Propuesta por Michael Hammer y James Champy en Estados Unidos, la reingeniería de procesos fue una idea de gestión que alcanzó su apogeo en los años noventa.
La reingeniería del establecimiento de procesos es una actividad empresarial que implica fundamentalmente volver a analizar y diseñar procedimientos empresariales y gestionar los cambios empresariales relacionados con el fin de lograr el rendimiento y permitir que la empresa logre un crecimiento espectacular. El enfoque de la reingeniería corporativa es seleccionar varios procedimientos corporativos que son extremadamente importantes para las operaciones corporativas y replanificarlos para mejorar la efectividad operativa. El propósito es lograr mejoras significativas en costos, calidad, servicio externo y puntualidad.
En su artículo inicial "La reingeniería no se trata de automatización, sino de empezar de nuevo", Michael Hamer resumió ocho principios para la reingeniería de procesos:
Primero, centrarse en los resultados, en lugar de organizar. alrededor de las tareas. Las empresas deben diseñar el trabajo del proceso en torno a una meta o resultado en lugar de una sola tarea.
El segundo es dejar que quienes utilizan los resultados del proceso ejecuten el proceso. Los datos y la experiencia basados en computadora están cada vez más disponibles, lo que permite a los departamentos, divisiones e individuos hacer más de su propio trabajo. Los mecanismos utilizados para coordinar a los ejecutores y consumidores de procesos pueden eliminarse.
El tercero es clasificar el trabajo de procesamiento de información en el proceso de trabajo real que genera la información.
El cuarto es tratar los recursos dispersos como recursos centralizados. Las empresas pueden aprovechar las bases de datos, las redes de telecomunicaciones y los sistemas de procesamiento estandarizados para obtener los beneficios de la escala y la colaboración mientras mantienen la flexibilidad y un servicio excelente.
El quinto es conectar actividades paralelas en lugar de fusionar sus resultados. Conecte funciones paralelas y coordine actividades mientras están en progreso, no después de que se hayan completado.
En sexto lugar, se debe establecer el lugar donde se realiza el trabajo como punto de toma de decisiones y se debe formar un control en el proceso. Deje que las personas que realizan el trabajo tomen las decisiones e integren el sistema de control en el proceso.
El séptimo es obtener información de la fuente. Cuando la transferencia de información es difícil de lograr, las personas tienen que recopilar información repetidamente. Hoy en día, cuando recopilamos un dato, podemos almacenarlo en una base de datos en línea y ponerlo a disposición de cualquiera que lo necesite.
En octavo lugar, los dirigentes deben apoyarlo. Debe existir una condición para que la reingeniería de procesos tenga éxito: un liderazgo verdaderamente visionario. La gente no tomará en serio la reingeniería de procesos a menos que el liderazgo apoye el esfuerzo y pueda resistir el cinismo dentro de la organización. Para ganarse a quienes se sienten cómodos con el status quo, los líderes deben mostrar compromiso y perseverancia... y tal vez un poco de fanatismo.