1. Modelo de gestión de Haier: desde la gestión de OEC hasta la reingeniería de procesos de la cadena de mercado, hasta el modelo T basado en "Ren Dan He Yi". Haier Group logró una facturación global de 122 mil millones de yuanes en 2008 y se ha desarrollado desde entonces. una empresa nacional Para corporaciones multinacionales. El éxito de Haier es inseparable de su modelo de gestión único. Desde principios de 1990, comenzó a implementar el modelo de gestión OEC de "cada día se completa, el día termina y el día es alto". En 1998, comenzó a implementarlo. Reingeniería de procesos de negocios basada en la cadena de mercado. A finales de 2005, se implementó el modo T basado en "Rentanheyi" El modelo de gestión de Haier se basa en la innovación continua de la gestión. 1. Modelo de gestión de OEC: según el modelo de gestión de OEC, todos los días se completan y todos los días son altos. En el modelo de gestión de OEC, todas las cosas en la empresa son administradas por alguien todos los días, y todas las personas tienen contenido de gestión y control; se implementan de acuerdo al plan predeterminado de acuerdo a los estándares de trabajo. Controle cada proceso o cosa todos los días, compare, resuma y corrija los resultados de ejecución con indicadores planificados para asegurar el logro de metas predeterminadas. El modelo de gestión de la OEC consta de tres marcos básicos: sistema de objetivos, sistema de control Nissin y mecanismo de incentivos eficaz. Estos tres sistemas forman un proceso de gestión completo. El núcleo del modelo de gestión OEC es transformar la gestión de resultados en el control de estados instantáneos y la gestión de procesos para lograr el refinamiento y cero defectos. 2. Reingeniería de procesos de negocio con la cadena de mercado como eslabón. La cadena de mercado se refiere principalmente a la introducción en la empresa del mecanismo de ajuste de intereses en la economía de mercado, bajo el control de la empresa del grupo, los procesos internos de arriba a abajo. Los procesos y las relaciones comerciales entre posiciones son El mecanismo administrativo simple original se ha transformado en una relación igual de compra y venta, una relación de servicio y una relación contractual. A través de estas relaciones, las órdenes del mercado externo se transforman en una serie de órdenes del mercado interno, formando una "orden". "-proceso y posición centrados, mutuamente entrelazados. , cadena comercial autorregulada y operativa. La reingeniería de procesos de negocio con la cadena de mercado como eslabón se refiere principalmente a la integración orgánica de la cadena de mercado y la reingeniería de procesos de negocio, utilizando "órdenes" como evidencia, reorganizando los recursos de gestión y los recursos de mercado, y formando a cada persona (proceso) en la plataforma de gestión de OEC. La empresa tiene sus propios clientes, cada persona (proceso) está a distancia cero del mercado, y los ingresos de cada persona (proceso) son pagados por el "mercado" en un modelo de gestión y operación. La reingeniería de procesos de la cadena de mercado se divide en dos etapas, es decir, la primera etapa es la reingeniería de procesos de la cadena de mercado que se enfoca en la reingeniería de procesos, la reorganización organizacional y la integración de recursos. En septiembre de 1998, Haier inició la reingeniería del proceso de la cadena de mercado. A finales de 2000, se estableció el flujo de trabajo de la cadena de mercado, se integraron los recursos de la cadena de suministro global y los recursos de los usuarios, y se formó una reingeniería del proceso de la cadena de mercado centrada en el flujo de información de pedidos para impulsar las operaciones de logística y flujo de capital. La segunda etapa es rediseñar el proceso de la cadena de mercado con el contenido principal de involucrar a todos los empleados en la cadena de mercado y convertirse en una "unidad estratégica de negocios (UEN) innovadora". Iniciado en 2001, basándonos en los principios de planitud, creación de redes y tiempo real, basados en la tabla de consumo de materiales y centrados en los pedidos, implementamos salarios de la cadena de mercado para todos los empleados, haciendo que cada empleado forme parte de la cadena de mercado. convirtiendo la meta de pedido en la meta presupuestaria de cada empleado, al tiempo que brinda a cada empleado un espacio para la innovación, convirtiéndola en una UEN continuamente innovadora. En resumen, la reingeniería de procesos de la cadena de mercado tiene como objetivo la reingeniería de procesos, la reestructuración organizacional y la integración de recursos. 3. Modelo T de Haier basado en Rendanheyi El 26 de diciembre de 2005, Haier lanzó oficialmente la etapa estratégica de desarrollo de marca internacional. Para crear una marca global, Haier lanzó el modelo T de Rendanheyi. El llamado Rendanheyi significa que la gente debe volverse una con el mercado y convertirse en la UEN que crea el mercado. Entre ellos, "personas" significa "unidades de negocio independientes e innovadoras" y "orden" significa "el mercado objetivo con mayor competitividad". Rendanheyi es el modelo competitivo de Haier para triunfar en el mercado global. El modelo Rendanheyi incluye "Rendanheyi", "ventas directas y entrega directa" y "flujo de caja positivo". Entre ellos, Rendanheyi significa que cada uno tiene su propio "pedido" (es decir, su objetivo de mercado) y es responsable de él, y también hay alguien responsable de cada pedido. Las ventas directas y el envío directo requieren marketing directo y envío directo; El flujo de caja significa un alto crecimiento con un flujo de caja neto positivo. "Rentanheyi" es un modelo de proceso completo que recorre todo el proceso de "creación de pedidos", "obtención de pedidos" y "ejecución de pedidos" en las operaciones comerciales.
