El Grupo Haier se fundó en 1984 introduciendo la tecnología de producción de refrigeradores alemana Liebherr. Haier Group, con sede en la fábrica de refrigeradores de Qingdao, se ha convertido en una megaempresa nacional con productos diversificados, operaciones a gran escala y mercados internacionalizados. Es la única marca de electrodomésticos entre el primer lote de 10 marcas comerciales conocidas anunciadas en China.
Haier ha pasado rápidamente de ser una pequeña fábrica colectiva con una pérdida de 6,543,8 millones de yuanes a convertirse en la marca número uno de electrodomésticos blancos, negros y beige en China. Sus productos incluyen más de 8.600 variedades en 42 categorías. La cuota de mercado de refrigeradores, congeladores, acondicionadores de aire, lavadoras, calentadores de agua eléctricos, aspiradoras y otros productos ocupa el primer lugar en el país. Los ingresos por ventas de la empresa tienen una tasa de crecimiento anual promedio de 82,8,654,38 0,998. fue identificada por la Comisión Estatal de Economía y Comercio como una de las seis primeras empresas de tecnología del país. Una de las empresas piloto innovadoras, centrada en apoyar a las 500 empresas más importantes del mundo.
El desarrollo de Haier ha pasado por tres etapas estratégicas.
1. La etapa estratégica del desarrollo de marcas famosas, la relación entre la estrategia de marcas famosas y la internacionalización, sólo haciendo que el mercado interno sea más grande y más fuerte podemos hablar de internacionalización.
En esta etapa, Haier tuvo un comienzo difícil y se estableció como una marca famosa en la industria de los refrigeradores. El evento representativo es "romper el refrigerador". Al destruir 76 frigoríficos defectuosos, se despertó la conciencia de los empleados sobre la calidad y se estableció el concepto de una marca famosa.
Cuando Haier comenzó sus actividades en 1984, su gestión era caótica, no había productos ventajosos y su personal estaba disperso. Para deshacernos de esta situación, debemos partir de un punto de partida elevado e inyectar esperanza de supervivencia en la empresa. El entorno externo en ese momento era que abundaban las fábricas de refrigeradores, pero no había marcas conocidas, por lo que decidimos introducir la tecnología de producción de refrigeradores más avanzada del mundo, producir refrigeradores de clase mundial y construir una marca china famosa en el país. Industria de refrigeradores. En 1988, ganó la primera Medalla de Oro Nacional de Calidad en la historia de la industria de refrigeradores de China, lo que marcó el éxito inicial de la famosa estrategia de marca.
Desde 1990, Haier ha adoptado una estrategia de exportación de "primero fácil, luego difícil", es decir, primero ingresa a los países desarrollados para establecer su reputación y construir su marca, y luego ocupar estratégicamente los mercados de los países en desarrollo. países, y ha logrado resultados notables. Confiando en la alta calidad de los productos de Haier, hemos establecido credibilidad en el mercado internacional y hemos insistido en realizar ajustes estratégicos diversificados al diseño del mercado internacional durante el proceso de desarrollo, creando así una buena situación para el desarrollo constante del mercado interno y de manera efectiva. explorando el mercado internacional. Cuando Haier ingresó al mercado internacional, se adhirió a la estrategia de crear su propia marca china de fama internacional. Por lo tanto, todos los productos de exportación llevan la marca Haier y se hacen esfuerzos para establecer la imagen internacional de la marca Haier a través de la calidad y el servicio posventa. Además, Haier también ha establecido un sistema de servicio integral con estrellas que cumple con los estándares internacionales y ha establecido una línea directa de servicio posventa, para que los usuarios de Haier en el extranjero también puedan disfrutar de los servicios con estrellas de Haier.
Después de un arduo trabajo, Haier aprobó la certificación internacional del sistema de garantía de calidad, la certificación internacional de productos y el reconocimiento internacional del nivel de prueba, y obtuvo la calificación para participar. Desde la introducción, digestión y absorción hasta la introducción de talentos a través de empresas conjuntas, Haier siempre ha mantenido varios productos sincronizados con el mercado internacional.
2. Etapa de la estrategia de diversificación: la relación entre diversificación e internacionalización: las empresas deben confiar en la internacionalización para ganar en la competencia, y la internacionalización debe diversificarse.
Los electrodomésticos se dividen en tres categorías en el extranjero: electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros y electrodomésticos beige. Los electrodomésticos blancos se refieren a productos que pueden reemplazar a las personas en las tareas del hogar; los electrodomésticos negros pueden brindar entretenimiento, como televisores en color, equipos de música, etc. Los electrodomésticos beige se refieren a productos de información informática.
