Palabras clave: Gestión del desempeño del desempeño, revisión de la literatura sobre sistemas de gestión del desempeño
1 Sobre el origen del pensamiento de la gestión del desempeño
Al principio, la gestión del desempeño se reflejaba principalmente en evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño tiene una larga historia, que se remonta al período HIf de los Tres Soberanos y los Cinco Emperadores. El libro de historia "Qi Dian" tiene el título "Estar al pie de la montaña, perdido en el viento y la lluvia", lo que significa que Qi State realizó una evaluación de desempeño antes de ceder el trono a Yu. Sin embargo, con el desarrollo de la economía y la mejora del nivel de gestión, cada vez más directivos e investigadores son conscientes de las limitaciones y deficiencias de la evaluación del desempeño. La gestión del desempeño se forma y desarrolla gradualmente sobre la base de mejorar y desarrollar la evaluación del desempeño tradicional. Levinson (1976) señaló una vez que la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño utilizados tienen muchas deficiencias, lo cual es reconocido por todos. 5 Panngerg (1992) cree que la evaluación del desempeño tradicional es un sistema relativamente independiente, generalmente separado de otros factores de fondo de la organización, como las metas y estrategias organizacionales, la cultura organizacional, el compromiso y apoyo de los gerentes, etc. Estos factores contextuales juegan un papel muy importante en la implementación exitosa de la evaluación del desempeño. Precisamente porque la evaluación del desempeño tradicional tiene un efecto muy limitado en la mejora de la satisfacción y el desempeño de los empleados, y tiene poco efecto en el logro de las metas organizacionales, condujo al desarrollo de sistemas de gestión del desempeño. Pamenter (2000) señaló que el propósito de la evaluación del desempeño tradicional debería trasladarse a la mejora de los empleados. La evaluación del desempeño tradicional tiene serios defectos: debido a la subjetividad de la evaluación, la evaluación no se implementa bien; las evaluaciones de los empleados por parte de muchos gerentes son inconsistentes en la superficie y en privado. En la superficie, los puntajes de la evaluación pueden ser muy altos, pero en secreto quieren despedirlos. Prestar atención al proceso y la forma de evaluación e ignorar el valor de la evaluación tendrá poco efecto en la organización y los empleados. Fandry (21301) señaló que la evaluación anual del desempeño debería ser reemplazada por un sistema de gestión del desempeño. Eliminar reseñas es solo el comienzo de la gestión del desempeño. Nickots (1991) cree que la evaluación del desempeño para la gestión del desempeño depende de los siguientes cuatro principios: se deben establecer metas, y las metas deben ser reconocidas tanto por los gerentes como por los empleados; la escala para medir si los empleados logran las metas con éxito debe establecerse claramente; los objetivos mismos deben ser flexibles y reflejar los cambios en la economía y el entorno laboral; los empleados deben ver a los gerentes no sólo como evaluadores sino también como mentores que los ayudarán a tener éxito. Jenkins cree que el cambio de la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño debería ser un cambio en la cultura general de la organización, incluido el coaching, la retroalimentación, las decisiones de compensación y promoción, y la elaboración legal. En realidad, esto incluye la mayor parte del contenido del sistema de gestión del desempeño actual. En resumen, la evaluación del desempeño es una parte importante de la gestión del desempeño, pero la gestión del desempeño no es de ninguna manera igual a la evaluación del desempeño.
2 Sobre el significado de gestión del desempeño
2.1 El significado de desempeño
Bates y Holden (1995) señalaron: “El desempeño es un constructo multidimensional "Diferentes ángulos de observación y medición conducirán a diferentes resultados". Desde una perspectiva de gestión, el desempeño es el resultado esperado por la organización y el resultado efectivo de la organización para lograr sus objetivos en diferentes niveles. Incluye dos aspectos: desempeño personal y desempeño organizacional. Desde un punto de vista económico, el desempeño y la compensación son compromisos recíprocos entre empleados y organizaciones. El desempeño es el compromiso de los empleados con la organización y la compensación es el compromiso de la organización con los empleados. Desde una perspectiva sociológica, desempeño significa que cada miembro de la sociedad asume su parte de responsabilidad según el rol determinado por la división social del trabajo. Su poder divino está garantizado por la actuación de los demás, y su actuación garantiza el derecho de los demás a existir. Hay dos niveles de desempeño: desempeño organizacional y desempeño individual. Hace unos días, la definición de desempeño tenía principalmente las siguientes opiniones.
