A nivel mundial, Wal-Mart es el líder minorista indiscutible, con ventas globales en 2002 aproximadamente tres veces mayores que las del segundo mayor Carrefour. Sin embargo, hoy en China se ha producido un claro retroceso. Desde que Carrefour abrió el mercado de China continental en 1995, ha penetrado en ciudades importantes como Shanghai, Shenzhen, Tianjin, Shenyang, Wuhan, Chongqing, etc., mientras que Wal-Mart sólo está ubicada en el noreste y sur de China, y su impulso y La influencia es obviamente inferior a la de Carrefour. Los analistas de la industria creen que ya sea por el diseño del mercado, la selección del formato comercial, las adquisiciones logísticas, las relaciones públicas gubernamentales o las relaciones con los proveedores, los dos gigantes minoristas tienen situaciones muy diferentes en China, lo que en realidad refleja las diferencias entre los dos gigantes hasta cierto punto. El "personaje" de . Incluso se puede imaginar que Wal-Mart se parece más a una "oveja" dócil y tolerante que a la imagen de "lobo" de Carrefour, que abre tiendas en todas partes sin tener en cuenta las operaciones ilegales.
A medida que la industria minorista de China se abre gradualmente a la inversión extranjera, la competencia entre los dos gigantes seguramente entrará en una etapa de combate cuerpo a cuerpo. Antes del "combate real", analizar su cuidadoso diseño y su "road show" en el mercado chino puede dar mucha inspiración a la industria minorista china en una encrucijada. Consulte esta edición de "El caso de competencia de mercado de Walmart y Carrefour en China".
Estrategia de distribución
Carrefour logra un gran avance, mientras Wal-Mart se retira hacia la pared.
★A juzgar por el calendario de entrada de los dos gigantes a China, no hay mucha diferencia. En 1995, Carrefour entró en Shanghai por primera vez y un año después, Wal-Mart también abrió su primera tienda en Shenzhen. Aunque sólo lleva un año de retraso, Walmart hasta ahora está muy por detrás de Carrefour en términos de número de tiendas.
★Aunque Carrefour está detrás de Wal-Mart a nivel mundial, ocupa el primer lugar en China. La razón de su éxito radica en su estrategia única de distribución del mercado, como apoderarse primero de Shanghai en lugar de Guangdong y Beijing. La razón más directa es que su sede está ubicada en Shanghai, lo que favorece su estrategia de mercado nacional, porque las condiciones de ensamblaje de productos, las condiciones de transporte y las capacidades de radiación del mercado de Shanghai eran más fuertes que las de Shenzhen y Beijing en ese momento.
Se informa que Wal-Mart también consideró a Shanghai como su primera opción al ingresar a China, pero finalmente se mudó a Shenzhen, Guangdong, después de que fracasaran las negociaciones con sus socios. El profesor Gu, presidente del Shanghai Chain Store and Franchise Research Institute, cree que esta reubicación provocó estratégicamente que Wal-Mart perdiera uno de los mercados urbanos más grandes de China, y que Middle Road (corredor del río Yangtze) y (de sur a norte) son los Lo más probable es que haya avances en la ubicación estratégica de China.
★ Hay otro malentendido cuando Wal-Mart decide abrir una tienda y establecer su sede en Shenzhen: será considerada una empresa regional en lugar de la empresa más grande del mundo. Esta ubicación geográfica ha afectado enormemente. La capacidad de Wal-Mart para abrir tiendas en todas las regiones de China se acelera. En ese momento, la mayoría de los proveedores que abastecían a las cadenas de tiendas en el sur de China eran proveedores de pequeña escala y no podían cooperar con Wal-Mart en términos de concepto y fortaleza en el diseño del mercado nacional, lo que obstaculizó en gran medida la velocidad de desarrollo de Wal-Mart. en el mercado de China continental.
★ En comparación con Carrefour, la velocidad de desarrollo de Wal-Mart en China es realmente lenta. El Dr. Liu Luyu, subdirector del Departamento de Investigación y Consultoría del Instituto de Investigación de Desarrollo Integral de Shenzhen, realizó dos informes de estudios de viabilidad sobre las inversiones de Wal-Mart en China en 1996 y 2000. En una entrevista con periodistas, dijo que esto se debe principalmente a las dos razones siguientes.
