En primer lugar, el sistema de compensación está desacoplado o desalineado de la estrategia comercial corporativa.
Las diferentes estrategias corporativas también deberían tener diferentes estrategias de compensación. Las empresas tienen diferentes sistemas salariales en diferentes etapas de desarrollo. Desde la perspectiva del ideal de gestión de recursos humanos, todavía está lejos de la estrategia corporativa. Muchas empresas todavía tratan la gestión de recursos humanos sólo como logística administrativa. Aunque algunas empresas han establecido departamentos de recursos humanos, no han implementado realmente las ideas de gestión de recursos humanos y carecen de un posicionamiento perceptivo y profundo de los recursos humanos en todo el sistema operativo de la empresa. Cuando las empresas entran en diferentes etapas de desarrollo y las estrategias de compensación también deben cambiar en consecuencia, los gerentes de recursos humanos en la mayoría de las empresas no están autorizados a hacer ajustes apropiados a la compensación de los empleados. La gestión de remuneraciones aún no ha recibido pleno apoyo de los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa, lo que genera una desalineación entre el sistema de remuneraciones y la estrategia empresarial.
En segundo lugar, el diseño y gestión salarial no se ajusta a los estándares y es muy arbitrario.
El diseño del sistema salarial debe cumplir tres estándares: competitividad interna, equidad externa y equidad grupal. En la actualidad, muchas empresas de mi país no pueden obtener con precisión la situación general del mercado al diseñar sus sistemas salariales. Los datos recopilados carecen de autenticidad y confiabilidad, y los niveles salariales, de hecho, carecen de un respaldo débil de los datos del mercado. En segundo lugar, falta un sistema científico de evaluación de puestos de trabajo. Las empresas determinan los puestos y los niveles salariales mediante la evaluación de puestos, pero en la práctica son fácilmente influenciables por los gerentes. Debido a los diferentes niveles de orientación, algunos puestos se establecen en un nivel alto y otros en un nivel bajo. Algunas empresas solo utilizan métodos de clasificación complejos para clasificar, clasificar y archivar puestos del mismo nivel y categoría, sin evaluar los puestos a ciegas, lo que da lugar a una remuneración externa injusta.
En tercer lugar, utilizar conscientemente el sistema de divulgación salarial para causar problemas y logros políticos innecesarios.
El sistema de divulgación salarial no es algo nuevo. Hasta cierto punto, impide que los empleados comparen conscientemente sus salarios y favorece la sensibilidad y flexibilidad de los ajustes salariales de la empresa. Pero en la práctica, este sistema no puede lograr los resultados esperados. En primer lugar, los empleados se sienten impulsados por la curiosidad de investigar, lo que lleva a la especulación mutua y al sabotaje entre los empleados, por lo que el denso sistema salarial es ineficaz. 2. La equidad de la remuneración no sólo se refleja en el grado de esfuerzo en las propias tareas, sino también en /article.asp? ID=32957 En comparación con otros, Zhiwang se graduó. El sistema salarial secreto no puede motivar eficazmente a los empleados a sentirse entusiasmados con sus tareas. En tercer lugar, un sistema salarial intensivo no favorece la realización de diversas actividades para mejorar la eficiencia y el entusiasmo del consumo. El sistema de compensación debería ser subterráneo. Lo que el sistema salarial fomenta y apoya tiene la función de orientación y comunicación, lo que favorece la mejora de las relaciones con los empleados y facilita la obtención del apoyo y la confianza de los empleados.