y las carreras de caballos son diferentes a las carreras de caballos". Según Haier Leadership Group, no faltan talentos en la empresa y todos son talentos. La clave es sacar a relucir las mejores cualidades y el potencial de cada persona. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada uno, la gente de Haier "disfraza un caballo como un caballo de carreras". El desarrollo de recursos humanos de Haier se ha basado desde el principio en "todos somos talentos", "crear talentos primero, luego crear marcas", y ha tomado la iniciativa en cambiar las funciones de la mayoría de las oficinas de cuadros corporativos. El Centro de Desarrollo de Recursos Humanos no estudia a quién formar y a quién promocionar, sino que estudia cómo liberar plenamente el potencial de los empleados. Haier ha diseñado tres carreras para sus empleados: una para directivos, otra para profesionales y otra para trabajadores, cada una con una dirección de promoción. Las "carreras de caballos" siguen la ley de hierro de la "supervivencia del más fuerte".

Informe de análisis de inversiones de Haier Securities1. Perfil de la empresa Haier Group es una empresa nacional a gran escala que se desarrolló sobre la base de la tecnología de producción de refrigeradores Liebherr de Alemania en 1984 y se desarrolló sobre la base. de la fábrica de refrigeradores de Qingdao. Bajo la dirección de la "estrategia de marca famosa" propuesta por el presidente Zhang Ruimin, Haier Group ha pasado rápidamente de ser una pequeña fábrica colectiva con una pérdida de 6,543,8 millones de yuanes a convertirse en la marca número uno de China. Haier emplea actualmente a más de 20.000 personas y ha desarrollado 62 distribuidores y más de 30.000 puntos de comercialización en el extranjero. En 1999, los productos de Haier incluían más de 9.200 variedades en 58 categorías, con los ingresos por ventas corporativas creciendo a una tasa anual promedio del 81,6% y los ingresos por ventas industriales del grupo alcanzando los 21.500 millones de yuanes. Haier comenzó introduciendo tecnología de refrigeradores. Ahora confía en su tecnología madura y su gran fortaleza para construir fábricas en el sudeste asiático, Europa y otros lugares, y ha logrado un avance histórico en la exportación de conjuntos completos de tecnología de electrodomésticos a países europeos desarrollados. 2. Estrategia de desarrollo de recursos humanos de Haier (1) "Empresa internacional, personas internacionales": objetivos de desarrollo de recursos humanos de Haier Bajo la dirección del pensamiento del presidente Zhang Ruimin de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha implementada La famosa estrategia de marca, la estrategia de diversificación y la estrategia de internacionalización han logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido. El valor de la marca no solo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también disfruta de una reputación cada vez más alta en el mercado internacional. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio identificó a Haier como uno de los seis proyectos piloto que impactarían a las 500 empresas más importantes del mundo. Las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca de renombre internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional. Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben adaptarse al objetivo general de la empresa de implementar su estrategia internacional y cultivar talentos con calidad y competitividad verdaderamente internacionales para la empresa. (2) "Los caballos no son como los caballos": los principios de desarrollo de recursos humanos de Haier Haier siempre se adhiere a la innovación de conceptos y de sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos, insiste en crear una atmósfera justa, equitativa y abierta, y establece un mecanismo para liberarse por completo; Potencial individual Mientras logramos el gran objetivo de la empresa: "Tantos saltos mortales como puedas hacer, te daré un escenario", brindamos a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima. 1. Haier cree que cada persona es como una esfera que se eleva sobre una pendiente. Cuanto más intensa es la competencia en el mercado y cuanto más grande es la empresa, mayor es el ángulo de esta pendiente. La inercia de los empleados es un obstáculo para el desarrollo del talento. Sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y avanzando constantemente hacia la meta se puede desarrollar uno mismo, de lo contrario sólo se puede deslizar hacia abajo y ser eliminado. Lo que impide que el talento se deslice cuesta abajo es la calidad de las personas. Cuando se trata de calidad en Haier, todos están de acuerdo con el concepto de que se cultiva poco a poco y se excluye de una gestión estricta. Para ello, Haier lleva a cabo una limpieza y un control integral de cada día, de cada persona y de cada cosa, "un día completo, un día limpio, un día alto", con el fin de controlar el problema al mínimo alcance y en el menor tiempo posible. Resolverlo en el menor tiempo posible y minimizar la pérdida. La teoría del desarrollo del talento de Slope Ball está profundamente arraigada en Haier Group y proporciona motivación a cada empleado para mejorar su propia calidad. Desde gerentes hasta empleados comunes, todos valoran cada oportunidad de aprendizaje y conscientemente impulsan su ascenso "cuesta arriba". 2. "Todo el mundo tiene un talento y las carreras de caballos son diferentes a las carreras de caballos". Según Haier Leadership Group, no faltan talentos en la empresa y todos son talentos. La clave es sacar a relucir las mejores cualidades y el potencial de cada persona. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada uno, la gente de Haier "disfraza un caballo como un caballo de carreras". El desarrollo de recursos humanos de Haier se ha basado desde el principio en "todos somos talentos", "crear talentos primero, luego crear marcas", y ha tomado la iniciativa en cambiar las funciones de la mayoría de las oficinas de cuadros corporativos. El Centro de Desarrollo de Recursos Humanos no estudia a quién formar y a quién promocionar, sino que estudia cómo liberar plenamente el potencial de los empleados. Haier ha diseñado tres carreras para sus empleados: una para directivos, otra para profesionales y otra para trabajadores, cada una con una dirección de promoción. Las "carreras de caballos" siguen la ley de hierro de la "supervivencia del más fuerte".

