En tercer lugar, la pérdida de talento en el efecto dominó
¿Por qué algunas personas se unen felices a la empresa para "ir", pero luego se van después de "ir"? Al abandonar la empresa desde "el comportamiento personal es anormal para el desarrollo", "un fenómeno", "una tendencia", los directivos deben reflexionar sobre: ¿Es el empleado injusto? ¿Es el problema de la gente o de la estrategia del mecanismo de empleo? ¿Se trata de una desviación de la filosofía empresarial o de un cambio de cultura corporativa?
Un problema importante que afecta a las empresas es la pérdida de talentos en las empresas de alta tecnología, especialmente su mayor dependencia de los talentos. La competencia de las empresas modernas depende principalmente de la competencia de talentos, lo que ejerce una gran presión sobre las empresas. La gestión de recursos humanos de las empresas ha traído dificultades. Algunas empresas utilizan el lema de "contratar sólo talentos destacados, no talentos útiles de alto nivel" al contratar empleados. Sin embargo, lo que puede evitar la pérdida de talentos son a menudo los talentos altamente calificados de la unidad. Si son reemplazadas por otras, parte o grupo. Sin impulso, algunas empresas se quedan al margen, lo que es como lo que solemos llamar un "dominó".
Si una empresa tiene una alta tasa de rotación de personal, no sólo afectará las operaciones diarias, sino que también creará un hábito de "flujo", es decir, los empleados ven más "diariamente" a compañeros en la empresa que antes. Una vez, al principio renuncié, pero no pensé en fortalecer la comunicación para solucionar el problema. Por lo tanto, controlar la rotación dentro de un rango benigno y mantener la vitalidad y los talentos corporativos debería ser uno de los objetivos importantes de la gestión de recursos humanos. Para una empresa con una tasa de rotación de personal de alrededor del 5%, pero "mala", la rotación óptima de personal es benigna.
Estudiar estas fugas de cerebros es muy importante para la estrategia de desarrollo a largo plazo de una empresa. Si una empresa no tiene suficientes reservas de talento, no puede garantizar la continuidad de los recursos humanos y mucho menos mejorar la competencia central de la empresa. capacidad de la empresa, entonces se debe adoptar una estrategia proactiva de recursos humanos en la gestión de recursos humanos corporativa y evitar el efecto dominó en la fuga de cerebros.
Resulta que a la mayoría de los empleados de las empresas públicas les gusta este enfoque directo, que les provoca un ataque repentino y no tienen tiempo para decidir ni mejor opción. Para bien o para mal, trata siempre a todos con respeto.
El tratamiento físico es importante, pero si quieres ser el oficinista con mejor mentalidad, debes dar más. Y esta es la belleza única que obliga a los directores ejecutivos de todo el mundo a trabajar desde las fábricas hasta las líneas de montaje en Laos para aliviar el dolor de los pacientes de cada empleado, esforzarse por restaurar la salud y prolongar la vida.
“Llevamos trabajando 500 millones de años y el mundo se beneficia de un producto de belleza cada 6 segundos. Los pacientes en la fabricación de implantes u otras industrias están orgullosos de su trabajo, pero hay pocas empresas como nosotros. ¡Beneficiando directamente a los pacientes! "Una especie de belleza y una especie de poder. Empleados "Cuando las personas comprenden la belleza de la naturaleza humana y la contribución de los productos, comprenderán que lo que dan es el regalo de la vida. Esto mejora su sentido de misión corporativa".
Revista Fortune seleccionada como ¡una de las "100 mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos" siete veces en ocho años consecutivos! Los empleados de Pathways y Midea son competitivos con un trabajo significativo y salarios y beneficios competitivos. Con estos tres, la misión de la empresa y la misión de sus empleados se vuelven una sola.
Las bellezas son muy efectivas para retener empleados. En comparación con muchas otras empresas, especialmente muchas empresas nacionales, no hay mujeres hermosas que sean tan atractivas por naturaleza como Li. Tienen que afrontar directamente la fuga de cerebros y la crisis de talento cada vez más grave. No podemos evitar preguntarnos: ¿qué hace que estas empresas encuentren problemas tan atractivos? En resumen, las razones y problemas comunes que persisten en las empresas son principalmente los siguientes:
1. Cuestiones de visión y estrategia de desarrollo empresarial
Las empresas deben tener objetivos de desarrollo claros. Porque a corto plazo los empleados no pueden ver el futuro de la empresa y se sienten inseguros.
Pero incluso si la empresa tiene una visión clara, si los empleados no pueden comprender su propia visión y la de la empresa, y sus propias funciones para hacer realidad esta visión en la empresa, no podrán brindarles a los empleados una sensación de satisfacción.
