La teoría de la gestión estratégica se originó en los Estados Unidos en el siglo XX. Surgió en los años 1920, se formó en los años 1960, se desarrolló enormemente en los años 1970, fue descuidado en los años 1980 y recibió una atención renovada en los años 1990.
Desde la perspectiva del proceso de desarrollo de la teoría de la gestión estratégica, la comprensión de la gente sobre la gestión estratégica ha pasado por un proceso tortuoso. La razón de fondo se debe principalmente a la prosperidad económica sin precedentes en los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial en las décadas de 1950 y 1960, a la que siguió una competencia intensificada. En la década de 1970, la economía política internacional volvió a estar en crisis y a las empresas les resultó cada vez más difícil sobrevivir y desarrollarse. En este nuevo entorno competitivo, las empresas sienten que deben cambiar el antiguo principio de ganar a precios bajos, que ya no es adecuado para el desarrollo de la nueva situación. Si una empresa quiere lograr una supervivencia y un desarrollo sostenibles, debe pensar en los problemas desde una perspectiva estratégica. Con el éxito de las operaciones diversificadas de algunas empresas (diversificación de productos, diversificación de mercados, diversificación de áreas de inversión, etc.). ), algunos empresarios creen que la diversificación debería ser un "camino estratégico" para protegerse. Sin embargo, la "fiebre del ablandamiento" y la "fiebre de las ventajas" de la década de 1980 hicieron que la "fiebre de la estrategia" se enfriara. El método de estrategia analítica hizo que algunas empresas cayeran en la gestión financiera y algunas empresas fracasaran debido a una aplicación inadecuada de la estrategia. , la teoría de la gestión estratégica alguna vez fue ignorada. Pero en la década de 1990, la gente empezó a repensar la teoría de la gestión estratégica porque descubrieron que muchas empresas quebraron en 7 u 8 años y muchas industrias se convirtieron en industrias de corta duración. Si nos remontamos a la causa fundamental, la causa fundamental de corta duración radica en la falta de gestión estratégica y de desarrollo [[planificación estratégica] a largo plazo].
2. La evolución de la teoría de la gestión estratégica empresarial
El surgimiento y desarrollo de la teoría de la gestión estratégica solo ha ocurrido durante más de 40 años. Puede resultar difícil dividir con precisión la evolución de. La teoría se divide en etapas o fases, porque las discusiones teóricas tienen continuidad y repetición, y las discusiones sobre un mismo tema están relacionadas, superpuestas e interseccionales en diferentes etapas y niveles. Pero el desarrollo de la teoría siempre se desarrolla con el desarrollo de la práctica e interactúa con la práctica. Si se reconoce la regularidad del desarrollo de la práctica histórica, el desarrollo de la teoría de la gestión estratégica tendrá su lógica inherente. Este artículo analiza la evolución de la teoría de la gestión estratégica, que se puede resumir en: la etapa inicial del análisis paradigmático integral del entorno corporativo, la etapa de análisis centrada en el paradigma de adaptación ambiental y la etapa de coexistencia de múltiples paradigmas.
1. El primer paradigma de análisis integral del entorno empresarial de la gestión estratégica corporativa.
En la década de 1960, el mayor cambio en las empresas europeas y estadounidenses fue que el mercado de vendedores se transformó gradualmente en un mercado de compradores. El mercado y el mercado internacional se abrieron gradualmente, las barreras arancelarias se han ido eliminando gradualmente y la mayoría de las grandes empresas han logrado diversificar sus operaciones mediante fusiones y adquisiciones (aunque la tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones es casi del 50%). En este caso, las empresas no se contentaron con los presupuestos anuales y comenzaron a utilizar la investigación operativa y técnicas mejoradas de previsión para la planificación. Este fue el surgimiento de la escuela de planificación estratégica. La teoría de la planificación estratégica se basa en la premisa o supuesto de que el futuro se puede predecir y se cree que la estrategia consiste en adaptar las condiciones de la empresa a las oportunidades encontradas. Los pasos de la planificación estratégica incluyen la recopilación y análisis de datos, la formulación de estrategias, la evaluación de estrategias, la selección de estrategias y la implementación de estrategias. La esencia de este enfoque es que la estrategia es cómo hacer coincidir las capacidades de la empresa con las oportunidades de negocio de su entorno competitivo. Se puede ver que el pensamiento temprano de gestión estratégica tiene las características de integración e integralidad.
