1. Estrategia de desarrollo de recursos humanos de Haier
1. “Empresa internacional, gente internacional” – objetivos de desarrollo de recursos humanos de Haier
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Bajo la dirección de la idea del presidente Zhang Ruimin de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido mediante la implementación de su famosa estrategia de marca, estrategia de diversificación e internacionalización. estrategia. El valor de su marca no sólo ocupa el primer lugar en la industria de electrodomésticos de China, sino que también goza de una gran reputación en el mercado internacional. En 1997, la Comisión Estatal de Economía y Comercio identificó a Haier como uno de los seis proyectos piloto que impactarían a las 500 empresas más importantes del mundo. Las operaciones internacionales de Haier han entrado en la vía rápida y se han ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca de renombre internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional. Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben adaptarse al objetivo general de la empresa de implementar su estrategia internacional y cultivar talentos con calidad y competitividad verdaderamente internacionales para la empresa.
2. "Los caballos no son como los caballos": los principios de desarrollo de recursos humanos de Haier
Haier siempre se adhiere a la innovación de conceptos y sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos; y una atmósfera justa y abierta, establece un mecanismo para desarrollar plenamente el potencial personal y brinda a todos un espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima mientras logran el gran objetivo de la empresa: "Puedes construir un escenario tan grande como existe".
3. "Desafía la satisfacción, adminístrate a ti mismo, desafíate a ti mismo": el mecanismo de mercado de Haier para el desarrollo de recursos humanos
Haier cree que en la nueva era económica las personas son el factor decisivo para garantizar la satisfacción. innovación, todos deberían ser objeto de innovación. Para ello, Haier diseñó el concepto de cadena de mercado. Haier cree que existen dos mercados dentro y fuera de la empresa. El mercado interno es cómo satisfacer las necesidades de los empleados y mejorar su motivación, y el mercado externo es cómo satisfacer las necesidades de los usuarios. En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado y un sujeto que debe ser responsable de su propio mercado. El siguiente proceso es el usuario, que representa al usuario, o él es el mercado. Lo más importante para cada empleado no es ser responsable ante sus superiores, sino más importantemente ser responsable ante su propio mercado. Al mismo tiempo, Haier aboga por incentivos inmediatos para aprovechar y desatar plenamente el entusiasmo de los empleados internos.
2. Estrategia de empleo: dos teorías
Haier Group es la única empresa china que se ha trasladado a la Universidad de Harvard. Hace más de diez años, se trataba de una pequeña fábrica colectiva al borde de la quiebra. Después de más de diez años de arduo trabajo, Haier se ha convertido en una empresa con la velocidad de desarrollo de productos más rápida, la escala más completa, la mayor variedad, la mejor calidad, el mejor servicio y el valor de marca más alto en la industria de electrodomésticos de China. Todo esto es inseparable de un conjunto de mecanismos de empleo científicos y razonables formados por Haier Group a través de una práctica a largo plazo. El mecanismo de empleo del Grupo Haier se puede resumir en dos teorías: "la teoría del desarrollo del talento en una esfera inclinada" y "un caballo disfrazado es un caballo de carreras".
1. La teoría del desarrollo del talento de la esfera pendiente: todos somos una esfera que se mueve hacia arriba en la pendiente, y la inercia es la más dañina.
Haier cree que cada persona es como una esfera que se eleva sobre una pendiente. Cuanto más intensa sea la competencia en el mercado y cuanto más grande sea la empresa, mayor será el ángulo de esta pendiente. La inercia de los empleados es un obstáculo para el desarrollo del talento. Sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y avanzando constantemente hacia la meta se puede desarrollar, de lo contrario sólo se puede deslizar hacia abajo y ser eliminado. Lo que impide que el talento se deslice cuesta abajo es la calidad de las personas. Cuando se trata de calidad en Haier, todos están de acuerdo con el concepto de que se cultiva poco a poco y se excluye de una gestión estricta. Para ello, Haier ha implementado un control de limpieza integral de todos los días, de cada persona y de cada cosa, "todo el día, limpio todos los días, alto todos los días" para controlar el problema al mínimo y resolverlo en el menor tiempo; el problema y minimizar la pérdida. Este es el modelo de gestión de Haier, la "gestión OEC".