2. Salarios y beneficios de los empleados
En todas las sociedades donde el intercambio de productos básicos es el estándar comercial básico, los salarios son siempre un factor muy importante. Porque la remuneración de un empleado determina su estatus económico y social, está relacionada con su calidad de vida y espacio de actividad, y está relacionada con todo lo que le rodea. Por tanto, la cuestión salarial siempre es una preocupación para los empleados. El principal problema con los salarios y beneficios es que en comparación con los salarios del comercio exterior, profesionales y competitivos, el nivel salarial hace que la empresa sea menos atractiva en este sentido. Ocúpese de las cuestiones de equidad interna y no acepte salarios ni saldos. Los empleados esperan más un salario base que una vida insegura.
3. Líderes corporativos y estilo
Existe una fuerte correlación entre la satisfacción de los empleados y la respuesta del jefe ante la renuncia de los empleados. Las tendencias de rotación aumentan cuando eres empleado de tu jefe. Las manifestaciones específicas incluyen: a los gerentes con habilidades insuficientes o mala ética les resultará difícil convencer a los empleados, y la mayoría de los empleados no querrán quedarse. Si el gerente no trabaja por un salario, no guía a los empleados con bajo desempeño, sino que simplemente culpa o critica sus errores en lugar de criticar severamente al empleado, y si el empleado involucra cuestiones como la personalidad, causará oposición cuando lo esté. Bajo alta presión, considerará el trabajo como una carga y considerará dejar la empresa.
4. Cultura Corporativa
Muchas personas abandonan la empresa para experimentarla. Principalmente debido a la cultura corporativa, toda la empresa no tiene un buen ambiente de unidad. También hay muchos problemas de comunicación y coordinación. Hay poco intercambio de trabajo, poca cooperación mutua y la información laboral útil no se puede compartir bien, lo que hace que los empleados se sientan aislados y desconectados de la empresa. Se puede ver que el sistema de empleo y un ambiente de trabajo abierto para los empleados son muy importantes. Un sistema de gestión científica y un ambiente de trabajo armonioso son una razón importante para estar dispuesto a trabajar en la empresa durante mucho tiempo.
5 y otros factores
El estilo de vida móvil que siguen sus empleados. A algunas personas les gusta un estilo de vida relativamente estable, mientras que a otras no les gusta un estilo de vida monótono y estable y prefieren un estilo de vida cambiante. Además, es probable que las preferencias de estilo de vida de su personal los lleven a la ciudad, por lo que eligen quedarse en la comunidad. Otro tipo de movilidad de los empleados puede deberse a motivos familiares, por ejemplo, por motivos de vida, cuidado de los padres o del cónyuge, movilidad de estudios y trabajo, etc.
(2) Razones profundas de la rotación de empleados
Después de analizar la situación general de la rotación de empleados, debemos explorar estas razones, es decir, las razones detrás de las razones profundas. . Para investigar las razones subyacentes, debemos partir de los principios básicos de la gestión de recursos humanos. Lo más esencial en la gestión de recursos humanos es utilizar la capacidad adecuada para organizar los puestos adecuados en el momento adecuado. Además, la esencia de la gestión de recursos humanos, o lo supremo, es: ¡encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado! Varios problemas en la gestión de recursos humanos no se deben esencialmente a la adaptación laboral. Una alta tasa de rotación es una de las posiciones de baja adaptabilidad. Nadie puede cometer errores y la contratación incorrecta es la verdadera razón detrás de la fuga de cerebros. Al menos contrate empleados que cometan errores frecuentes para que tengan un rendimiento un 20 % inferior o insignificante.
Por qué no es fácil entender las verdaderas razones de la rotación de empleados. Muchos gerentes no tienen en cuenta las semanas o meses que suelen pasar los empleados antes de decidir irse. Primero, la evaluación del empleado es consistente con sus expectativas laborales. Una vez decepcionado, el primer pensamiento puede ser irse. En este momento, los empleados pueden dedicar tiempo a pensar en buscar un nuevo trabajo, luego encontrar las acciones adecuadas, evaluar su trabajo actual, completar los pasos anteriores y hacer una comparación antes de tomar una decisión.
En la entrevista de salida sobre el motivo de su renuncia, el empleado responderá apropiadamente "para mejores oportunidades de desarrollo". Es comprensible que no esté dispuesto a revelar el motivo de su salida, lo que también hace que la información obtenida en. La entrevista de salida es más superficial. Por lo tanto, los gerentes sólo conocen a los empleados que decidieron irse durante las entrevistas de salida y comprenden sus verdaderas razones, perdiendo en última instancia la oportunidad de hacer correcciones.