En primer lugar, los modelos operativos de las dos empresas son diferentes. Wal-Mart es completamente autónomo, mientras que Carrefour ha adoptado inteligentemente un modelo de empresa conjunta, por lo que Carrefour ha evitado muchos obstáculos políticos;
En segundo lugar, Wal-Mart es el líder en la industria minorista global después de todo. y Carrefour es el segundo, pero el hecho de que ambos no estén en la misma categoría de peso pesado ha contribuido en gran medida a la rigidez institucional de Wal-Mart. Para controlar los riesgos, son más cautelosos al tratar con el gobierno, por lo que se aprueba que una empresa abra una tienda, mientras que el sistema de Carrefour es más flexible y flexible, e incluso es bueno para explotar las lagunas legales del gobierno para abrir más tiendas.
De hecho, Carrefour ha hecho del desarrollo vigoroso de tiendas su primer objetivo de expansión desde el principio. Según el profesor Gu, para completar su trazado estratégico en China más rápido que sus competidores, Carrefour rompió la rutina y el sistema operativo en cadena y adoptó la práctica de la autocompra en las tiendas de varias ubicaciones. Si bien fue una medida arriesgada, le dio a Carrefour tiempo para crecer. A día de hoy, Carrefour básicamente ha completado su diseño estratégico en las ciudades costeras y en los centros económicos de China, dos o tres años más rápido que Wal-Mart y Metro. Este tiempo le ha dado tiempo a Carrefour para ajustar e integrar sus sistemas y sistemas de gestión.
Selección de formato
Carrefour fue suprimido por los “hipermercados” y Wal-Mart se localizó activamente.
★Después de que Carrefour ingresó a China, adoptó principalmente el formato principal de los grandes supermercados: los hipermercados. Este tipo de tienda a la caza de gangas caracterizada por precios bajos todos los días es muy adecuada para un país como China que se encuentra en un período de rápido desarrollo. Se puede decir que los bajos precios del formato de hipermercado han suprimido a la mayoría de los grandes almacenes de la industria minorista de China y han restringido por completo las pequeñas y medianas cadenas de supermercados recientemente desarrolladas en China. Este es el éxito de Carrefour.
★Este formato de negocio es en realidad una de las principales características de Wal-Mart en el mundo. Sin embargo, Wal-Mart adoptó inicialmente un formato llamado centro comercial en China. El profesor Gu comentó que este tipo de negocio es muy adecuado para Shenzhen, una ciudad joven y moderna con altos ingresos de los consumidores y nuevos conceptos. Además, los grandes almacenes de Shenzhen están subdesarrollados y los supermercados son en su mayoría supermercados pequeños y medianos. Los centros comerciales de Wal-Mart tendrán muchas ventajas competitivas, pero Shenzhen Wanjia suprime esta ventaja. Tanto es así que Wal-Mart básicamente abandonó el modelo de centro comercial y recurrió a aprender de su competidor Carrefour. Mientras se transforme de un centro comercial a un hipermercado, no podemos decir que Wal-Mart se haya quedado atrás otra vez.
De hecho, Wal-Mart ha estado ajustando su modelo de negocio localizado en su elección de formatos comerciales para adaptarse continuamente al mercado chino. Mu Jianwei, director de marketing de Fuji Tornado, cree que las tiendas recién abiertas de Wal-Mart y las primeras tiendas abiertas en China han cambiado mucho. El alcance de los ajustes incluye no sólo la estructura del producto, sino también los métodos comerciales. Por ejemplo, las tiendas Wal-Mart recientemente abiertas en Shenzhen Overseas Chinese Town y Dalian han instalado mostradores especiales, mientras que las tiendas Wal-Mart de propiedad extranjera no tienen mostradores especiales; otro ejemplo es la transformación en tiendas comunitarias; En la actualidad, Wal-Mart implementa múltiples formatos comerciales simultáneamente y básicamente ha formado un patrón con grandes supermercados y tiendas de membresía como "esquema" y pequeñas pero numerosas tiendas comunitarias como "objetivo".
