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Una breve discusión sobre la pérdida de cierto empleado de primera línea y las medidas correspondientes.
——Perspectiva del sistema Análisis de la rotación de empleados
Nombre del líder del equipo: Li Junhui
Fecha de envío: 22 de febrero de 2013
Resumen
Terminal en la industria minorista En general, los empleados de primera línea de los proveedores de servicios representan un estandarte de la empresa. Tener empleados de primera línea de alto nivel no sólo puede promover las ventas, sino que también desempeña un papel importante en la mejora de la imagen. de la empresa y la marca. Sin embargo, a medida que la comercialización de China continúa aumentando, cada vez más empresas participan en la industria minorista y las marcas se vuelven cada vez más complejas. Al mismo tiempo, los empleados de ventas de alto nivel se han convertido en un recurso escaso, lo que también ha llevado a una mayor movilidad de los empleados de primera línea. Un alto grado de mercantilización es un arma de doble filo para la industria minorista, si bien permite a las empresas obtener fácilmente más mano de obra del mercado, también conlleva el riesgo de perder a los empleados que han capacitado en cualquier momento. Por lo tanto, este artículo se centra en la gestión general de una determinada empresa, analiza la pérdida de empleados de primera línea desde una perspectiva sistemática y luego deriva métodos y medidas específicos sobre cómo controlar la pérdida de empleados de primera línea. Esto se puede explicar a partir de los siguientes puntos.
Índice
Capítulo 2 La situación actual y motivos de la pérdida del empleado de primera línea. PAGEREF_Toc255998504
2.1 La situación actual del empleado de primera línea. Pérdida. PAGEREF_Toc255998505
2.2 Razones de la pérdida de empleados de primera línea. PAGEREF_Toc255998506
Capítulo 3: Ideas para solucionar la pérdida de ciertos empleados de primera línea y superar el problema de la pérdida. PAGEREF_Toc255998507
3.1 Ideas para solucionar la pérdida de ciertos empleados de primera línea. PAGEREF_Toc255998508
3.2 Desglose los motivos de la pérdida de empleados de primera línea. >Capítulo 4 Soluciones para evitar la pérdida de empleados de primera línea PAGEREF_Toc255998510
4.1 Supuestos de la solución PAGEREF_Toc255998511
4.2 Formulación de soluciones. del Capítulo 5.
Referencias.
Capítulo 1 Introducción
El mejor servicio es la vida de una empresa, un arma mágica para generar ganancias y una fuerte capital para la competencia, y todo esto proviene principalmente de la gestión científica y del esfuerzo de los empleados: Zou Jinhong.
Con la creciente perfección del sistema económico de mercado socialista de mi país y la mejora del nivel de vida de la gente, la industria minorista también ha logrado un desarrollo sin precedentes. Desde la integración horizontal de las empresas minoristas hasta la integración vertical, y desde las plataformas de ventas desde los centros comerciales hasta los supermercados y las redes virtuales, el desarrollo de múltiples redes de la industria minorista se ha convertido en una tendencia general y la competencia también se está intensificando. Por lo tanto, en un entorno tan grande, la supervivencia de las empresas depende no sólo del desarrollo de los canales de ventas y la construcción de plataformas, sino también de la prestación de servicios de alta calidad a los clientes, como Cuerpo principal de servicios de terminales empresariales: —Los empleados de las tiendas desempeñan un papel vital, por lo que cómo gestionar a nuestros empleados de primera línea es un problema urgente que debe resolverse. Debemos admitir que los empleados de primera línea de alta calidad son recursos escasos para las empresas e incluso para la sociedad. ¿Cómo reducir la pérdida de recursos de alta calidad? Para cada empleado ordinario que ha sido capacitado por la empresa durante muchos años, también debemos considerar seriamente cómo mejorar aún más sus habilidades comerciales, corregir su actitud profesional, aumentar su nivel de ingresos y así reducir la pérdida de recursos humanos.
Capítulo 2 La situación actual y las razones de la pérdida de empleados de primera línea 2.1 La situación actual de la pérdida de empleados de primera línea
En promedio, alrededor del 5% de los empleados de primera línea se irá todos los meses, que es tan alto ¿Cuánto impacto negativo tiene la tasa de rotación en las ventas?
2.1.1 Durante dos años consecutivos, en 2008 y 2009, el momento de mayor número de renuncias se produjo en agosto y septiembre.
