1. La teoría de campos de Wenler. Americano.
Cree que las capacidades personales, las condiciones personales y su entorno inciden directamente en el desempeño laboral individual. En términos generales, los individuos suelen ser impotentes para cambiar el entorno. La forma de cambiar es abandonar el entorno y trabajar en un entorno mejor.
2. La teoría de la vida de los tejidos de Katz. Americano.
Encontró que la longevidad de una organización está relacionada con qué tan bien se comunica la información dentro de la organización y qué tan bien se obtienen los resultados. Lo basó en estadísticas distintas a la curva de Katz. La curva muestra que la zona de edad óptima para las organizaciones es de 1,5 a 5 años. En 5 años, la comunicación se reducirá, las respuestas serán lentas y la organización envejecerá. La solución es reorganizarse. Demostró la necesidad de la movilidad del talento desde la perspectiva de la vitalidad organizacional y también señaló que la rotación de personal no debe ser demasiado rápida. El intervalo debe ser superior a 2 años. Está bien que una persona fluya de 7 a 8 veces en su vida.
3. Curva de cocción. EE.UU.
Cook demostró la necesidad del flujo de talento desde la perspectiva de cómo utilizar mejor la creatividad de las personas. El período de fuerte creatividad es de unos 4 años. Durante la decadente meseta de la Curva de Cook, la creatividad permanecerá en niveles bajos si no se cambian el entorno y el contenido del trabajo. Por lo tanto, los departamentos de trabajo y los temas de investigación deben cambiarse oportunamente y realizarse flujos de talento.
4. La teoría de la coherencia de objetivos de Nakamatsu Yoshiro. Japón.
Cree que cuando los objetivos personales son inconsistentes con los objetivos organizacionales, se suprime el potencial personal. Hay 2 soluciones. Una es que las metas personales se acercan activamente a las metas organizacionales. El segundo es llevar a cabo la movilidad del talento.
5. Modelo de March y Simón. EE.UU.
También llamado modelo de decisión participante. Un modelo analiza la racionalidad percibida de abandonar la empresa y el otro modelo analiza la facilidad para abandonar la empresa. La satisfacción de los empleados con su trabajo y su estimación de la probabilidad de movimiento entre empresas son los dos determinantes más importantes.
6. Modelo de precios. EE.UU.
Cree que la satisfacción laboral y las oportunidades de cambiar de trabajo son variables mediadoras entre la rotación de empleados y los factores que la determinan. La insatisfacción laboral conducirá a la rotación de empleados sólo cuando las posibilidades de que los empleados cambien de trabajo sean bastante altas.
7. Modelo de cadena intermediaria de Mowbray. Estados Unidos
Mowbray lo propuso basándose en el modelo Horse-Simon. Dado que diferentes tipos de empleados enfrentan diferentes mercados laborales y tienen diferentes interpretaciones del mercado laboral, el impacto del mercado laboral en su deserción también es diferente. El modelo enfatiza la retención como un proceso de selección y cuestiona los argumentos que sitúan la relación entre la satisfacción laboral y la retención directamente como una razón para que los empleados se queden. Él cree que los procesos conductuales y cognitivos que ocurren entre la satisfacción laboral de los empleados y la retención real deberían estudiarse en lugar de simplemente replicar la relación entre satisfacción laboral y rotación.
8. Modelo Mowbray extendido.
El modelo extendido de Mowbray combina el contenido de los modelos anteriores e intenta capturar los diversos factores complejos que afectan la salida de empleados de la manera más integral posible.