Los talentos excelentes necesitan buenos trabajos. La razón es sencilla. La gente siente que su trabajo no es ideal y están holgazaneando o. En el mercado de la salud ocupacional, es más probable que elijan lo último. Para descubrir lo antes posible los verdaderos motivos de la rotación de personal, la realización de una tercera entrevista de salida ha demostrado ser un método potencialmente muy eficaz. Las entrevistas de salida de terceros se utilizan debido a las preocupaciones y preocupaciones de los empleados, y pueden obtener razones objetivas para la renuncia de los empleados. Es de importancia práctica para las empresas comprender y comprender la verdadera situación de los empleados.
En el pasado, lo más crítico en la gestión de recursos humanos era disponer de personal adecuado y capaz para los puestos adecuados en el momento adecuado. La esencia de la gestión de recursos humanos, o lo supremo, es: ¡adaptar a la persona al puesto! Según este principio, las empresas deberían poder utilizar hábilmente las tres capacidades y hacer el mejor uso de sus talentos para lograr los resultados reales imaginados por los guardianes.
Las competencias se dividen en tres tipos: sabiduría, conocimiento y características de autogestión. La inteligencia es comportamiento, y tener ciertos aspectos de la inteligencia hace que sea más fácil trabajar con ella que con otros. La sabiduría no se puede enseñar, por eso debes elegir. Alguien dijo una vez: "Puedes aprender a trepar a los árboles, pero enseñar a los pavos". El truco para contratar ardillas más fácilmente es elegir a las personas adecuadas con el trabajo, los desafíos y los resultados esperados adecuados, recordando estar a la altura del resto del equipo. manera Equipo alineado y talentoso a propósito. El trabajo requiere una segunda habilidad. Primero debe quedar claro qué conocimientos y experiencia deben tener los empleados para lograr los resultados deseados. Enseñar o adquirir conocimientos mediante el aprendizaje es la práctica o inteligencia que lo distingue. Las características de autogestión son el “factor clave” que en muchos casos determina si dos compañeros de trabajo o nuevos empleados se llevarán bien con el resto del equipo.
(3) es la fuga de cerebros de las empresas centrales
En la década de 1960, Argyris (1960), Levinson et al. (1962), 1965), Schein (1965) propuso por primera vez el concepto de contrato psicológico como una expectativa psicológica como una relación de intercambio y responsabilidad mutua entre empleados y organizaciones. El contrato psicológico entre empleados y organizaciones es un contrato de comprensión mutua. y confianza, por ejemplo, los empleados pueden pensar que la organización les ha prometido una remuneración, una mejora de la ventaja competitiva, una formación profesional, etc. En la mente de los empleados se los considera como intercambios equitativos y aportan su energía, tiempo y tecnología. y sinceridad al desarrollo de la organización, a diferencia de los contratos económicos, el contrato psicológico tiene las características de implícita, personalización, informalidad y percepción.
Aunque el contrato psicológico no tiene texto escrito, es vinculante. La fuerza no es tan buena como el contrato legal. Es un vínculo entre organizaciones. Los términos implícitos del contrato acordados entre sí le dan a la otra parte y a las partes lo que esperan de la otra parte.
En los últimos años, en el contexto de la competencia global, la reingeniería de procesos y las alianzas estratégicas, la subcontratación, las fusiones y reorganizaciones, el aplanamiento de las estructuras organizativas y otros entornos, ha surgido el concepto de contrato psicológico "implícito". está experimentando cambios cualitativos, no solo en empresas y no empresas, sino también en empresas y empresas japonesas y europeas. Todas están luchando por lograr la eficiencia vendiendo recursos estratégicos El contrato psicológico tradicional de trabajo duro y lealtad de los empleados, que proporciona a las organizaciones. La estabilidad y permanencia laboral está cada vez más bajo un impacto sin precedentes. Por ejemplo, se presta cada vez más atención a la flexibilidad, la equidad y la innovación de los contratos psicológicos. Debido a esto, después de 20 años de silencio, ha surgido una nueva ola de investigación en este campo. La gestión de contratos psicológicos ha surgido desde mediados de la década de 1980.
La construcción de contratos psicológicos puede lograr el desarrollo humano y evitar la baja eficiencia laboral causada por la "asimetría de información" entre organizaciones autónomas y miembros. Asimetría de información, el compromiso de los miembros de la organización sólo puede establecerse mediante el establecimiento de la asimetría de información. Para lograr el contrato psicológico y la motivación intrínseca, el proceso de construcción del contrato psicológico es también un proceso de dar rienda suelta al entusiasmo, la creatividad y la inteligencia de los miembros de la organización. Es un proceso que genera altos niveles de compromiso de los empleados (motivación intrínseca, que se manifiesta principalmente en horas de trabajo enérgicas y extendidas, hacer más trabajo con pasión, etc.), es el proceso de construir una "comunidad de vida" de los miembros de la organización, y. más importante aún, el proceso de unir la organización. El objetivo fundamental de la autorrealización de los miembros es el crecimiento y desarrollo de los miembros de la organización.