2. Teoría de la gestión estratégica empresarial con el paradigma de adaptación ambiental como núcleo.
En las décadas de 1970 y 1980, en Estados Unidos, representada por la crisis del petróleo de 1973, el entorno económico empresarial cambió repentinamente, la competencia tecnológica se volvió cada vez más feroz y aumentaron las fusiones corporativas. Al mismo tiempo, la competencia global se intensifica ante los desafíos de Japón y Europa. A medida que se acelera el ritmo de los cambios ambientales, la gente es cada vez más consciente de que el futuro es impredecible y el medio ambiente es incierto y discontinuo. Esto ha sacudido fundamentalmente la idea de planificación estratégica de que el futuro se puede planificar y predecir. En ese momento dominaban las teorías estratégicas centradas en el análisis del cambio ambiental (incluida la teoría de la organización industrial de Porter). Al mismo tiempo, debido a la complejidad del entorno, se limita a formular estrategias únicamente analizando los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, comenzaron a surgir teorías estratégicas basadas en el análisis interno de las empresas (como la teoría de la cadena de valor) y teorías estratégicas basadas en el análisis de las relaciones sociales corporativas (como la teoría de la ventaja de la red).
El paradigma de adaptación ambiental cree que la toma de decisiones estratégicas es un proceso de adaptación, enfatiza los cambios dinámicos de la estrategia y cree que la formulación de estrategias y el proceso de toma de decisiones más adecuados dependen del grado de las fluctuaciones ambientales.
Esta escuela de pensamiento incluye: la idea de Ansoff de que el comportamiento estratégico corporativo es un proceso de adaptación a su entorno y el proceso estructural resultante dentro de la empresa; la visión de adaptación estratégica de Yi Dan (que cree que la esencia del éxito estratégico radica en la adaptación estratégica, incluida la ambiental); adaptación, adaptación de recursos y adaptación organizacional); y el reformismo lógico de Quine (esa estrategia es una respuesta lógica a los cambios en el entorno).
El análisis de la organización industrial también puede considerarse como una adaptación al entorno, pero presta más atención al análisis de la estructura industrial en el entorno. El análisis de las organizaciones industriales se centra en el paradigma estructura-conducta-desempeño (S-C-P). Realiza principalmente investigaciones empíricas sobre la estructura del mercado, el comportamiento competitivo, el desempeño empresarial y sus relaciones, explora la importancia empírica y normativa de varios modelos de competencia imperfecta, la organización y las consecuencias de las actividades antimonopolio del gobierno y tiene como objetivo formular diversas políticas para mejorar el desempeño del mercado. Ya en 1959, con la publicación de la "Organización industrial" de Bain, maduró la teoría de la organización industrial. Desde una perspectiva temporal, la teoría de la organización industrial se formó en las condiciones del mercado de vendedores. En las condiciones del mercado de vendedores, la estructura del mercado determina el comportamiento de los fabricantes y el comportamiento determina el desempeño de las empresas. Esta visión es obviamente válida.
El pensamiento de estrategia competitiva de Michael Porter basado en el análisis de la industria, que comenzó en 1980, puede verse como el desarrollo de la teoría temprana de la organización industrial y la profundización de la teoría de la adaptación ambiental. El supuesto es que la estructura industrial es el determinante de las ganancias corporativas.