Primero, considere el desempeño como resultados. Bemardin (1995) y otros creen que "el desempeño debe definirse como el resultado del trabajo, que está más estrechamente relacionado con los objetivos estratégicos de la organización, la satisfacción del cliente y la inversión".
Kane (1996) señaló que el desempeño es "algo dejado por una persona, que existe de forma independiente durante más de un año, de lo anterior se puede ver que el desempeño es el resultado, el resultado del trabajo y un registro de un trabajo". resultados laborales de la persona. En segundo lugar, trate el desempeño como un comportamiento personal. Murphy (1990) define el desempeño como “el desempeño es un conjunto de comportamientos relacionados con objetivos de la organización o unidad en la que trabaja una persona”. Campbell (1990) propuso que "el comportamiento de las bases de nivel debería estar relacionado con las áreas de nivel".
separar porque los resultados pueden verse afectados por factores sistémicos. "El desempeño es el comportamiento relacionado con las metas organizacionales que los empleados pueden controlar por sí mismos. Se cree que solo el comportamiento relacionado con las metas puede considerarse desempeño. El comportamiento de ciudadanía organizacional propuesto por Bateman (1983) cree que el comportamiento de ciudadanía organizacional es beneficioso para la organización. .
Los comportamientos y gestos sobresalientes no se enfatizan en roles formales, ni se derivan de contratos de compensación laboral, sino en una serie de comportamientos cooperativos informales que pueden mejorar efectivamente el desempeño general de la organización, como ayudar a los colegas. , proteger la organización y proponer sugerencias constructivas, etc. En tercer lugar, trate el desempeño como una característica o capacidad de capacidad. La visión del desempeño como una capacidad está en línea con los estándares de desempeño "con miras al futuro" propuestos por algunas empresas y gerentes. competencias individuales para explicar el desempeño individual, porque los empleados con estas habilidades tienen más probabilidades de tener éxito. Hoy en día, a medida que las organizaciones prestan cada vez más atención al "desarrollo sostenible", el examen de las competencias de los empleados también se está volviendo cada vez más popular. Las organizaciones de diferentes industrias tienen diferentes puntos de vista sobre el desempeño, incluidos los resultados, el comportamiento y las características de competencia. La forma de determinarlos depende de la situación específica de la organización. De hecho, la mayoría de las organizaciones en China suelen utilizar "moralidad, capacidad y competencia". Diligencia, desempeño" se utiliza para medir el desempeño de los empleados. Después del análisis, se puede encontrar que estos cuatro aspectos son en realidad una combinación de resultados, comportamiento y capacidad. En este estándar de evaluación, "diligencia" refleja el comportamiento; "desempeño" refleja los resultados. ; "Habilidad" refleja competencia, es decir, rasgos personales; "moralidad" refleja tanto el comportamiento como las características personales
2.2 El significado del pensamiento de gestión del desempeño
El académico británico Rogers (1990). ) y Bredrupl995 creen que la gestión del desempeño es el proceso de gestión del desempeño organizacional. Esta visión combina muchas ideas, conceptos y prácticas de gestión que surgieron en las décadas de 1980 y 1990. Su núcleo es que la gestión del desempeño se realiza a través de la determinación de la estrategia organizacional y la estructura organizacional. Se implementan sistemas y procedimientos de carrera, considerando principalmente el establecimiento de objetivos, la mejora del desempeño y la evaluación desde una perspectiva organizacional. Parece más una estrategia o un plan de carrera, en el que los empleados individuales se verán afectados, pero no el desempeño. >
Objetivos principales.
3 Sistema de gestión del desempeño
El sistema de gestión del desempeño debe ser coherente con la estrategia de la organización. Las metas están vinculadas y contribuyen al logro de la estrategia y los objetivos generales. El principal objetivo de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño general de la organización. La organización debe darse cuenta de que la gestión del desempeño es un sistema y no solo para la evaluación anual y el establecimiento de metas para el próximo año. muchas tareas para las organizaciones, como medir el desempeño, ayudar a tomar decisiones como salario y promoción, ayudar al desarrollo de los empleados, capacitación, configuración del entorno, actualización de equipos, selección y evaluación, etc.