Octubre a enero del próximo año es el período pico para las ventas de botas de invierno y también es el rango de volumen de ventas de productos de calzado durante todo el año. Por lo tanto, las tareas de ventas y la carga de trabajo realizada por los empleados son mucho mayores que en los meses normales. entonces 8. No es difícil entender que septiembre se haya convertido en el pico de renuncias
2.1.3 La duración del servicio de los empleados renunciados se concentra en dos etapas: 1-3 meses (durante el período de prueba) y Más de 1 año (ya familiarizado con la empresa).
2.1.4 El salario promedio de las marcas con buenas ventas es mayor que el de las marcas con malas ventas, y la diferencia es incluso de más de 500. Esto demuestra que estamos formulando estándares salariales y mecanismos de recompensa para Cada marca tiene ciertos problemas en ese momento, la diferencia es demasiado grande.
2.2 Razones de la rotación de empleados de primera línea
Como se puede ver en la figura anterior:
Hay muchas razones que afectan la rotación de empleados, que es una problema sistémico Por lo tanto, para resolver este problema, también es un proyecto de sistemas.
2.2.1 Selección de empleados
En el proceso de contratación actual de las empresas (especialmente los empleados de primera línea de las tiendas), suelen existir dos formas de presentación interna y contratación social: la entrada de empleados. Umbral Bajo, la mayoría de las carreras profesionales carecen de planificación, lo que resulta en un cierto grado de inestabilidad para los propios empleados. El proceso de contratación se divide principalmente en dos partes: examen oral y examen escrito. La prueba oral se utiliza para observar el entusiasmo y los objetivos laborales de los empleados, y para evaluar la capacidad de expresión lingüística de los empleados; la prueba escrita evalúa principalmente el conocimiento de los empleados sobre la industria minorista; Sin embargo, la rotación de personal ya es un "hecho consumado", por lo que estos dos tipos de entrevistas se han convertido en procedimientos y no desempeñan un papel real en la selección de talentos. La principal contradicción del problema se refleja en el coste.
Por ejemplo: supongamos que un empleado que no es apto para trabajar en una tienda acude al departamento de recursos humanos para una entrevista. En este momento, una tienda de una determinada marca necesita urgentemente que un empleado se incorpore al trabajo. . RR.HH. sabe que este entrevistador no cumple con los requisitos de la empresa y también sabe que la tienda necesita empleados con urgencia. Entonces, ¿qué factores influyen en la toma de decisiones de RR.HH.? Es el coste de oportunidad, que es aquello a lo que hay que renunciar para conseguir algo. El departamento de recursos humanos inevitablemente considerará el costo de oportunidad de renunciar al entrevistador actual. El mayor costo de renunciar a este entrevistador no es el tiempo de oficina dedicado a entrevistar a esta persona, sino la falta de este empleado en la tienda durante un cierto período de tiempo. en el futuro, la consiguiente reducción del volumen de ventas y, por tanto, la pérdida de beneficios de la empresa. Por lo tanto, después de sopesar los pros y los contras, un RR.HH. racional tomará esta decisión: aunque este empleado no es apto para trabajar en la tienda, considerando las deficiencias provocadas por la escasez de personal en la tienda, este empleado fue contratado.
Aunque el ejemplo anterior es una hipótesis, es una extracción modelo simple de la situación real. Esta destilación refleja una cuestión importante que pasamos por alto en el proceso de entrevistar a los empleados de primera línea: los buenos empleados son escasos.
Aplicar el concepto de escasez a empleados destacados de primera línea significa que el número de empleados destacados en la industria minorista es escaso en comparación con el número de empresas (o marcas, tiendas) en toda la industria minorista. Debido a que descuidamos la comprensión de la escasez en el proceso de selección de empleados, el mecanismo de selección de empleados de primera línea tiene ciertas fallas, lo que también es una de las razones del problema de la rotación de empleados en el futuro.