2. Carreras de caballos disfrazadas: a las empresas no les falta talento y la clave para la gestión de recursos humanos es estimular el potencial inherente de los empleados.
Haier cree que a las empresas no les falta talento y que todo el mundo es un talento.
La clave es si la empresa sacará a relucir las mejores cualidades y el potencial de cada persona. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada persona, la gente de Haier "disfraza un caballo como un caballo de carreras" y continúa practicando y mejorando con el alto reconocimiento de todos los empleados. Específicamente, seleccionar y utilizar talentos en competencia significa impulsarlos a competir por posiciones, aprovechar al máximo su potencial y maximizar la selección de talentos destacados. Este es un mecanismo que ayuda a todos a aprovechar sus fortalezas para que todos puedan encontrar una posición que se adapte a su valor en la empresa. Este mecanismo se reflejó inicialmente en la implementación del "sistema de conversión de tres trabajos" dentro de la empresa.
El sistema divide a los empleados en empleados de prueba, empleados calificados y empleados sobresalientes, y las tres categorías de empleados se transforman dinámicamente. A través de reglas rigurosas y científicas de las carreras de caballos y una estricta evaluación del desempeño, todos los empleados pueden subir y bajar, ganar y ser eliminados en una competencia dinámica. Los empleados trabajadores y los empleados en período de prueba pueden convertirse en empleados calificados, incluso en empleados excelentes. Aquellos que no trabajan duro pasarán de ser empleados excelentes a empleados calificados o empleados en período de prueba. Lo que es aún más estricto es que los empleados en el período de prueba deben ser determinados de forma proporcional después de cada evaluación, lo que da a todos una sensación de crisis.
Las carreras de caballos aquí siguen la ley de hierro de "la supervivencia del más fuerte". Nadie puede estar satisfecho con sus propios logros y simplemente iniciar un negocio sin conservar su empleo; quien conserve su empleo y no progrese será eliminado por una competencia feroz. De hecho, es una manifestación y garantía de la teoría del desarrollo del talento de la bola pendiente, y las dos se complementan entre sí.
3. Sistema de distribución del valor: los ingresos de los empleados los determina el mercado.
1. Dejemos que el mercado "pague la cuenta"
Ya en 1998, en una reunión, Zhang Ruimin propuso la idea de Haier Market Chain. Desde entonces, Haier ha promovido gradualmente este trabajo y adoptó aproximadamente los siguientes cuatro pasos:
La primera etapa: internalizar los efectos competitivos del mercado externo. Se refleja específicamente en tres transformaciones: los indicadores externos se transforman en indicadores internos, los indicadores internos se transforman en indicadores personales y los indicadores personales se transforman en ingresos personales. La segunda etapa: el mecanismo SST que encarna la cadena de mercado (reclamo, reclamo, viaje). Cuando existe un mercado interno se debe establecer un mecanismo de reclamos con los usuarios. La tercera etapa: construir una plataforma operativa y promover el proceso de la cadena de mercado. La cuarta etapa: gestión de la deuda, es decir, convertir el balance total de la empresa en 30.000 pequeños balances para cada empleado, que es implementado por todos y permite que todos se desarrollen.
Los salarios de mercado son una profundización de las primeras cuatro tareas. Después de la implementación de los salarios de mercado, el objetivo principal de las empresas ha pasado de maximizar las ganancias en el pasado a centrarse en el usuario y en el mercado, y los intereses de todos están vinculados al mercado. El método específico es SST. Solicitar una remuneración es proporcionar servicios pagados al cliente y obtener una remuneración del mercado mediante el establecimiento de una cadena de mercado. Los reclamos reflejan la relación entrelazada entre varios departamentos, el proceso anterior y el siguiente en el proceso de gestión de la cadena de mercado. Si el contrato no se puede ejecutar, se harán reclamaciones. La función de disparo actúa como una puerta. Si no hay demanda de compensación o reclamos, el tercero tropezará y habrá problemas con la "puerta".