¿Porque la teoría de la estrategia competitiva de Porter no puede explicar por qué algunas industrias poco atractivas pueden lograr altas ganancias? ¿Y en industrias con altos niveles de ganancias promedio, también hay empresas con pobre desempeño operativo? ¿Por qué fracasan muchas empresas cuando se diversifican en industrias no relacionadas con márgenes de ganancia promedio altos? Con este fin, Porter propuso la teoría de la cadena de valor en 1985, tratando de encontrar la fuente de la ventaja competitiva a partir del proceso de creación de valor interno de la empresa y compensar la falta de atención a los factores internos de la empresa. Obviamente, una empresa es un sistema complejo y es demasiado simplista pensar en una empresa como un conjunto de actividades. Además, la estrategia de Porter sólo dice a la gente qué estrategia adoptar bajo qué tipo de estructura de mercado, y no proporciona orientación estratégica sobre cómo cambiar la estructura del mercado. De manera similar, basada en el análisis ambiental, la teoría de la ventaja de la red es similar a la teoría del análisis del entorno industrial de Porter, pero Porter analiza el posicionamiento de las empresas desde la perspectiva de la estructura industrial. La teoría de la ventaja de la red enfatiza el posicionamiento de las empresas en redes compuestas por diferentes organizaciones desde la dimensión relacional. Estas organizaciones incluyen el sector público, gobiernos, universidades, laboratorios públicos, bibliotecas y otros intermediarios de información con relaciones directas o indirectas con empresas, así como el sector privado, instituciones científicas independientes, proveedores, clientes y competidores. Cualquier empresa siempre está ubicada en una red de estas organizaciones. Las empresas exitosas suelen estar ubicadas en una red buena y eficaz, tienen una red eficaz y ocupan una posición dominante dentro de ella.
3. La etapa de coexistencia de múltiples paradigmas de la teoría de la gestión estratégica corporativa
Después de entrar en la década de 1990, debido al rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología (especialmente el desarrollo de la tecnología de la información), La globalización La aceleración de los procesos, la diversificación de las necesidades de los clientes y el acortamiento de los ciclos de diseño y de vida de los productos requieren objetivamente que las empresas consideren de manera integral los factores internos y ambientales externos mejorando sus propias capacidades para adaptarse al entorno cambiante. En este contexto, se ha seguido desarrollando la teoría estratégica basada en el análisis interno de las empresas y el análisis integral de las empresas internas y externas. Incluyendo la teoría de los recursos, el modelo del diamante, el cuadro de mando integral, la teoría de la competencia, la teoría de la hipercompetencia y otras teorías estratégicas, se puede decir que coexisten múltiples paradigmas.
Teoría de los recursos. La publicación de la "Teoría de la empresa basada en recursos" de Werner Felt en 1984 significó el nacimiento de la teoría de los recursos. El supuesto de la teoría de los recursos es que las empresas poseen diferentes recursos tangibles e intangibles, que pueden transformarse en capacidades únicas; son inamovibles entre empresas y difíciles de copiar; estos recursos y capacidades únicos son la fuente de la ventaja competitiva duradera de la empresa; La idea básica de la teoría de los recursos es considerar a las empresas como un conjunto de recursos, centrarse en las características de los recursos y el mercado de elementos estratégicos y explicar las ventajas y diferencias sostenibles de las empresas. Aunque la teoría de los recursos ha seguido desarrollándose y prosperando en la década de 1990, sus fallas son fatales, sin mencionar que no analiza el entorno externo y las relaciones externas de la empresa, y solo resume la compleja estructura interna de la empresa en términos de recursos. , capacidades o capacidades centrales. O cubrir toda la empresa con recursos es inevitable.
Modelo diamante. En 1990, Porter propuso el modelo del diamante, que se puede decir que es un análisis integral de la teoría de la estrategia corporativa.
Porter cree que los cuatro elementos de producción, condiciones de demanda, industrias de apoyo e industrias relacionadas, estrategia corporativa, estructura y estatus de competencia crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir. Porter también analizó el impacto de los gobiernos, las oportunidades, los antecedentes sociopolíticos e históricos de cada país y los valores (cultura nacional) de toda la sociedad en la ventaja competitiva de las empresas, y señaló además que en el En la economía nacional, el sistema de diamantes formará grupos industriales y sus industrias internas formarán ayuda mutua.
En el análisis histórico, Porter cree que desde la perspectiva de la competencia internacional, cada país se puede dividir en varias etapas diferentes de ventaja competitiva en función de su desempeño industrial, y estas etapas son su proceso detallado de desarrollo económico. Las industrias, los vínculos industriales y las estrategias corporativas enfatizadas en cada etapa son diferentes. Incluso las políticas industriales del gobierno son diferentes en las diferentes etapas. En términos generales, el desarrollo económico de un país ha pasado por cuatro etapas: etapa orientada a los factores, etapa orientada a la inversión, etapa orientada a la innovación y etapa orientada a la riqueza. En el análisis histórico, Porter cree que desde la perspectiva de la competencia internacional, cada país puede dividirse en varias etapas diferentes de ventaja competitiva en función de su desempeño industrial, y cada etapa enfatiza diferentes industrias, vínculos industriales, estrategias corporativas y políticas industriales gubernamentales. Porter proporciona un análisis detallado de las diferentes actuaciones de cada elemento en cada etapa.