Se informa que Walmart ya no intenta vender escaleras plegables de un año de antigüedad ni salsa de soja a clientes en China. En cambio, comenzó a vender pollo asado por 1 dólar en Zuozuo, organizando concursos de comer sandía y enseñando al personal de ventas la macarena, un baile moderno, en una nueva tienda. Estas acciones han recibido respuestas positivas de los clientes, lo que también muestra los resultados iniciales de sus esfuerzos de localización desde otra perspectiva.
Sistema de lógica simbólica
Carrefour toma prestada la logística de otras personas para impulsar la apertura de tiendas, mientras que Wal-Mart tiene menos tiendas y no puede replicar su exitoso modelo logístico.
★El éxito de Wal-Mart en todo el mundo se debe principalmente a su perfecta combinación de tecnología de la información y métodos de transporte tradicionales. Sin embargo, debido a las restricciones políticas de China, este modelo exitoso no se ha replicado. Liu Luyu cree que la razón principal por la que Wal-Mart no ha resuelto el problema logístico en China es porque hay pocas tiendas y sus ventajas logísticas no se pueden aprovechar al máximo.
★El director de Relaciones Públicas de Walmart China, Xu Jun, también lo confirmó en una entrevista, pero obviamente se trata de poner el huevo o la gallina primero: no hay un gran centro de distribución, principalmente porque hay pocas tiendas y no puede soportar el establecimiento y operación de centros de distribución a gran escala.
★En las circunstancias actuales, Wal-Mart abre primero centros de distribución cuando abre tiendas en China, es decir, la construcción de centros de distribución es lo primero y el desarrollo de tiendas viene después. El profesor Gu cree que este modelo definitivamente generará mayores costos operativos en las primeras etapas de desarrollo en China y también restringirá la velocidad de desarrollo de las tiendas interregionales. De las primeras experiencias exitosas de las cadenas de empresas de mi país se puede ver que solo manteniendo la velocidad de desarrollo del centro de distribución ligeramente por detrás de la velocidad de desarrollo de las tiendas, de modo que el costo del centro de distribución siempre pueda digerirse en el negocio total. volumen de las tiendas, ¿puede la empresa seguir aumentando sus beneficios?
★ En comparación, Carrefour se queda atrás en términos de construcción de sistemas de distribución y sistemas de información. Se informa que Carrefour no tiene planes de establecer un sistema de distribución en China continental, y el desarrollo y establecimiento de sistemas informáticos también está varios años por detrás de sus competidores. En tales circunstancias, Carrefour adopta una combinación de sistemas logísticos de proveedores, es decir, depende plenamente del sistema logístico del proveedor, lo que puede reducir en gran medida sus propios costos operativos y, al mismo tiempo, puede cooperar con la apertura de tiendas en diferentes regiones. Organizar el suministro y la distribución de bienes de manera oportuna. Ganar la velocidad de desarrollo en el mercado continental de China.
★ En cuanto a las ventajas y desventajas de los modelos logísticos de los dos gigantes minoristas nacionales, el profesor Gu cree que la competencia de desarrollo de las empresas minoristas es la competencia del número de tiendas, porque la ubicación geográfica de las tiendas es un recurso escaso. ¿Quién puede ir primero? Quien gane este recurso escaso tendrá la oportunidad de desarrollarse. En este sentido, el modelo logístico de Carrefour apunta a la velocidad de desarrollo de sus tiendas, mientras que el modelo logístico de Wal-Mart limita su estrategia de desarrollo.
Relación con proveedores
Carrefour transfiere riesgos a proveedores y Wal-Mart transfiere riesgos a proveedores.
★El reciente incidente de un especulador de semillas de Shanghai desafiando a Carrefour muestra que la relación entre Carrefour y sus proveedores no es armoniosa. De hecho, Carrefour tiene una larga historia de relaciones tensas con sus proveedores, con muchas disputas aparentes. Por ejemplo, para ahorrar costes logísticos, Carrefour depende demasiado de los proveedores e incluso reduce la cantidad mínima de pedido en sus tiendas, al tiempo que aumenta la frecuencia de los envíos. Como resultado, aunque el inventario de Carrefour se ha reducido, los costos logísticos del proveedor han aumentado.