2.2.2 Gestión Humanística
Existe una cadena de gestión clara en la gestión de los empleados de la tienda, es decir, el gerente de marca gestiona al supervisor de operaciones, el supervisor de operaciones gestiona al gerente de tienda; y el empleado de la tienda; el gerente de la tienda luego administra Administrar a los empleados de la tienda. El número de gerentes de marca y supervisores de operaciones en una marca es limitado y hay muchos asuntos triviales en los centros comerciales. Los supervisores no solo tienen que supervisar las ventas, sino que también coordinan varios asuntos. Por lo tanto, hasta cierto punto, no se puede exigir a los supervisores que lo hagan. Supervisan a todos los empleados de la tienda. Todos se preocupan y brindan orientación y, a veces, incluso no pueden lidiar con calma con los errores de los empleados de primera línea debido a la presión laboral. Por lo tanto, como gerente de terminal de la empresa, el gerente de tienda desempeña el papel de comunicación, gestión, supervisión, amortiguación, coordinación y cooperación entre la dirección de la empresa y los empleados de primera línea. Nuestro gerente de tienda debe ser tanto gerente como. y debe ser un modelo a seguir para los empleados y un pionero y heredero de la cultura corporativa. De hecho, en el proceso de evaluación de los jefes de tienda, muchas veces nos centramos en los indicadores de ventas e ignoramos los indicadores humanísticos, es decir, el grado de reconocimiento de la empresa, la planificación futura de uno mismo en la empresa, etc.
El poder de la mente es grande. La práctica ha demostrado que casi todas las vergüenzas de la vida, ya sea en la vida, el trabajo o el estudio, ya sean materiales o espirituales, son causadas en su mayoría por diferencias en la mente. fortaleza. Un corazón que ama a la empresa no sólo puede mejorar las ventas, sino también contagiar a los empleados que la rodean.
La falta de gerentes de tienda con buena mente es también una de las principales razones de la pérdida de empleados de primera línea. Además, nuestra sociedad ya ha vivido la primera década del nuevo siglo, y las personas en los años 1980 y 1990 se han convertido o han comenzado a convertirse en la principal fuente de productividad social. La mayoría de los empleados de primera línea de nuestra empresa son personas nacidas en los años 1980 y 1990. Debido a los diferentes entornos de crecimiento, tienen sus propias personalidades distintas. Por lo tanto, si los métodos de gestión y coordinación anticuados están obsoletos, si nuestra cultura corporativa todavía puede ser reconocida por ellos. En términos de la construcción de la gestión humanística de la empresa, también se debe considerar este factor emergente.
2.2.3 Política de incentivos
Somos una empresa que cotiza en bolsa y necesitamos un crecimiento estable del rendimiento, por lo que el principal medio para motivar a los empleados a vender es el mecanismo de recompensa. Al principio, nuestros salarios todavía eran muy competitivos en el mercado. Sin embargo, con el progreso de la sociedad, el PIB continúa aumentando, el ingreso social total y el ingreso neto per cápita han aumentado significativamente si el aumento salarial de nuestra empresa no es suficiente. ser igual o superior a la tasa media de crecimiento de la sociedad, la pérdida de personal es, por supuesto, inevitable. Otra situación es que, aunque nuestro nivel salarial no es el más alto, sigue siendo relativamente competitivo en el mercado, por lo que el problema de la rotación de empleados debería deberse a un mecanismo de recompensa irrazonable.
El problema con el mecanismo de recompensa irrazonable no reside en ningún individuo en particular, sino en el sistema de gestión que incluye la formulación del presupuesto, la asignación de tareas y la formulación del mecanismo de recompensa.
1. Formulación del presupuesto: Es la fuente de tareas. Si una determinada marca ya está saturada en el mercado y todavía estamos formulando el presupuesto del próximo año con la misma tasa de crecimiento, inevitablemente malestimaremos la capacidad de producción de cada tienda, lo que provocará que los empleados no puedan completar las tareas esperadas, lo que resultará en una disminución. En el entusiasmo laboral, la resignación es inevitable con el tiempo.
2. Asignación de tareas: ¿Qué tienda tiene una tarea más pesada y qué tienda tiene una tarea más ligera? No solo se deben considerar los datos de ventas de la tienda para el mismo período, sino también el crecimiento de la tienda y las tareas de cada tienda. un factor de incertidumbre. La asignación irrazonable de tareas afectará inevitablemente la calidad de la finalización de las tareas y las fluctuaciones emocionales de los empleados. La asignación desigual continua de tareas no solo afectará la pérdida de empleados, sino que también dañará la armonía y la cooperación entre los empleados de primera línea.