2. Salario del departamento de RD basado en el mercado
Antes de la reforma, la tarea del personal de RD era solo diseñar productos y el salario solo estaba vinculado a la producción. En cuanto a si se vende bien en el mercado, puede ignorarlo. En mayo de 2000, el Departamento de Desarrollo comenzó a implementar salarios de mercado, y la fuente de los salarios se basaba principalmente en órdenes de mercado. Si hay más pedidos, los ingresos salariales serán mayores. Por otro lado, no tiene sentido. Desde la introducción de los salarios de mercado, los empleados del departamento de desarrollo han estado bajo mucha presión, pero su entusiasmo por el trabajo también ha aumentado. Porque, para sacar dinero del mercado, como desarrollador, debes profundizar en el mercado, estudiarlo y desarrollar productos con potencial de mercado, lo cual es beneficioso tanto para particulares como para empresas.
3. El "pequeño triángulo" destaca la mercantilización de los salarios.
Todas las reformas de Haier parten del pequeño triángulo. La explicación de Haier del llamado triángulo pequeño es la siguiente: si pensamos en una empresa como un triángulo grande, entonces se compone de innumerables triángulos pequeños. Cualquier unidad o departamento debe encontrar su propio triángulo pequeño para pilotarlo, formar una fuerza modelo y luego copiarlo en otros triángulos pequeños. Hasta septiembre de 2003, las unidades de logística comercial, lavadoras, aire acondicionado, equipos técnicos y otras unidades de Haier habían implementado sucesivamente salarios de mercado de forma piloto en algunos departamentos de sus unidades. Aunque el período piloto fue breve, la respuesta fue contundente.
4. Departamento de Equipos: Razonabilidad de los salarios de mercado
En el pasado, el indicador de parada para los trabajadores de mantenimiento de equipos contratados por región era "parada cero", mientras que los indicadores para los jefes de sección de equipos. y los directores de equipos determinaron que existe una "tasa de paro", lo que conduce a evaluaciones desequilibradas entre puestos y una distribución salarial irrazonable. Por lo tanto, el Departamento de Equipos, al igual que los trabajadores de mantenimiento, fijó en cero los indicadores de evaluación del tiempo de inactividad de todos los gerentes de equipos y estableció una línea de veto de valor agregado de mercado que será rechazada si no se reduce, para que el salario de mercado pueda ser perfecto y razonable. A través del piloto, se mejoró aún más el entusiasmo y el sentido de responsabilidad de los gerentes. Todos innovaron en torno a cero tiempos de inactividad, mostrando buenos resultados en el mercado. Después de la implementación de los salarios del mercado, el efecto fue obvio. El tiempo de inactividad alcanzó el punto más bajo desde la integración, que se redujo en un 15,9, y la mayor parte del tiempo de inactividad de los equipos fue cero.
5. División de aire acondicionado: la autenticidad del efecto de mercado
En el pasado, el salario de los institutos de inspección de aire acondicionado comercial estaba determinado principalmente por la eficiencia de la fábrica filial, que no pudo reflejar el mercado del instituto de inspección: el producto final El impacto de la calidad en los salarios. Las cosas han sido muy diferentes desde la introducción de los salarios de mercado en la inspección. El instituto de inspección lo ha mejorado con la ayuda de la plataforma de información. El salario ya no lo determina únicamente el inspector, sino que se juzga en función de los problemas aportados por la información y los problemas encontrados en la sala de muestreo. Por tanto, la autenticidad del efecto de mercado mejora considerablemente.
6. El sistema de información “calcula” los salarios
En Haier, la informatización no es definitivamente una palabra decorativa. Con la informatización, los empleados de Haier pueden hacer realmente bien su trabajo y ganar salarios claros. A través del avance integral de la informatización, Haier no solo ha logrado la informatización desde la entrada hasta la salida, sino que también ha construido una plataforma operativa independiente para cada empleado a través de la informatización, brindando a los empleados un entorno de trabajo justo, abierto, transparente y abierto. Haier realiza el registro automático de información, el cálculo automático de datos y el cobro automático de ingresos a través del sistema de salario automático de los empleados, la consulta automática a través de la pantalla táctil, la capacitación automática mediante la visualización de la plataforma correspondiente y, finalmente, realiza la operación autónoma de los empleados.