Se puede ver que la teoría del diamante de Porter es una perfección de la teoría estratégica temprana del análisis interno y externo de las empresas. No solo proporciona un marco básico para el análisis, sino que también tiene un rico contenido teórico. La teoría estratégica de Porter realmente ha alcanzado el nivel científico. Porque las teorías científicas no sólo explican los fenómenos, sino que también orientan a las personas a actuar correctamente. Por supuesto, la teoría de Porter no es perfecta. En primer lugar, el análisis de la estructura interna de la empresa es demasiado aproximado. En segundo lugar, no hay ningún análisis de las relaciones sociales corporativas.
Cuadro de mando integral. En esta etapa también comenzó a surgir la teoría de la gestión estratégica basada en el análisis del sistema interno de la empresa, manifestada como la teoría del cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral es una teoría estratégica basada en la evaluación del desempeño empresarial, por lo que puede considerarse como una teoría estratégica basada en el sistema de gestión interna de la empresa. Dado que la simple evaluación tradicional de indicadores financieros no puede reflejar completamente el desempeño de una empresa, esta teoría propone complementar tres conjuntos de indicadores de evaluación del desempeño además de los indicadores de evaluación financiera: satisfacción del cliente, procedimientos internos (procesos) y aprendizaje organizacional y mejora de capacidades. ! . Los gerentes pueden establecer un método equilibrado de puntuación y evaluación traduciendo la estrategia y la misión de la empresa en objetivos e indicadores de evaluación específicos (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1992).
La teoría de las relaciones sociales corporativas. Las relaciones sociales corporativas es un concepto relacionado con el capital social corporativo. Aunque las relaciones sociales corporativas se derivan más del entorno externo de la empresa, en realidad son diferentes del análisis del entorno corporativo general. La diferencia entre los dos es que las empresas pueden coordinar, integrar e incluso controlar sus relaciones sociales hasta cierto punto, pero para el medio ambiente, es imposible o difícil para las empresas coordinar, integrar y mucho menos gestionar; Desde la perspectiva de las relaciones sociales corporativas, una empresa no solo debe manejar la relación entre organizaciones internas, personas y organizaciones y personas, sino también tratar con competidores, proveedores, productores complementarios, productores potenciales y gobiernos, relaciones entre asociaciones empresariales. universidades, institutos de investigación científica, comunidades y otras organizaciones para maximizar el capital social corporativo. Durante la década de 1990, las teorías que consideraban la estrategia corporativa desde la perspectiva de las relaciones sociales corporativas incluían principalmente los siguientes aspectos:
Teoría de juegos. La teoría de juegos es el estudio de la toma de decisiones y el equilibrio de dichas decisiones cuando el comportamiento de quien toma las decisiones interactúa directamente, es decir, cuando las elecciones de un agente, como una persona o una empresa, se ven afectadas por otras personas y otras empresas. y, a su vez, afectan a otras personas y a otras empresas. Los conceptos básicos de la teoría de juegos incluyen: participantes, acciones, información, estrategias, resultados, equilibrio, etc. La teoría de juegos está directamente relacionada con la toma de decisiones estratégicas.
Estudiar temas estratégicos basados en la teoría de juegos, con especial énfasis en el estudio de las acciones de los competidores, enfatizando que las empresas deben considerar las posibles reacciones de los oponentes al momento de formular estrategias, y ajustarse constantemente de acuerdo a las reacciones o posibles reacciones de los oponentes Estrategias y acciones para lograr el objetivo de derrotar o al menos liderar al oponente. En las denominadas industrias oligopólicas de la economía tradicional, las ideas de la teoría de juegos se han utilizado ampliamente en la formulación de estrategias.