El modelo T de Haier es un método de gestión que garantiza la realización del objetivo de "integración de Rendan y Rendan". La T contiene cuatro significados: Tiempo, que significa que el tiempo debe ser puntual; Objetivo, que significa el objetivo de ser la primera persona competitiva hoy, que significa que el trabajo diario debe completarse todos los días; se completan todos los días; Equipo, los objetivos de mercado son logrados por el equipo de SBU. Los requisitos específicos para el modo T se pueden dividir en dos niveles. El primer nivel es el tiempo y los objetivos, que es un mecanismo de restricción, es decir, satisfacer las necesidades de tiempo del cliente mientras se cumple el primer objetivo de competitividad del mercado del producto es el requisito básico de cada proceso y cada SBU es la implementación Los medios para lograr el; El objetivo de primer nivel es el equipo mencionado anteriormente y Nissin. El equipo se basa en SBU como unidad básica, mientras que Nissin se logra principalmente a través de la gestión de OEC. Se puede ver que el modo T es optimizar y mejorar todo el proceso operativo mediante la integración de SBU, OEC y otros métodos bajo las limitaciones de los objetivos y el tiempo del mercado. 2. Modelo de gestión de Lenovo: de la estructura de gestión “techo” de Lenovo a los tres elementos de gestión En diciembre de 2004, el Grupo Lenovo adquirió la división de ordenadores personales de IBM por 1.250 millones de dólares y se fusionó con el negocio mundial de ordenadores personales de IBM, Lenovo. 1 empresa. Tres grandes fabricantes de PC. Su fundador, Liu Chuanzhi, cree que una gestión eficaz es la base y la garantía del desarrollo y crecimiento de Lenovo. El mariscal de Lenovo, Yang Yuanqing, cree que la gestión de operaciones es la principal competitividad de Lenovo. Se puede ver que el éxito de Lenovo se debe a su comprensión precisa y su profunda interpretación de la gestión corporativa, la más clásica de las cuales es la estructura de gestión de Lenovo y los tres elementos de gestión. 1. Estructura de gestión de Lenovo: teoría de la “imagen de la azotea” La estructura de gestión de Lenovo se refiere principalmente a la teoría de la “imagen de la azotea” de Lenovo. La teoría del "diagrama del techo" fue propuesta por Liu Chuanzhi basándose en sus conocimientos únicos sobre gestión. El “mapa de techo” involucra principalmente tres niveles de gestión corporativa. El primero es el “techo” superior, que se refiere a la gestión a nivel operativo, incluidos todos los aspectos de la cadena de valor, como la investigación y el desarrollo de productos, la producción y las ventas. . El segundo es "valla", que se refiere a la gestión a nivel de procesos, como la logística, el flujo de capital y el flujo de información. El tercero es "fundamento", que se refiere a la gestión a nivel del mecanismo operativo corporativo y la construcción de la cultura corporativa, como la estructura moderna de gobierno corporativo, el establecimiento de una imagen de integridad corporativa, el mecanismo de incentivos internos, etc. Entre los tres niveles del "diagrama del techo", Liu Chuanzhi cree que la parte más importante es la "base". Sin los "cimientos", no habría "casa", y mucho menos "paredes" y "techos". . Lo mismo ocurre con la gestión de una empresa. El mecanismo y la filosofía de la empresa son los "cimientos" de la "casa", y los "cimientos" juegan un papel decisivo en la vida o la muerte de la empresa. Se puede ver que la competitividad central de Lenovo Management radica en la parte "fundamental" de Lenovo Management. El desarrollo sostenible de Lenovo depende de tener una "base" sólida. Esto también es un secreto en el modelo de gestión de Lenovo. 