Fabricamos refrigeradores durante siete años, de 1984 a 1991, y luego ingresamos al campo de electrodomésticos como congeladores, aires acondicionados y lavadoras. En 1997, ingresamos al campo de los electrodomésticos negros desde el campo de los electrodomésticos. A partir de ahora estaremos nuevamente en la industria informática.
Se habla mucho de diversidad. ¿Debería diversificarse? ¿Debería diversificarse o especializarse?
Creemos que la diversificación en un sentido amplio significa que las empresas deben confiar en la internacionalización para ganar en competencia, y la internacionalización debe ser diversificada. Creemos que la diversificación no es sólo la diversificación de la industria, sino también la diversificación del mercado.
Por ejemplo, Coca-Cola, un economista, dijo que es especialización. Creemos que Coca-Cola debería diversificarse, porque Coca-Cola ha conquistado mercados en todos los rincones del mundo. Esto es diversificación de mercados. Otro ejemplo es Nike. Su empresa sólo tiene 1.000 empleados, pero hay innumerables zapatillas Nike en todo el mundo. No tiene fábrica propiamente dicha, pero tiene mercado. Solo se centra en dos extremos, uno es el diseño y desarrollo de calzado y el otro es la venta. En última instancia, quien tenga recursos de mercado será el ganador final.
El desarrollo diversificado debe ser la tendencia y lo más importante es tener un buen desempeño en el mercado internacional. Puede que no tenga mi propia fábrica, pero tengo un mercado mundial.
3. La etapa estratégica de la internacionalización - la internacionalización de Haier y el Haier internacionalizado - la diferencia y conexión esencial entre ambos.
La internacionalización de Haier es la base de la internacionalización de Haier. Sólo si primero hacemos un buen trabajo en la internacionalización de Haier podremos convertirnos en un Haier internacional. Cuando trabajamos en la internacionalización de Haier, esperamos que sus productos cumplan con los estándares internacionales, principalmente en tres aspectos: primero, calidad; segundo, finanzas y tercero, marketing; La calidad debe cumplir con los estándares internacionales; los indicadores y reglas de operación financiera deben ser consistentes con los conceptos del sistema financiero occidental y las redes de marketing deben estar en línea con los estándares internacionales. Sólo con esta calidad podremos entrar en el mercado internacional, por eso la "exportación" tiene como objetivo la internacionalización de Haier.
Sin embargo, el Haier internacional es diferente. El Haier ya no es el Haier de Qingdao. El Haier de China también pasará a formar parte de todo el Haier internacionalizado. Habrá el Haier de Estados Unidos, el Haier de Europa, el Haier del Sudeste Asiático, etc. El Haier internacional es la trinidad de Haier, es decir, la trinidad de centro de diseño, centro de marketing y centro de fabricación. Con el tiempo se convertirá en un Haier localizado altamente competitivo, con las funciones de financiar e integrar la sabiduría a nivel local.
En cierto sentido, elegir construir una fábrica en los Estados Unidos es buscar problemas, porque los requisitos para construir una fábrica en los Estados Unidos son muy altos, pero si puedes tener éxito en el mercado estadounidense, puedes adquirir una experiencia muy valiosa. Además, el mercado estadounidense es enorme y hemos vendido cientos de miles de unidades en él. Si no hay fábrica, habrá grandes limitaciones, como el transporte.
En segundo lugar, frente a la integración económica global, mejorar la competitividad es una máxima prioridad.
1. Las empresas solo pueden utilizar el entorno externo y cuánto pueden utilizar depende de la propia empresa.
Para las empresas, este año habrá más problemas y dificultades porque el mercado internacional se ha abierto aún más y ahora se enfrentan a la competencia con todas las empresas internacionales (multinacionales). De hecho, independientemente de si nos unimos a la OMC o no, en realidad nos hemos unido porque las empresas extranjeras han venido a China, por lo que lo que tenemos que probar ahora es la competitividad de las empresas. Por eso, propuse que la estrategia de internacionalización no es solo abrir un mercado vacío en el exterior, sino también ponerse en este entorno para aceptar más pruebas, sentir este ambiente competitivo y mejorar su competitividad. La clave es si podemos tener la misma competitividad que las grandes empresas internacionales. De lo contrario, creo que las empresas enfrentan no sólo un problema de crecimiento, sino también un problema de supervivencia.