IV. Estrategia de formación de empleados: sistema de formación de talentos tridimensional
Haier Group siempre se ha adherido al concepto de formación "orientada a las personas" desde el principio hasta el presente para mejorar la calidad. de personal y estableció un conjunto de El mecanismo de capacitación de talentos puede estimular plenamente la vitalidad de los empleados, maximizar la vitalidad de cada persona, desarrollar y utilizar plenamente los recursos humanos y permitir que la empresa mantenga un desarrollo rápido y estable.
1. La formación en valores de Haier
El principio del trabajo formativo de Haier es “Aprende lo que haces, compensa lo que te falta, aprende lo que anhelas y consigue”. resultados inmediatos." Bajo esta premisa lo primero es el cultivo de valores, “qué está bien, qué está mal, qué se debe hacer, qué no se debe hacer”, esto es lo primero que todo empleado debe aclarar en el trabajo, esta es la Contenidos de la cultura corporativa. Para la formación en cultura corporativa, además de una intensa publicidad a través de la agencia de noticias de Haier "Haier People" y el papel de demostración de los superiores, es importante realizar una formación interactiva para los empleados. En la actualidad, Haier ha llevado a cabo una variedad de capacitación cultural para los empleados y construcción de una atmósfera cultural, como a través de "pinturas y palabras", acertijos, representaciones artísticas, búsquedas de casos, etc. de los empleados, utilizando pinturas, palabras, caligrafía, etc. Caso para interpretar la filosofía de Haier, de manera de lograr una comprensión completa del concepto.
“¡No es su responsabilidad que la calidad de sus subordinados sea baja, es su responsabilidad no mejorar la calidad de sus subordinados!” Para los gerentes de todos los niveles dentro del grupo, capacitar a los subordinados es necesario. elemento dentro de su ámbito de responsabilidad. Esto requiere que cada líder, es decir, el presidente del grupo y el líder del equipo, construya una plataforma de capacitación, proporcione recursos de capacitación, mejore la calidad de sus subordinados y realice la capacitación a tiempo. En particular, el personal de nivel medio y superior del grupo debe dar conferencias periódicamente en la Universidad de Haier o aceptar acuerdos con el departamento de formación de la Universidad de Haier. Si no das conferencias, serás descalificado y no podrás participar en promociones laborales. Para movilizar el entusiasmo del personal de todos los niveles para participar en la formación, Haier Group combina estrechamente la formación con incentivos. La Universidad Haier realiza evaluaciones dinámicas de la efectividad de la capacitación de cada unidad todos los meses, combina la promoción de grado con la evaluación mensual individual de los líderes de las unidades e insta a los líderes de las unidades a preocuparse y prestar atención a la capacitación.
2. Las diversas formas de formación de Haier.
Capacitación previa al empleo: todos los recién llegados reciben capacitación en conocimientos comerciales, cultura corporativa, filosofía empresarial, objetivos y valores organizacionales.
Los puestos inciertos se rotan dentro de un cierto período de tiempo y luego se crean puestos para desarrollar el sentido de pertenencia, el colectivismo y el espíritu de cooperación de los empleados, sentando las bases para una gestión eficiente en el futuro. Este trabajo lo completa el centro de grupo.
Capacitación en el trabajo: después de medio año a un año, la capacitación en el trabajo es principalmente capacitación en habilidades comerciales. El departamento comercial completará la capacitación sobre los problemas, soluciones y responsabilidades que probablemente surjan en el trabajo.
Formación en planificación de carrera personal: todos los cuadros directivos de Haier son responsables de diseñar planes de formación personalizados para cuadros y empleados de nivel inferior. Todo el personal, incluidos directivos, profesionales y empleados, necesita desarrollar planes personales de promoción y desarrollo basados en sus propias circunstancias y trabajar con objetivos.
Capacitación en transferencia laboral: para cultivar talentos integrales, Haier adopta capacitación en transferencia laboral para permitir que los empleados se adapten a las nuevas necesidades laborales.