3. Mecanismo de recompensa: la diferencia en los salarios de los empleados en las tiendas es, por supuesto, un incentivo inevitable para alentar a los empleados a trabajar duro, pero cómo captar esta diferencia y promover mejor el entusiasmo laboral de los empleados es una ciencia. Si se maneja bien, puede promover las ventas y aumentar el entusiasmo por el trabajo; por el contrario, puede provocar la pérdida de empleados o dañar la armonía de los empleados e incluso la imagen de marca;
2.2.4 Los competidores se aprovechan de la situación
Las primeras tres razones pueden considerarse razones propias de la empresa, pero los problemas internos que no se pueden resolver a tiempo a menudo dan a los competidores una oportunidad. para aprovecharlos. Los competidores en la industria minorista se encuentran en un entorno de información relativamente abierto. En primer lugar, los precios de los productos de cada marca son públicos, las actividades son públicas y el valor de la marca también es público. En segundo lugar, como las tiendas de los competidores están en la misma plataforma de ventas (grandes almacenes o supermercados), los salarios y beneficios entre los empleados también pueden considerarse información pública. Esto proporciona dos posibilidades para la rotación de empleados: 1. Cuando nuestros empleados tienen problemas con la identidad de marca, desertarán y se pasarán a competidores con cuyo valor de marca se identifican. 2. Cuando los competidores descubren un determinado "recurso escaso" entre nuestros empleados de primera línea, utilizarán la tentación de los beneficios para acapararlo.
Capítulo 3 Ideas para resolver la pérdida de empleados de primera línea y superar el problema de pérdidas 3.1 Ideas para resolver la pérdida de empleados de primera línea Razones internas: los empleados de primera línea son el terminal de la cadena de gestión empresarial y el núcleo del sistema de gestión empresarial Terminaciones nerviosas. La pérdida de empleados de primera línea no es sólo un problema en un aspecto de la gestión corporativa, sino una laguna de gestión en todo el sistema. Motivos externos: hay problemas dentro de la empresa, en el sector minorista, donde la información es relativamente abierta, los competidores, por supuesto, se aprovecharán de la situación y se apoderarán de nuestros activos intangibles: los empleados destacados. Por lo tanto, cuando abordamos el problema de la rotación de personal, debemos basarnos en el desarrollo de la empresa, analizar el meollo del problema con una forma de pensar sistemática y encontrar y resolver las principales contradicciones.
A la vista de los diversos problemas descubiertos durante el primer capítulo, se adoptarán diferentes métodos para resolverlos.
3.2 Desglosando los motivos de la pérdida de empleados de primera línea 3.2.1 Copiar a empleados excelentes
Como analizamos anteriormente, cuando se trata de selección de empleados, tenemos este "Insuficiente comprensión de la escasez.
Los empleados excelentes deben tener sus propias características en términos de características de personalidad. Debido a la falta de pruebas de personalidad para los nuevos empleados, esto conduce a la contradicción entre un aumento de los costos laborales y una mejora insignificante en el desempeño de las ventas. El proceso de selección de empleados de primera línea es en realidad más difícil para RR.HH. Su costo para encontrar un empleado adecuado = mucho tiempo + caída en las ventas de la tienda (dentro de un período determinado) + insatisfacción de los empleados. La clave para resolver este problema es descubrir qué tipo de personas son adecuadas para ser empleados de primera línea. Para aprovechar al máximo las ventajas propias de la empresa, tenemos muchas marcas y una gran base de personal de tienda, por lo que debe haber muchos empleados destacados. Realizaremos pruebas de personalidad a estos empleados para descubrir los puntos más comunes en sus personalidades. Estos *** Los mismos puntos deben ser los factores necesarios para ser excelente. Estos factores también se convertirán en un estándar de referencia a la hora de contratar empleados nuevamente, logrando así el propósito de replicar empleados excelentes y filtrar a los empleados que no son aptos para el trabajo de primera línea. . Esto no sólo aprovecha las ventajas de la empresa en número de empleados y marcas para descubrir las características de personalidad de los empleados destacados, sino que también mejora el proceso de selección de empleados, es decir, añadiendo un test de personalidad.
3.2.2 En combinación con las características de los empleados en la nueva era, mejoraremos y ajustaremos nuestros métodos de promoción de la cultura corporativa para mejorar el sentido de identificación de los empleados con la empresa.