El sistema de gestión del desempeño. Tiene las siguientes opiniones.
En el libro "Enformanee Management" (1999) escrito por el británico Richard Williams, el sistema de gestión del desempeño se divide en cuatro departamentos.
Puntos: La primera etapa. : orientación y planificación. Es decir, establecer objetivos de desempeño y estándares para evaluar el desempeño de los empleados la segunda etapa: gestión y apoyo; Es decir, supervisar y gestionar el desempeño de los empleados, brindarles retroalimentación y apoyo, y ayudarlos a eliminar los obstáculos que impiden el cumplimiento de las metas de desempeño; la tercera etapa: inspección y evaluación; Es decir, valorar y evaluar el desempeño de los empleados; la cuarta etapa: desarrollo y recompensa, es decir, recompensar, capacitar y colocar a los empleados en consecuencia en función de los resultados de la evaluación. Schneier, Beatty y Baird (1986) creen que el sistema de gestión del desempeño debe ser un ciclo completo, incluyendo medición y estándares; llegar a un contrato; supervisión, ayuda, control: evaluación del desarrollo de las decisiones del personal; , etc.
En el cuestionario del IMS (British Institute of Manpower, ahora rebautizado como Instituto de Empleo) (1987), el sistema de gestión del desempeño se divide en varias partes: planificación del desempeño vinculada a la estrategia; obtención del compromiso de los empleados; establecimiento de objetivos de unidad; negociación con los individuos; objetivos y estándares; observar el desempeño de los empleados; recopilar datos sobre el desempeño de los empleados; brindar retroalimentación y capacitación; realizar evaluaciones formales del desempeño; Los académicos chinos Fu Yahe y Xu Yulin creen que la gestión del desempeño es un sistema cíclico y dinámico, y que los diversos vínculos incluidos en el sistema de gestión del desempeño están estrechamente relacionados y entrelazados. El proceso de gestión del desempeño es un circuito cerrado completo. Primera parte, desarrollar objetivos y planes de desempeño. Esta parte vincula principalmente la estrategia general de la empresa con los objetivos laborales de los departamentos y empleados, determina los estándares y comportamientos específicos de los empleados, proporciona una base para la evaluación del desempeño y obtiene el compromiso de los empleados con los objetivos.
Parte 2, Comunicación continua del desempeño. Este es el proceso mediante el cual los empleados realizan sus tareas. Durante este proceso, la organización debe proporcionar retroalimentación, supervisión y orientación sobre el desempeño de los empleados.
La tercera parte es la evaluación de la implementación. Este es en sí mismo un proceso dinámico y continuo. Organizar evaluaciones periódicas del desempeño de los empleados. La tarea en esta etapa es cómo evaluar el desempeño de los empleados de la manera más objetiva y veraz posible y, al mismo tiempo, lograr que los empleados estén lo más satisfechos posible. El punto de partida para la evaluación del desempeño es el contrato de desempeño o acuerdo de desempeño firmado por ambas partes. Parte IV, evaluación del desempeño y mejora del desempeño. Esto no es sólo un medio de recompensa y castigo, sino que, lo que es más importante, puede proporcionar a las empresas una señal para promover la mejora del trabajo y del desempeño. Transformar de extensivo a intensivo y refinado. En 2004, el modelo de gestión de marketing, el desempeño de ventas y el sistema de evaluación de la empresa volvieron a realizar ajustes importantes. Los ajustes son los siguientes: Gestión de marketing: (1) Gestión unificada de canales.
Unificar los canales originalmente financiados y desarrollados por los propios comercializadores en los canales de gestión de la empresa. Reducir la dependencia excesiva de la empresa de parte del personal de marketing y reducir los riesgos operativos de la empresa. (2) Establecer conciencia de gestión de marca. Embalaje de marca y promoción de todos los productos, precios unificados de productos. (3) Establecer un sistema de gestión de gastos de marketing. Los gastos de marketing son gestionados conjuntamente por la empresa y el departamento de marketing; se desarrollan nuevos canales de gestión del presupuesto para controlar los gastos de marketing irrazonables. (4) Implementar sistemas de evaluación del desempeño y gestión de objetivos para el departamento de marketing y el personal de ventas. En consecuencia, también se han adaptado la evaluación del desempeño del marketing y el sistema de comisiones. Primero, cuatro originales.