Capacitación a tiempo parcial: para los empleados y gerentes clave, se planea que los talentos participen en varios cursos de capacitación a tiempo parcial.
Estudio y capacitación en el extranjero: para captar la nueva tendencia de desarrollo internacional de alta tecnología, aprovechamos varias oportunidades para enviar personal relevante a países nacionales y extranjeros para participar en diversos seminarios profesionales y conferencias académicas. , exposiciones de ciencia y tecnología y estudios en el extranjero.
3. La formación de nuevos empleados es un buen comienzo.
¿Cómo forma la Universidad Haier a los nuevos empleados? En primer lugar, Haier hará todo lo posible para calmar a los empleados de la nueva empresa. Haier definitivamente cumplirá con el trato y las condiciones integrales de los nuevos empleados, para que se sientan aliviados y seguros.
“El encuentro entre nuevos y antiguos compañeros de clase es el siguiente paso importante. Los antiguos empleados aprovechan su experiencia laboral en Haier para expresar sus sentimientos sobre Haier, para que los nuevos empleados puedan entender a Haier de la forma más objetiva posible. Al mismo tiempo, también asistirán los líderes de algunos departamentos. Harán todo lo posible para resolver las dudas en la mente de los nuevos empleados y no evitarán los problemas actuales de Haier en la comunicación cara a cara. Cálmese y comprenda. No hay empresa sin problemas. Las empresas se desarrollan a través del proceso de descubrir y resolver problemas. La clave es identificar si estos problemas son problemas en el proceso de desarrollo de la empresa o problemas en el propio mecanismo. Los empleados pueden enfrentar los problemas dentro de Haier, no llegue a los extremos.
Además, Haier también alienta a los nuevos empleados a hablar libremente; independientemente de si es razonable o no, dejar que los empleados hablen libremente es la opción. La mejor manera de resolver conflictos. Haier emite una "racionalización" a cada nuevo empleado. "Tarjeta de sugerencias", los empleados pueden presentar cualquier idea desde aspectos del sistema, la gestión, el trabajo, la vida, etc. Haier adoptará e implementará inmediatamente sugerencias razonables. y habrá ciertas recompensas materiales y espirituales para los proponentes y se darán sugerencias positivas a las sugerencias inapropiadas, porque esto hará que los empleados sepan que sus ideas han sido consideradas, se sentirán respetados y se atreverán a hablar. sus ideas
4. La formación profesional personal de Haier
Haier Group siempre ha dado la máxima prioridad a la formación, desde los altos directivos del grupo hasta los operadores de primera línea en el taller, el grupo ha evolucionado. planes de formación personalizados para cada persona en función de su diseño de carrera, construyeron un espacio de desarrollo personalizado y brindaron suficientes oportunidades de formación y combinaron la formación con la cualificación laboral.
La filosofía de desarrollo de recursos humanos de Haier es “todo el mundo es un talento”. " y "las carreras de caballos no son como los caballos" y la implementación específica del diseño de carrera de los empleados. Hay tres tipos: uno para gerentes, uno para profesionales y otro para trabajadores. Cada uno tiene una dirección de promoción. Siempre que cumpla con los condiciones de promoción, puede avanzar al grupo de talentos de reserva y participar en la siguiente ronda, seguido de la correspondiente capacitación personalizada.
Plan de reserva de talentos Dolphin: Haier cree que cuando un cuadro es responsable del trabajo de. En un departamento de nivel superior, no puede ser designado para el puesto de inmediato, pero se le permite ocupar el puesto. Realizar capacitación de rotación en puestos de base y luego determinar el ascenso en función de su desempeño en rotación. La rotación, y también es posible que estos futuros gerentes acumulen una rica experiencia laboral de base para poder ser el objetivo en el futuro. En los últimos años, Haier ha reclutado a más de 1,000 estudiantes universitarios cada año. en la práctica en varios puestos de producción para encontrar cuadros para el "grupo de talentos de reserva" de Haier desde el nivel de base. Es el mecanismo del delfín adoptado por Haier.