Los expertos resumen el carácter de la generación de los 80 y 90: llena de confianza pero relativamente frágil, llena de ideales pero poco dispuesta a ser ordinaria, dando importancia a la protección de los derechos pero a menudo restringida, consumo independiente pero acostumbrado a la comparación. , anhelan compañía pero tienen más conflictos. A muchos les gusta estudiar pero tienen una carga pesada, utilizan activamente los medios pero pierden el control fácilmente. Se puede ver que los empleados emergentes también tienen ventajas sobresalientes y deficiencias evidentes: son independientes pero ciegamente obedientes, orgullosos pero tímidos, estudiosos pero no modestos e ideales pero poco realistas. Por lo tanto, al seleccionar a los gerentes de tienda, centrándonos en las ventas, debemos tener más en cuenta su tolerancia y paciencia, para poder guiar bien a los nuevos empleados y guiarlos por el camino correcto en la vida. Del análisis anterior, podemos ver que existe un punto de convergencia en ajustar la cultura corporativa que se adapte a las características de los empleados en la nueva era y permitir que los empleados de la nueva era se identifiquen con nuestra cultura corporativa, y ese es nuestro gerente de tienda. Cómo elegir un gerente de tienda que tenga una mente excelente, una personalidad sólida y se mantenga al día con los tiempos es uno de los elementos de la construcción de la cultura corporativa. Por lo tanto, aclarar los siguientes objetivos es una máxima prioridad. En primer lugar, en lugar de contratar con frecuencia empleados con calificaciones promedio, es mejor dedicar tiempo a formar un gerente de tienda con calificaciones excelentes. En segundo lugar, el gerente de la tienda debe identificarse con la cultura corporativa y preferiblemente tener sus propios conocimientos únicos sobre la cultura corporativa. También debe comprender la cultura de la marca de la que es responsable, para que pueda tener el sentido de responsabilidad y pertenencia que debe tener. En tercer lugar, esté dispuesto a aprender cosas nuevas, esté dispuesto a enseñar a los empleados sus habilidades de ventas y brinde ayuda activamente en el trabajo y la vida. En cuarto lugar, durante su permanencia en la empresa, deben tener sus propios planes de carrera claros y la empresa también debe proporcionarles las condiciones necesarias para realizar sus planes de carrera. El gerente de tienda es la contradicción central de la construcción de la cultura corporativa. Designar a un gerente de tienda competente es la principal forma de resolver el problema de la salida de los empleados de primera línea por falta de identidad de marca.
3.2.3 Manejo razonable del estrés
La definición formal de estrés es la respuesta psicológica y emocional de un individuo a los estímulos. Estos estímulos forman necesidades fisiológicas o psicológicas individuales y producen efectos indeseables. Cuando llega algo importante, entra en juego esta incertidumbre y el individuo pierde el control. Estos estímulos se denominan estresores y pueden provocar dos emociones que interactúan: frustración (la incapacidad de alcanzar una meta, por ejemplo, porque no hay suficientes recursos para cumplir el plazo previsto) y ansiedad (el miedo a no cumplir el plazo). . ser castigado con disciplina). Respuesta al estrés: al comienzo de la estimulación estresante, las personas comienzan a sentir pánico e impotencia, y están confundidas acerca de cómo lidiar con la estimulación estresante. A veces la gente se da por vencida, pero la mayoría avanza a la siguiente etapa: la resistencia. En esta etapa, las personas comienzan a levantarse y a decidir cómo afrontar el problema. Si el estímulo de estrés continúa y excede la capacidad de resistencia del cuerpo, entonces la persona entra en la tercera etapa: el agotamiento. A través del análisis de expertos, combinado con el análisis anterior de la tasa de rotación de empleados y la duración del servicio, podemos sacar la conclusión de que cuando los empleados entran en el período de prueba (1-3 meses), se van debido a la alta presión laboral y al miedo. El 28,33% de los empleados que renunciaron a lo largo del año después de trabajar alrededor de un año, la presión continua hizo que los empleados agotaran su entusiasmo laboral. Los empleados con más de un año de servicio también representaron el 28,33%, lo que demuestra que pueden resistir. presión y continúan trabajando. Menos de la mitad de los empleados están empleados.
El análisis anterior muestra que nuestra empresa tiene un gran problema a la hora de asignar tareas a los empleados (por supuesto, no se descarta el factor de la poca capacidad de los empleados emergentes para soportar el estrés).