2. Los tres elementos de la gestión de Lenovo: formar el equipo, establecer la estrategia y liderar el equipo. Además del "cuadro de techo", el concepto central de la gestión de Lenovo son los tres elementos de la gestión de Lenovo. Liu Chuanzhi cree que la principal competitividad de Lenovo reside en tener una muy buena base de gestión. Esta base de gestión son los tres elementos de gestión de Lenovo: "construir un equipo", "establecer una estrategia" y "liderar un equipo". "Construir un equipo" significa que Lenovo quiere establecer un núcleo de gestión estratégica encabezado por el presidente, un equipo de liderazgo senior y equipos de liderazgo en todos los niveles. El contenido principal de "construir un equipo" incluye: "El máximo líder es el núcleo de un equipo combativo. ¿Qué condiciones debe tener el primer líder y cómo debe cultivarse? ¿Cómo debe elegir el primer líder a los demás miembros del equipo? ¿Qué deben hacer los demás miembros si no están a la altura? Equipo ¿Cómo evaluar a los miembros? "Entre los tres elementos de la gestión, "formar un equipo" ocupa el primer lugar. Se puede ver que sólo con un equipo con voluntad unificada y efectividad en el combate podemos hablar de "establecer una estrategia" y "liderar el equipo". "Establecer estrategias" significa que los cuadros dirigentes en todos los niveles de la empresa deben tener una visión general y aprender a pensar a largo plazo. Después de formular objetivos de desarrollo, deben aprender a dividirlos en pasos tácticos específicos y estrategias de implementación, y hacerlos continuos. ajustes durante el proceso de desarrollo.
Con base en prácticas específicas, Lenovo divide la estrategia en los siguientes cinco pasos: el primer paso es determinar la visión de la empresa, el segundo paso es establecer los objetivos estratégicos de desarrollo a mediano y largo plazo de la empresa; línea general de la estrategia de desarrollo de la empresa. El cuarto paso es determinar los objetivos estratégicos para el año (para la sede y cada filial) y dividirlos en pasos estratégicos específicos para su implementación; el quinto paso es inspeccionar y ajustar para lograr los objetivos; objetivos. En resumen, "establecer una estrategia" significa no sólo fijar objetivos basados en las condiciones reales, sino también estudiar cómo alcanzarlos.
"Liderar el equipo" significa dar forma a la cultura corporativa única de Lenovo, fortalecer la cohesión de los empleados, formar una atmósfera de dedicación y dedicación, cultivar líderes y sentar las bases para el desarrollo futuro. En cuanto a "liderar el equipo", Lenovo incluye principalmente: establecer una estructura organizacional adecuada e implementar un sistema de responsabilidad laboral; formular reglas y regulaciones con órdenes y prohibiciones, adoptar métodos de incentivos que movilicen plenamente el entusiasmo y la creatividad; y mejorar la cohesión de la empresa; fortalecer la capacitación interna y cultivar equipos y líderes clave. En resumen, "liderar el equipo" significa utilizar incentivos espirituales y materiales para impulsar a los empleados y utilizar estructuras organizativas, reglas y regulaciones para gestionar, seleccionar y cultivar talentos de manera ordenada.
3. Iluminación para las empresas
Con base en el análisis anterior, por un lado, Haier y Lenovo continúan aprendiendo y aplicando sistemas y métodos de gestión avanzados extranjeros para mejorar la gestión empresarial. científico y estandarizado. Por otro lado, Haier y Lenovo han formado muchas buenas experiencias y prácticas de gestión a través de años de exploración e innovación continua, y las han resumido y perfeccionado para formar teorías de gestión con sus propias características. Esto tiene implicaciones importantes para las empresas chinas en la construcción de modelos de gestión característicos.