5. Universidad Haier
La Universidad Haier es el giro estratégico internacional del Grupo Haier para hacer frente a la nueva ola económica en el contexto de la reingeniería de procesos de negocio con la cadena de mercado como eslabón propuesto. por Haier Group. La Universidad Haier se fundó en 1999 y es la base del Grupo Haier para formar a sus empleados en conceptos de gestión innovadores. Zhang Ruimin propuso el posicionamiento de la Universidad de Haier al comienzo de su creación: ser un crisol y una base de capacitación para los empleados de Haier, y ser la "Universidad de Harvard" de la comunidad empresarial china. A medida que pasa el tiempo, en vista del impacto ideológico de la reingeniería de procesos de negocios en todos los empleados, la Universidad Haier de hoy se ha convertido en el lugar de nacimiento de la innovación conceptual de los empleados, el lugar de avance de la innovación estratégica del Grupo Haier y la cuna de la formación de los empleados de nivel medio y medio del Grupo Haier. talentos de la alta dirección.
Para mejorar el efecto de la formación, la Universidad Haier ha creado un entorno completo de software y hardware de formación y enseñanza. En términos de construcción de software, la Universidad Haier cuenta con 16 profesores rotativos en varias unidades y hay más de 330 profesores a tiempo parcial dentro del Grupo Haier. La red interna de profesores de formación de Haier es muy estricta: en primer lugar, todos los profesores que pueden enseñar están cualificados y certificados. Externamente, ha establecido un equipo de profesores a los que se puede recurrir en cualquier momento, ha establecido relaciones de cooperación con instituciones de investigación y universidades nacionales y extranjeras como la Universidad de Tsinghua, la Universidad de Pekín y el IMD, ha contratado a más de 80 profesores a tiempo parcial y cooperó con Harvard, Cambridge, la Universidad de Tsinghua, la Universidad de Pekín, etc. Universidades reconocidas han establecido relaciones de redacción de casos, utilizando los ricos casos de empresas de renombre internacional para capacitar a sus empleados internos, introduciendo experiencia avanzada en enseñanza y gestión en el país y en el extranjero, y utilizando estas redes para recopilar la experiencia de gestión avanzada de Haier en una biblioteca de casos. En la actualidad, 6 casos han ingresado a la biblioteca de casos de enseñanza de MBA de la escuela de negocios internacional mencionada anteriormente y se han convertido en casos de enseñanza global, con más de 20 casos utilizados por universidades internacionales.
La Universidad Haier se adhiere a los principios de capacitación del Grupo Haier de "objetivos claros, identificar brechas, aprender lo que necesita, llenar los vacíos, aprender lo que necesita y obtener resultados inmediatos". se centra en las tendencias del mercado para lograr el máximo efecto, la capacitación en gestión de problemas, la capacitación en capacidad de innovación y la capacitación en capacidad de desarrollo se llevan a cabo a través de la forma de capacitación innovadora "in situ, de caso, en tiempo real e interactiva". Para movilizar el entusiasmo del personal de todos los niveles para participar en la formación, Haier Group combina estrechamente la formación con incentivos. La Universidad Haier realiza evaluaciones dinámicas de la efectividad de la capacitación de cada unidad todos los meses, combina la promoción de grado con la evaluación mensual individual de los líderes de las unidades e insta a los líderes de las unidades a preocuparse y prestar atención a la capacitación.
Gestión del desempeño verbal (abreviatura de verbo): de la "conversión de tres trabajos" al "desarrollo de deuda"
¿Por qué funciona el sistema de gestión del desempeño de Haier? Esto radica en la adecuación de su gestión del desempeño con la estrategia empresarial, las políticas y estrategias de recursos humanos. El punto clave de la gestión del desempeño de Haier es que "las cosas están cada vez mejor". Establece metas. Las metas del día deben completarse ese día. El 20% de la dirección es responsable del 80% del desempeño, el 20% de la parte del accidente es responsable y el 80% del supervisor es responsable. En Haier, el rendimiento individual va acompañado de recursos. Tomemos como ejemplo la actuación. El primer año, los últimos 65.438 00, la empresa te enviará a formarte. En el segundo año, si todavía son 65.438,00, pagas la formación tú mismo. Al tercer año, si aún son 65.438 00, hay que marcharse.