Nadie puede estar satisfecho con sus propios logros y simplemente iniciar un negocio sin conservar su empleo; quien conserve su empleo y no progrese será eliminado por una competencia feroz. Además, las "carreras de caballos" de Haier son completas y abiertas, y todas las posiciones pueden participar. Fue simplemente un desafío, todos pueden ser promovidos y todos pueden estar abiertos a la sociedad. Aquí no hay estatus, edad o antigüedad, sólo habilidad, energía, creatividad y dedicación. "Xiangma" deja el destino a los demás, mientras que "las carreras de caballos" ponen el destino en manos de todos. Es talento. En Haier todos allanamos el camino hacia el éxito. 3. "Hay que controlar los puestos, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben realizarse al vencimiento" para controlar a los gerentes que ya están en el puesto. Existe un principio de este tipo en el sistema de empleo de Haier, es decir, en las condiciones de la economía de mercado, los llamados "no se debe dudar de los empleadores y no se debe utilizar a los que dudan", lo cual es un juicio contrario a la economía de mercado. En una economía de mercado, la relación esencial entre las personas está impulsada por intereses. Si la confianza o la desconfianza en un cuadro se basa en sentimientos personales o un examen de la capacidad de trabajo del cuadro está directamente relacionado con el éxito o el fracaso de la empresa. Partiendo de este principio, Haier Group ha formulado: "Los puestos deben controlarse, los ascensos deben basarse en la competencia y las rotaciones de puestos deben realizarse al vencimiento". "Cuanto más se sumerge un delfín, más alto salta" es el mecanismo de promoción de altibajos de Haier. Cuando un cuadro está a cargo de un departamento de nivel superior, Haier no le pide que asuma el cargo inmediatamente, sino que le pide que permanezca en el nivel de base durante un período de tiempo. Algunos han alcanzado puestos muy altos, pero si carecen de experiencia en esta área, deben ser enviados hacia abajo; algunos tienen varias experiencias, pero su capacidad de coordinación integral es baja y deben ser enviados a estos departamentos para recibir capacitación. Esto puede ser muy estresante para un cuadro, pero también lo ejercita y desarrolla sus habilidades integrales. 5. Sistema de eliminación de cuotas La eliminación de cuotas se refiere al porcentaje de personal que debe ser eliminado en un determinado tiempo y alcance. En Haier no existe "sin crédito, sin trabajo duro" o "sin esfuerzo". La eliminación de cuotas se implementará en un período determinado y dentro de un rango determinado según una proporción determinada. Haier implementa el "Sistema de Tres Transformaciones Industriales". El sistema divide a los empleados en empleados de prueba, empleados calificados y empleados sobresalientes, y las tres categorías de empleados se transforman dinámicamente. A través de una estricta evaluación del desempeño, todos los empleados pueden ser ascendidos, degradados, ganados y eliminados en una competencia dinámica. Con trabajo duro, los empleados en período de prueba se convierten en empleados calificados, incluso en empleados excelentes. Aquellos que no trabajan duro pasarán de ser empleados excelentes a empleados calificados o empleados en período de prueba. Lo que es aún más estricto es que los empleados en el período de prueba deben determinarse proporcionalmente después de cada evaluación, lo que da a todos una sensación de crisis. Se ha establecido un nuevo concepto en la mente de la gente: si no trabajas duro hoy, trabajarás duro para encontrar un trabajo mañana. Cualquiera que dañe la marca Haier perderá su puesto de trabajo. (3) "Desafía la satisfacción, adminístrate a ti mismo, desafíate a ti mismo": el presidente del Grupo Haier, Zhang Ruimin, cree que en la nueva era económica, las personas son el factor decisivo para garantizar la innovación, y todos deben ser objeto de la innovación. Para ello, Haier diseñó el concepto de cadena de mercado. 1. "El efecto de la competencia en el mercado externo es el público interno": la cadena de mercado Haier cree que hay dos mercados dentro y fuera de la empresa: el mercado interno es la forma de satisfacer las necesidades de los empleados y mejorar su entusiasmo, y el mercado externo. cómo satisfacer las necesidades de los usuarios. En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado y un sujeto que debe ser responsable de su propio mercado. El siguiente proceso es el usuario, que representa al usuario, o él es el mercado. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importantemente ser responsable ante su propio mercado. 2. Motivación instantánea: aproveche y libere plenamente el entusiasmo de los empleados internos. Para alentar a los empleados a participar en inventos tecnológicos, el Grupo promulgó las "Medidas para recompensar las invenciones de los empleados" y estableció el "Premio Haier", el "Premio Haier Hope" y el "Premio a la sugerencia racional", que se otorgan en función de los beneficios económicos y beneficios sociales creados por la empresa. En tercer lugar, la estrategia de desarrollo corporativo es la base para determinar el sistema salarial.
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