Primero, para construir un modelo de gestión característico, debemos tener un sistema, es decir, un sistema de gestión o un sistema estándar de gestión. El modelo de gestión comienza con la construcción de un sistema de gestión o sistema estándar de gestión. La construcción de un sistema de gestión es el trabajo básico de la gestión empresarial. Sin un sistema de gestión, la gestión empresarial es una fuente de agua y un árbol sin raíces. La fuente de la innovación en la gestión radica en la construcción de sistemas de gestión. Un sistema de gestión perfecto es una garantía importante para un modelo de gestión exitoso. Por ejemplo, la innovación en gestión de Lenovo también radica en la construcción de sistemas de gestión.
En segundo lugar, la construcción de un modelo de gestión característico debe tener un concepto de gestión orientado a las personas. Que una empresa pueda tener éxito y desarrollarse de manera sostenible es, en última instancia, una cuestión de talento. Para persistir en la innovación en gestión, debemos persistir en poner a las personas en primer lugar. Por ejemplo, la dirección de OEC de Haier y la posterior Rendanheyi enfatizaron que la gestión debe centrarse en las personas. Haier no solo cultivó una fuerza laboral de alta calidad, sino que también permitió a la gente de Haier lograr una gestión autónoma a través de incentivos efectivos. Mejor encarnación. Entre los tres elementos de Lenovo, "construir un equipo" y "liderar un equipo" se refieren a cómo formar un equipo combativo, cómo movilizar el entusiasmo de los empleados y mejorar sus habilidades, etc., pero también reflejan la visión única de Lenovo sobre el empleo desde el lado, es decir, dar importancia a los talentos. En tercer lugar, construir un modelo de gestión característico requiere un tipo de pensamiento, es decir, innovación en la gestión. La razón por la que el modelo de gestión tiene éxito no reside en el modelo en sí, sino en la innovación continua en la gestión. Las prácticas de gestión varían ampliamente de una empresa a otra y de los cambios ambientales, por lo que el modelo de gestión exitoso de una empresa puede no ser necesariamente efectivo para otras empresas, incluso para la misma empresa; el modelo de gestión que tuvo éxito en el pasado puede no ser efectivo ahora; . Por lo tanto, cualquier modelo de gestión exitoso es sólo un modelo de gestión característico adecuado para un momento determinado y una empresa determinada. Lo que es más significativo para cualquier empresa es la innovación del modo de gestión. Sólo a través de la innovación se puede sostener un modelo de gestión exitoso. Por ejemplo, Haier ha establecido estrategias de desarrollo basadas en sus diferentes situaciones en diferentes períodos y ha lanzado sucesivamente el modelo de gestión OEC, la reingeniería de procesos comerciales de la cadena de mercado y el modelo T basado en Rendanheyi. Es esta innovación continua en la gestión la que ha creado. El Haier de hoy. Los tres elementos de Lenovo son también modelos de gestión adecuados para Lenovo que se han introducido a través de la innovación continua en prácticas específicas. En resumen, para construir un modelo de gestión característico, una empresa debe construir de manera integral un sistema de gestión científico y estandarizado, adherirse al concepto de gestión orientada a las personas y llevar a cabo continuamente innovaciones en la gestión.
Suplemento: Gestión OEC, donde "O" significa General, "E" significa Todos, Todo y Todos los días y "C" significa Control y Claro). El método de gestión de OEC también se puede expresar como: cada día se completa, cada día se borra y el día es alto. En otras palabras, el trabajo del día debe completarse el mismo día, limpiarse todos los días y mejorarse todos los días.
1. Contenidos del modelo de gestión de la OEC
Como modelo de gestión eficaz, los principales contenidos de la OEC se reflejan en las siguientes tres tablas:
1. columna de limpieza La columna de limpieza diaria consta de las siguientes dos partes:
① Una gran mesa colocada en cada lugar de trabajo para enumerar su calidad, equipo, tecnología, plan de producción, consumo de materiales, disciplina laboral y civilización. La situación real de la producción y otros aspectos serán completados y registrados por el personal de inspección cada dos horas.
② Los registros realizados por el personal funcional durante las inspecciones de los aspectos anteriores y las opiniones de valoración y evaluación diaria de la columna de limpieza diaria, y toda la situación de la columna de limpieza diaria deben resumirse y evaluarse para consulta de archivo.