Los principios rectores de la evaluación del desempeño de Haier son la equidad, la imparcialidad y la apertura. La equidad es un principio de las carreras de caballos. No cree en las carreras de caballos, pero sí cree en las carreras de caballos. Estar por delante es el éxito. Los ascensos y descensos de gerentes ocurren todos los meses. Si pierdes, ascenderás si ganas. A excepción de los altos ejecutivos como Zhang Ruimin, las evaluaciones mensuales del desempeño gerencial de otros empleados se hacen públicas. Haier tiene un "tribunal" interno. Si considera que la evaluación de desempeño no es razonable, puede apelar. Este "tribunal" está compuesto por personas de diferentes niveles, aspectos y calificaciones.
Haier cuenta con un completo sistema de evaluación del desempeño e implementa “tres puestos convivientes y de transformación dinámica”. La llamada "conversión de tres empleos" significa que todos los empleados se dividen en tres tipos: empleados destacados, empleados calificados y empleados en período de prueba, y disfrutan de diferentes beneficios de tres empleos (que incluyen: subsidio de antigüedad, subsidio por tipo de trabajo, puntos de bonificación). para asignación de habitaciones, etc.). De acuerdo con su desempeño y contribuciones de trabajo se convierten dinámicamente y se distribuyen en toda la planta. Aquellos con desempeño sobresaliente serán transferidos a los "tres puestos", los empleados en prueba se convertirán en empleados calificados y los empleados calificados se convertirán en empleados sobresalientes, aquellos que no cumplan con las condiciones serán transferidos de tres puestos al siguiente puesto; , o incluso retirarse al mercado laboral y esperar empleos internamente.
Quienes se jubilen al mercado laboral se convertirán en empleados a prueba independientemente de su puesto de trabajo original. Los empleados durante el período de prueba deben someterse a tres meses de formación en el mercado laboral interno antes de poder volver a trabajar. Al mismo tiempo, cada departamento envía mensualmente a los empleados que cumplen con las condiciones de conversión al Departamento de Gestión de Recursos Humanos y completa el "Formulario de tres sugerencias de conversión de empleo", que luego es revisado por el Departamento de Gestión de Recursos Humanos y finalmente anunciado. Para algunas empresas parece difícil llevar trabajo al mercado y Haier ha implementado una gestión de "responsabilidad". Haier adopta el "desarrollo de deuda" para el personal técnico, incluidos los desarrolladores y organizadores de proyectos, es decir, la empresa proporciona a los empleados ciertos recursos y el personal técnico debe crear el valor correspondiente, desarrollar productos a tiempo y garantizar la calidad y las ventas de los productos.
El proceso de gestión del desempeño de Haier es completamente transparente. Su gestión del desempeño tiene un principio de "cadena de mercado", y el desempeño de una unidad es evaluado por sus clientes internos y externos. Las relaciones interpersonales dentro de Haier son sencillas. Cada empleado siente la presión del mercado y la respuesta del cliente es el objetivo final. ¿Por qué el servicio al cliente de Haier es el mejor? Porque su concepto de atención al cliente va de adentro hacia afuera, de arriba a abajo, de arriba a abajo.
El éxito de la actuación de Haier reside en su ejecución. El sistema de evaluación del desempeño de Haier no es nada complicado. Su éxito no reside en su complejidad y perfección, sino en su sencillez, facilidad de implementación y perseverancia. Organiza una reunión por la mañana todos los días para discutir qué deberían hacer todos ese día y qué objetivos deberían alcanzar. Diez minutos son suficientes. Organiza una reunión al final del día donde informamos sobre lo que logramos hoy y si cumplimos con nuestras metas. El objetivo es ir subiendo día a día, porque definitivamente hay competencia y cierto contraste entre ellos. Dependiendo de sus objetivos matutinos y su informe vespertino, su supervisor le dará una calificación roja, verde o amarilla según sus observaciones en ese momento. Este es el resultado de su evaluación de desempeño. Todo el proceso es muy sencillo.
¡Espero que parte de la información anterior te sea útil!