Se divide el modelo de ventas en un modelo de ventas pionero y un modelo de ventas de mantenimiento, y se redefine el volumen de ventas y el tiempo de los dos modelos de ventas. En segundo lugar, debido a la gestión de costos y la gestión de marca, se cancelaron el coeficiente de ajuste regional y el coeficiente de ajuste de precios de venta. En tercer lugar, se simplifica el método de cálculo del coeficiente de ajuste de las cuentas por cobrar para hacerlo más razonable.
Sexo y ciencia. Cuarto, establezca los coeficientes de ponderación correspondientes según el grado de impacto de cada coeficiente de ajuste en el desempeño de las ventas, de modo que el impacto de cada coeficiente de ajuste en las comisiones de ventas tienda a ser razonable. quinto. El coeficiente de comisión de ventas se ajusta nuevamente para que coincida con el margen de beneficio de la empresa y el nivel salarial general de los empleados, y al mismo tiempo se adopta el coeficiente de comisión. }Mil J. ffI disminuye con el crecimiento del desempeño de ventas y se acumula en etapas.
La suma de productos está más acorde con la economía y los principios científicos. Los factores ajustados del sistema de evaluación y desempeño de ventas están claramente definidos, con ponderaciones razonables, cálculos más simples y remuneraciones más transparentes. Al mismo tiempo, se introduce la correspondiente gestión de gastos de marketing.
Los métodos de gestión, los métodos de gestión salarial del personal de marketing y el sistema de presupuesto de gastos de marketing garantizan que cada sistema de medición y evaluación del desempeño de ventas tenga una implementación de sistema correspondiente. La implementación de los sistemas mencionados anteriormente, el nuevo sistema de evaluación y desempeño de ventas y los sistemas de soporte relacionados han satisfecho las necesidades del desarrollo empresarial.
5 Conclusión
Las investigaciones muestran que las empresas necesitan diferentes modelos de marketing en diferentes etapas de desarrollo. En la etapa inicial de una empresa, ésta enfrenta problemas de supervivencia. La adopción de un modelo de marketing de altas comisiones puede motivar eficazmente a los especialistas en marketing y ayudar a las empresas a expandir sus negocios. sobrevivir al período de supervivencia. En la etapa de crecimiento de una empresa, la gestión de la empresa se estandariza gradualmente y la cultura corporativa se establece gradualmente. Con el rápido crecimiento de los ingresos por ventas y las ganancias, el modelo simple de altas comisiones ya no es adecuado para la gestión general del marketing de las empresas. En este momento, la gestión de marketing debe seguir el principio de "primero la eficiencia, teniendo en cuenta la justicia" y pasar de un único incentivo material a una combinación de incentivos materiales y espirituales.
Pesado.
En la etapa madura de la empresa, los canales de marketing de la empresa se fortalecen gradualmente y las relaciones con los clientes son básicamente estables.
La cultura corporativa se ha formado a grandes rasgos. La gestión del marketing empresarial sigue el principio de dar prioridad a la equidad y tener en cuenta la eficiencia.
El principio es principalmente llevar a cabo la construcción institucional, brindar compensación con ventajas competitivas internas y externas, aumentar
el sentido de pertenencia del vendedor y brindar más incentivos espirituales que materiales. Cuando las empresas atraviesan una recesión, cuando las empresas
enfrentan riesgos de fusiones, adquisiciones y quiebras, la gestión de marketing debe fortalecer los canales y clientes originales.
Gestionar las relaciones con los clientes y esforzarse por mantener la estabilidad del equipo de marketing. En resumen, el único incentivo científico es
Sólo adaptándose al entorno y a la etapa de desarrollo de la empresa, la empresa y el vendedor pueden lograr el doble objetivo.
Si gana, los especialistas en marketing recibirán mayores incentivos y las empresas lograrán un desarrollo acelerado.
(Continuación de la página 103)
Materiales de referencia:
1 Fu Yahe, Xu Yulin. Gestión del desempeño. Prensa de la Universidad de Fudan 2003.
2 Wang Shuhong creció con Li Rong. Descripción general de la gestión del desempeño. Heraldo de gestión china y extranjera, 2002.9.
3 Richard Williams. Gestión del desempeño. Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei 1999.