La teoría de la hipercompetencia. En términos de teoría de la competencia, Richard Davinny propuso la teoría de la hipercompetencia. Se cree que en el nuevo período histórico, es imposible para las empresas establecer una ventaja competitiva invencible y que todas las ventajas desaparecerán algún día.
Por lo tanto, las empresas deben adaptarse al desarrollo dinámico de la competencia en el mercado, socavar activamente sus propias ventajas y las de sus competidores, crear constantemente nuevas ventajas temporales y acumular ventajas duraderas mediante una serie de acciones a corto plazo.
Nuevo institucionalismo en la teoría de las organizaciones. La visión basada en los recursos no va más allá de los atributos de los recursos y de los mercados de recursos para explicar las diferencias entre empresas. En particular, no se consideran los factores sociales contextuales (como la tradición corporativa, las relaciones de red, las presiones regulatorias, etc.), incluidas las decisiones de selección de recursos, ni cómo este factor contextual afecta las diferencias a largo plazo entre las empresas. La visión basada en recursos tampoco propone un procedimiento de selección de recursos, es decir, cómo una empresa elige o no opciones racionales de recursos en busca de beneficios económicos. El contexto institucional de la toma de decisiones afecta profundamente la selección de recursos y la ventaja competitiva sostenible a nivel individual, empresarial y empresarial. El contexto institucional aquí se refiere a las reglas, normas y creencias que rodean la actividad económica. Los factores institucionales que rodean las decisiones sobre recursos influyen en el potencial de una empresa para capturar rentas económicas. A nivel individual, las reglas, los hábitos y la cuidadosa identificación de los directivos con la tradición influyen en sus decisiones. A nivel empresarial, la cultura corporativa, los sistemas de valores compartidos y los procedimientos políticos, así como la presión gubernamental, las alianzas industriales y las limitaciones sociales (reglas, directrices, estándares de calidad del producto, seguridad ocupacional, gestión ambiental) fuera de la empresa afectan la selección de recursos y la estrategia. decisiones.
Visión estratégica orgánica. Después de entrar en el nuevo siglo, algunos eruditos se dieron cuenta de que la mayoría de los puntos de vista teóricos en la jungla de las teorías de la gestión estratégica eran mecánicos y unilaterales. Los eruditos representados por Moshe propusieron el concepto de estrategia orgánica. El concepto de estrategia orgánica considera la estrategia como un proceso de coordinación adaptativa, introduce el modelo teórico integral de "organización-entorno-estrategia-desempeño" (OESP) y demuestra un modelo orgánico de gestión estratégica. Hay tres cuestiones centrales en el área estratégica de la visión de la estrategia orgánica: el concepto de estrategia, los modelos causales que vinculan la estrategia con otras estructuras y los modelos de gestión y selección estratégicas. En el concepto de estrategia se enfatiza que la estrategia es la coordinación de los objetivos y acciones de la empresa, así como la coordinación de los atributos internos de la empresa y el entorno externo en el tiempo y el espacio. En el modelo "organización + entorno + estrategia + desempeño", se enfatiza que todos los elementos dentro de la empresa y todos los elementos del entorno externo de la empresa se combinan y examinan simultáneamente, a diferencia de la mayoría de las teorías tradicionales que solo consideran una cierta dimensión de la estructura interna de la empresa. , Separe el interior del exterior. En el modelo orgánico de gestión estratégica, se enfatiza que la gestión estratégica no es un proceso dado sino un proceso continuo que necesita ser iniciado, nutrido y ocasionalmente modificado. El proceso de gestión estratégica no se limita a un solo ciclo o a una estrategia específica.
Además, en el nuevo siglo, la teoría de la gestión estratégica ha reforzado su énfasis en las personas, lo que se refleja en las estrategias empresariales. Este punto de vista se refiere a los esfuerzos de la empresa por convertir a los empleados de todos los niveles de la organización en personas (estrategas) con espíritu, pensamiento y acción emprendedores, y esforzarse por liberar el espíritu emprendedor de toda la empresa. Las empresas caracterizadas por el espíritu empresarial utilizan capital humano empresarial y activos intelectuales heterogéneos para innovar continuamente, romper el equilibrio y generar ventajas competitivas y logros significativos. La estrategia empresarial puede verse como una teoría estratégica basada en los factores humanos en las empresas.