Creo que pase lo que pase, el entorno externo debe ignorarse. Esto es igual para todas las empresas. La clave es cómo mejorar su competitividad. Por ejemplo, si la temperatura es de -5 grados Celsius, son -5 grados Celsius para todos. Si goza de buena salud y tiene resistencia a las heladas, no se resfriará en el exterior. Si no gozas de buena salud, definitivamente te resfriarás cuando salgas. No puedes quejarte del clima sólo porque estás resfriado. En mi opinión, las empresas sólo pueden aprovechar el entorno externo, y cuánto pueden aprovechar depende de la propia empresa.
2. Concentrar fuerzas superiores para librar una guerra de aniquilación y utilizar una sola columna para abrir el mercado internacional.
La estrategia que adoptamos se llama columna única, no fila única. En un mercado como China, no puedo decirles a los consumidores lo que tengo, pero creo que qué producto es el más competitivo debería ser el primero en tomar la delantera después de que se abra el mercado, otros lo seguirán, por lo que el costo total de transacción es. relativamente bajo.
En el mercado americano se introdujeron por primera vez los frigoríficos. Muchos estadounidenses saben ahora que Haier fabrica refrigeradores. La siguiente es la lavadora, no es necesario promocionarla. Pero en el mercado de la UE, los aires acondicionados fueron los pioneros, y ahora les siguen los frigoríficos y las lavadoras. Al igual que en una guerra, el sacrificio de una sola columna es relativamente pequeño, mientras que el sacrificio de una sola línea es relativamente grande. Concentra fuerzas superiores para librar una guerra de aniquilación.
Ésta es la teoría de Mao Zedong, que todavía tiene una gran importancia rectora para expandir el mercado internacional.
Cuando se trata de competitividad, ¿cómo ven los economistas los mercados competitivos? Lo que quiero reflejar es innovación. Lo más importante de la competitividad es cómo satisfacer las necesidades de los consumidores. En los Estados Unidos, nuestros productos son gradualmente populares entre los consumidores locales porque tenemos un centro de diseño local en los Estados Unidos (Los Ángeles). Lanzamos constantemente nuevos productos basados en las necesidades locales de los Estados Unidos, que están muy en línea con las estadounidenses. requisitos.
En el mercado internacional no queremos librar una guerra de precios. Si participa en una guerra de precios, no necesariamente obtendrá una mejor reputación en el mercado. Los productos chinos se consideran de bajo precio. Si no salimos de esta situación, nunca podrás construir tu marca. En los supermercados americanos, el precio de nuestros frigoríficos es similar al de algunas empresas americanas, pero superior al de Corea del Sur. Por ejemplo, los aparatos de aire acondicionado que vendemos en Irán son así. Piensan que los productos chinos deberían ser baratos, pero insistimos en no bajar los precios. En primer lugar, simplemente no podíamos venderlo en los centros comerciales. Les decimos a los consumidores por qué es tan caro y siempre sienten curiosidad por comprarlo y probarlo. Poco a poco, los consumidores locales empezaron a reconocer los aires acondicionados de Haier. Es fácil vender cuando el precio es bajo al principio, lo que también es una estrategia, pero es imposible volver a subir el precio. El mercado no le dará la oportunidad de volver a subir los precios y sólo podrá mantenerse en este precio bajo para siempre.
3. “Danzas con lobos” y patriotismo
Respecto al plan Venus de Bill Gates, mucha gente cree que debió introducirse un lobo. De hecho, el lobo ya ha entrado y las empresas tienen que bailar con el lobo. Todavía no estamos en condiciones de competir con Microsoft e Intel. Lo que podemos hacer es fortalecer nuestros cuerpos y ser más competitivos en el proceso de cooperación con él. El objetivo final es ocupar un lugar en esta industria.
Si no hubiéramos gastado tanto dinero en introducir estas tecnologías en las primeras etapas de reforma y apertura, ¿podríamos competir con países extranjeros hoy? Los alemanes le dijeron a Haier: "Estuvo muy mal venderles tecnología en ese momento. Ahora déjenlos jugar en casa". De hecho, ya hace 10 años escuchamos críticas sobre la cooperación con grandes empresas extranjeras. En ese momento, un compañero del banco dijo: "Vender las piezas que compraste es más caro que importar directamente la máquina completa. Es mejor importar directamente la máquina completa. Pero se olvidó de una cosa: si seguimos importando la máquina completa". máquina, ahora lo haremos. No podemos construir un refrigerador.
4. Ventas online - ventas a distancia cero - los problemas humanos son el mayor problema.
Que podamos ingresar con éxito al mercado internacional depende de cuestiones de toma de decisiones, cuestiones de estructura organizativa y, lo más importante, cuestiones de personal. Existe una gran brecha entre nosotros y las grandes empresas internacionales en términos de capital, tecnología y marca.