1. La formulación del presupuesto debería ser más científica. Somos una empresa que cotiza en bolsa y mantener el crecimiento de las ventas es un requisito inevitable. Desde la perspectiva de una ciudad, el presupuesto no sólo debe integrar datos de ventas a lo largo de los años, sino también tener en cuenta factores como el nivel de saturación del mercado de la ciudad y los cambios en los métodos de marketing de los competidores, para poder predecir plenamente las oportunidades y riesgos en el año siguiente y evite hacer suposiciones.
2. En términos de asignación de tareas, a juzgar por el gráfico de respuesta a la presión y la distribución mensual de la rotación de personal en Tianjin en 2009, las tareas deberían reducirse adecuadamente de febrero a marzo de cada año. Fuera de temporada para las ventas, habrá muchos empleados nuevos después del nuevo año. Las tareas excesivas acabarán con el entusiasmo por las ventas de los nuevos empleados y provocarán que los empleados renuncien innecesariamente.
3. En cuanto al mecanismo de recompensa, se recomienda distinguir entre empleados nuevos y antiguos. Los nuevos empleados son más sensibles a la presión debido a sus habilidades de ventas no calificadas y su escaso conocimiento de la marca. Por lo tanto, las condiciones de recompensa para los nuevos empleados deben flexibilizarse adecuadamente para permitirles superar sin problemas la etapa de miedo y entrar en la etapa de supresión razonable del estrés.
4. Al enfrentar dificultades, brindar más incentivos, apoyo y ayuda a las tiendas y empleados para que puedan enfrentar activamente la presión y desarrollar la confianza y el coraje para superar las dificultades.
3.2.4 Ajuste estratégico para ganarse a los empleados rivales
Por un lado, necesitamos ajustar el sistema salarial original y las medidas de incentivos para hacerlo más inclinado a apoyar el desarrollo de empleados destacados, para atraer más talentos destacados;
Por otro lado, debemos tener un par de ojos para descubrir "recursos escasos". La competencia entre competidores ya no se limita a la competencia por la cuota de mercado. , pero también existe en Competencia por empleados destacados de primera línea. Nuestros gerentes directos deben ser buenos para descubrir recursos de alta calidad en tiendas de marcas competidoras y utilizar medios razonables y legales para apropiarse de ellos para su propio uso. El costo invertido en esto debe ser mucho menor y más rápido que el costo de contratar repetidamente empleados con habilidades inciertas.
Capítulo 4 Soluciones para prevenir la pérdida de empleados de primera línea 4.1 Premisa de la solución
A través del análisis anterior de la pérdida de empleados de primera línea, se encontró el quid de la pérdida y se abordó En cada caso se han sugerido varias soluciones para el quid de la cuestión. Por lo tanto, realmente necesitamos desarrollar una solución que pueda mantener el trabajo estable y activo de los empleados de primera línea y prevenir eficazmente la rotación de empleados.
En primer lugar, debemos hacer una suposición: nuestro nivel salarial es relativamente competitivo en el mercado, es decir, nuestro nivel salarial en el mercado del calzado se encuentra en una posición media-alta. La razón de esta suposición es que el umbral de entrada para los empleados de primera línea en la industria minorista es bajo, y es probable que cualquier competidor utilice diversos métodos para aumentar los salarios de los empleados y robar empleados de alta calidad de las principales empresas que son "grandes y atraen". atención". Frente a este entorno competitivo, es imposible para una empresa importante con muchas marcas propias y de agencia aumentar significativamente los salarios de los empleados de primera línea para competir con algunos competidores "pequeños pero inteligentes" en la competencia por los empleados. Por otro lado, podemos fijar el estándar salarial en una posición razonable y competitiva (lo que hemos hecho en los últimos años). Por ello, nuestras soluciones se centran en la mejora del sistema de gestión de la empresa y en la herencia y desarrollo de la cultura corporativa.