2. La tarjeta 3E es la "tarjeta de registro de trabajo diario 3E". "3E" es la primera letra de las tres palabras en inglés "everyone", "everything" y "every day". La tarjeta 3E cuantifica los siete elementos del trabajo diario de cada persona. Todos los días, los empleados se limpian, calculan el contenido del despacho diario, completan registros y verifican y confirman. Al final del mes, el director del taller y los administradores funcionales resumen. y dinero en efectivo en salarios a destajo.
3. Formulario de limpieza diaria del administrador El formulario de limpieza diaria del administrador lo completan los gerentes de todos los niveles al limpiar después del trabajo. Se utiliza principalmente para limpiar y analizar las situaciones controladas de la gestión de rutina. e identificar a tiempo la causa del problema y la persona responsable, proponer medidas correctivas y mejorar continuamente el ritmo de control.
2. La forma específica del modelo de gestión de la OEC
1. El libro mayor de gestión es el cuadro estratégico de implementación de los objetivos políticos anuales de la empresa. Es firmado y ejecutado por el general. gerente, basado en el valor objetivo del trabajo, un formato unificado para objetivos avanzados, situación actual y contramedidas de implementación difícil, plazos de finalización, departamentos responsables, estándares de trabajo, materiales de testigo y métodos de auditoría, centrándose en la producción, la calidad y los beneficios económicos de toda la empresa. Gestión de la productividad, comercialización de productos y desarrollo. Analizar, descomponer y realizar evaluaciones de recompensas y castigos de acuerdo con las normas y ciclos de revisión prescritos.
2. El libro de trabajo de gestión es la tabla de contramedidas de implementación para las políticas y objetivos anuales de la sucursal y de cada departamento. Está firmado y ejecutado por el director de la sucursal o el jefe de departamento. y las principales responsabilidades determinadas en el libro mayor. Realizar análisis y descomposición, determinar el enfoque de los departamentos funcionales corporativos según sus funciones y descomponerlos en personas.
3. La cuenta detallada del trabajo de gestión es la cuenta de compensación diaria de control del trabajo. Su contenido básico incluye proyectos, estándares y proporciones de valor de instrucción, personas responsables, estado de finalización diaria, materiales de testimonio, resultados de evaluación y ganancias reales. Importe total y tasador.
3. Sistema del modelo de gestión de la OEC
1. Una vez formulado el sistema de objetivos, para asegurar la ejecución e implementación de sus objetivos, es necesario desglosar los objetivos. Después de la implementación, todos los miembros los reconocen capa por capa y luego se conectan en serie para formar una cadena de objetivos completa, sistemática y orgánica en la que los objetivos están interrelacionados y son restrictivos. El funcionamiento de esta cadena de objetivos tiene los siguientes pasos específicos:
① Descomposición de objetivos.
② Ejecución y control de objetivos. El problema de cómo implementar y controlar los objetivos se resuelve a través de varias cuentas, es decir, cuando los objetivos se refinan del grupo al individuo, cada nivel de objetivos debe tener un "libro de cuentas" detallado, es decir, el libro mayor OEC. A través de él, el plan de progreso detallado para la implementación de un determinado objetivo se descompone en cada mes, cada semana e incluso cada día en orden cronológico, es decir, se abren el libro mayor anual OEC, el libro mayor OEC mensual y la tabla de compensación diaria.
③ Gestión dinámica de objetivos.
④ Coordinación de objetivos.
⑤ Evaluación de la teoría de la puerta de efectos del objetivo.
Es decir, cuando el objetivo predeterminado llega a la fecha límite, se deben evaluar los resultados de la implementación del objetivo. La "teoría de la puerta" significa que varios departamentos llamados "puertas" evalúan y confirman el efecto del objetivo desde diferentes ángulos.
2. Sistema de control diario de Qing
① "Cada día se completa". Es decir, para todo tipo de problemas que ocurran ese día, las causas y responsabilidades deben aclararse ese mismo día, y se deben tomar medidas oportunamente para evitar la acumulación de problemas y garantizar que las metas se logren de manera oportuna. manera oportuna.
② "El sol sale y el sol sale". Eso es mejorar y mejorar continuamente los eslabones débiles del trabajo.
3. Sistema de incentivos eficaz
① Abierto, justo e imparcial. Los ingresos de cada empleado se anuncian a través de la tarjeta 3E todos los días y el salario no se difumina, por lo que los empleados se sienten relativamente justos psicológicamente.
② Debe existir una base razonable para el cálculo.