Para nosotros sólo podemos confiar en la calidad de las personas, en nuestro propio espíritu de lucha y en nuestro propio espíritu innovador. Cuando tratamos con empresas extranjeras, incluido el ingreso al mercado internacional, aunque nuestra escala es menor que la de ellos, nuestro espíritu y velocidad aún los sorprenden. Muchos de nuestros pedidos se han obtenido con este espíritu. El mes pasado, un distribuidor extranjero encargó siete contenedores de productos Haier, pero la mercancía fue entregada en dos días. Recibí la llamada a las dos de la tarde. La oficina salió del trabajo a las cinco y tuvo que ocuparse del barco y otros asuntos. El envío desde Qingdao en dos días en realidad solo significa tres horas para la gente de Haier. Una orden es una orden. Todo el personal se pone en contacto con la empresa de transporte y aduanas lo antes posible. Por lo general, se necesitan siete días para terminarlo todo. Finalmente completamos todos los trámites en tres horas y todas las mercancías se cargaron en el barco a las 9 en punto. Entonces el distribuidor dijo: He sido distribuidor durante 10 años y nunca he enviado una carta de agradecimiento a mis clientes. Soy el primero en agradecerles, no sólo por preparar un lote de productos, sino también por su espíritu, que es invencible.
El Foro Económico Mundial celebrado en Davos este año tiene tres requisitos para las empresas del siglo XXI. 265.438 empresas del siglo XX cumplirán estos tres requisitos. Difícilmente existiría sin ti. Primero, existe una estructura organizacional interna que puede adaptarse a los cambios en el mercado externo (porque el mercado externo cambia demasiado rápido), lo que significa que la estructura organizacional interna puede adaptarse a cambios drásticos en el mercado externo. Algunas empresas chinas todavía tienen estructuras organizativas funcionales lineales. ¿Cómo encaja esto? En segundo lugar, debe haber una marca global; en tercer lugar, debe haber una estrategia que pueda venderse online.
El cliente planteó en Internet: Quiero que este frigorífico sea redondo, cuadrado o triangular, y hice este pedido. Compraré a quien pueda cumplir con mis requisitos. Internamente lo llamamos venta a distancia cero. Esta es la verdadera distancia cero, esta es la empresa del siglo XXI.
Es demasiado difícil mejorar la calidad de las personas, y esto es cierto para toda la gente de Haier, incluido yo. Por ejemplo, en una carrera de 100 metros, el estándar internacional es de 10 segundos, pero tu nivel actual es de 12 segundos. ¿Qué debo hacer? No puedes decir que practicaré por otros tres años. Existe una gran brecha en la calidad profesional, pero mejorar el pensamiento es lo más difícil. Por ejemplo, Pride, nos estamos acercando a las principales empresas internacionales y Haier también tiene muchos jóvenes, por lo que no hay mucha diferencia entre Pride y orgullo propio. Los jóvenes regresan a casa por la noche y piensan a puerta cerrada. "No esperaba ser tan genial." Iré a trabajar mañana y no sé dónde está mi mente. Es fácil perder el sentido de la proporción cuando interactúo con los demás.
Muchas grandes empresas internacionales se verán afectadas por la "enfermedad de las grandes empresas" cuando se desarrollen hasta cierta etapa, porque tendrán muchas reglas y regulaciones preventivas cuando crezcan. En el proceso de desarrollo, habrá un problema de formulación de sistemas correspondientes. El resultado es que se establecerán cada vez más sistemas que regularán todos los comportamientos y limitarán la creatividad, pero no conducirán a la creatividad. Las ventajas incomparables de las pequeñas empresas sobre las grandes son la velocidad y la flexibilidad. Implementamos el enfoque de cadena de mercado para movilizar internamente el entusiasmo de los empleados e internalizar los efectos de la competencia externa. Los ingresos de todos no están determinados por los superiores, sino por el mercado. El sistema de cadena de mercado es muy eficaz, pero después de todo, sigue siendo una limitación del sistema. Ahora estamos en una construcción de autogestión y han surgido muchos equipos de autogestión. Aunque ahora hay muy pocos equipos de gestión independientes, una empresa internacional definitivamente será así en el futuro. En una fábrica de GE no hay un solo inspector de calidad, sino sólo ocho ingenieros de calidad. Su tarea no es comprobar si hay problemas de calidad, sino cómo mejorarla. Creo que esta es una súper empresa.