4.2 Formulación de soluciones
En lo anterior se ha enfatizado que el problema de la rotación de empleados debe analizarse desde una perspectiva sistémica. Por tanto, debemos empezar por el sistema de gestión de la empresa para controlar la pérdida de empleados de primera línea. En la gestión de los empleados de primera línea, existen dos departamentos centrales cuyo contenido de trabajo y mecanismos de recompensa vale la pena explorar, a saber, el Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de Operaciones. En el pasado, el departamento de recursos humanos sólo era responsable de la contratación de empleados de primera línea, y las tasas de rotación de empleados y la calidad de los empleados no estaban directamente involucradas en las evaluaciones de desempeño. El departamento de operaciones es responsable de gestionar a los empleados de primera línea a través de la cadena de gestión de gerente de marca - director de operaciones - gerente de tienda - empleados de primera línea. Sin embargo, los indicadores de evaluación del desempeño de los gerentes en todos los niveles del departamento de operaciones ponen más énfasis en el. finalización de las tareas de ventas e ignorar por completo la necesidad de evaluar el desgaste de los empleados. Por lo tanto, en trabajos futuros, fortalecer la evaluación de la rotación de empleados en los dos departamentos es la principal forma de controlar la rotación de empleados. En cuanto al Departamento de Recursos Humanos: Se podrán establecer premios de reserva de talento. El primer tipo: valoración de la antigüedad. La evaluación se realiza cada seis meses y se mide la proporción de empleados que han estado trabajando continuamente durante más de 6 meses, la proporción de empleados que han estado trabajando durante más de 1 año, la proporción de empleados que han estado trabajando durante más de 2 años, y se evalúa la proporción de empleados que llevan trabajando más de 3 años. . . . . .
Y así sucesivamente, complementados con diferentes niveles de recompensas y castigos. El segundo tipo: evaluación de la calidad. Se realiza una evaluación una vez al año. El departamento de formación plantea preguntas para evaluar el dominio de las habilidades empresariales de los nuevos empleados este año y comprobar la proporción de empleados con puntuaciones altas, complementadas con recompensas y castigos. Cuanto mayor es la proporción, más empleados con alto potencial se contratan y mayor es la calidad. (Por supuesto, también se deben establecer premios de desarrollo de talentos para el departamento de capacitación para alentarlos a cultivar empleados de alta calidad). La evaluación del desempeño de cada equipo directivo en el departamento de operaciones también debe incluir la evaluación de la rotación de empleados, y su evaluación puede juzgarse por el indicador de duración promedio del servicio. Un gerente de marca es responsable de una marca y, en consecuencia, la duración promedio de servicio de los empleados de primera línea de la marca afectará la calidad de su desempeño. De la misma manera, el gerente de operaciones evalúa la duración promedio de servicio de los empleados. ciertas tiendas, y el gerente de la tienda evalúa la duración promedio del tiempo de servicio de los empleados en una determinada tienda. A través de los mecanismos entrelazados de recompensa y castigo anteriores, se puede controlar hasta cierto punto la pérdida de empleados de primera línea.
A medida que la escala de las empresas continúa expandiéndose, hay cada vez más tiendas y más empleados que se centran en la mejora de las ganancias de ventas pero ignoran la herencia de la cultura corporativa. "Cada ladrillo que sostiene un edificio de gran altura es importante; cada persona que sostiene una gran empresa es importante". Se puede ver que cuidar a nuestros empleados de primera línea es la fuente de poder para mantener el desarrollo saludable y sostenible de una empresa. En el pasado, cuando los empleados tenían problemas, solo hablaban con el gerente o supervisor de la tienda que estaba familiarizado con ellos y la solución estaba resuelta
Nota: el documento sobre el mundo es solo como referencia
Una breve discusión sobre una línea determinada Rotación de empleados y medidas correspondientes
——Análisis de la rotación de empleados desde una perspectiva del sistema
Nombre del líder del equipo: Li Junhui
Fecha de envío: 22 de febrero de 2013
p>Resumen
En su conjunto, los empleados de primera línea de los proveedores de servicios terminales en la industria minorista representan un estandarte de la Tener empleados de primera línea de alto nivel no solo puede promover las ventas, sino que también desempeña un papel importante en la mejora de la imagen corporativa y de marca. Sin embargo, a medida que la comercialización de China continúa aumentando, cada vez más empresas participan en la industria minorista y las marcas se vuelven cada vez más complejas. Al mismo tiempo, los empleados de ventas de alto nivel se han convertido en un recurso escaso, lo que también ha llevado a una mayor movilidad de los empleados de primera línea. Un alto grado de mercantilización es un arma de doble filo para la industria minorista, si bien permite a las empresas obtener fácilmente más mano de obra del mercado, también conlleva el riesgo de perder a los empleados que han capacitado en cualquier momento. Por lo tanto, este artículo se centra en la gestión general de una determinada empresa, analiza la pérdida de empleados de primera línea desde una perspectiva sistemática y luego deriva métodos y medidas específicos sobre cómo controlar la pérdida de empleados de primera línea. Esto se puede explicar a partir de los siguientes puntos.