★Se informa que algunas tiendas Carrefour todavía están acostumbradas a transmitir a los proveedores innumerables pérdidas por reducción de precios, pérdidas, facturación, margen de beneficio bruto y otros indicadores, lo que significa que las condiciones de transacción negociadas entre los proveedores y el sede Estará adjunta a la tienda, porque Carrefour es el más grande y los proveedores no tienen poder. Además, se informa que la reciente política de adquisiciones regionales de Carrefour también ha cambiado a los proveedores del modelo uno a uno a uno a muchos; modelo, lo que sin duda incrementa los costes operativos de los proveedores, lo que da lugar a sus quejas.
★A diferencia de Carrefour, Wal-Mart siempre intenta establecer buenas relaciones de desarrollo con los proveedores (como la relación con Procter & Gamble) para reducir los costos operativos de los proveedores. Según Mu Jianwei, en 2002, Wal-Mart anunció a sus proveedores en China que no les cobraría "tarifas de admisión", lo que inmediatamente se ganó el aplauso de sus proveedores en China y sorprendió a sus colegas en China. En una entrevista con periodistas, Liu Luyu creía que Wal-Mart siempre ha tenido una buena relación con sus proveedores, principalmente porque Wal-Mart se da cuenta de que su ventaja en información se basa en sus proveedores, por lo que Wal-Mart está más dispuesto a renunciar a más. comercializar beneficios a los proveedores y mantener buenas relaciones de cooperación con ellos.
Relaciones gubernamentales
Carrefour está muy extendido y Wal-Mart es decente y elegante.
En el sector minorista, es bien sabido que Carrefour fue advertido por el gobierno por abrir tiendas en violación de la normativa. Ya en 1999, la Comisión Estatal de Economía y Comercio emitió conjuntamente un documento con los departamentos pertinentes, ordenando a Carrefour vender al menos el 35% de sus dos supermercados de propiedad absoluta en el noreste a una empresa china. Después de eso, este modelo casi se convirtió en el modelo de Carrefour para lidiar con otras operaciones ilegales de supermercados en China. Según una persona familiarizada con Carrefour, "De hecho, Carrefour utilizó el 35% de las acciones de 27 sucursales como moneda de cambio y llevó a cabo arduas negociaciones con los departamentos del gobierno chino antes de obtener finalmente el derecho a existir en China".
< De hecho, Carrefour hizo un mal trabajo en las relaciones públicas del gobierno durante un tiempo. Gu cree que esto se debe principalmente a que, para implementar su plan estratégico en China, Carrefour ignoró las restricciones legales y políticas del gobierno chino y jugó algunas "pelotas de ventaja" entre el gobierno central y los gobiernos locales. Este enfoque enfureció al gobierno central y finalmente fue incluido en el proceso de rectificación. Recordó a Carrefour que hacer negocios en China y tener buenas relaciones públicas es una parte importante de la localización.★ En comparación, las relaciones públicas gubernamentales de Wal-Mart parecen tener mucho éxito. Algunas personas incluso piensan que Wal-Mart se parece más a una oveja dócil que a la imagen rebelde de "lobo" de Carrefour. Liu Luyu cree que la relación entre Wal-Mart y el gobierno chino se maneja muy bien. Esta es en realidad una carta muy estratégica del gobierno chino, que es la adquisición entre industrias. En comparación con el enfoque "desenfrenado" de Carrefour, esta carta se parece más a una astuta carta de triunfo. Debido a que el volumen anual de compras de Wal-Mart en China es extremadamente grande, alcanzando los 2 mil millones de dólares sólo en 1996, este enorme volumen de exportaciones es obviamente algo bueno para el gobierno chino y, a cambio, Wal-Mart también obtuvo "elegantemente" permiso para abrir No es que Carrefour siempre reciba advertencias de “tarjeta amarilla” por parte del gobierno.
Combate cuerpo a cuerpo
Aunque los lobos dan miedo, las ovejas no son dóciles.
★No importa qué método de competencia se adopte, no hay duda de que Carrefour se ha convertido en el líder de la industria minorista de China, lo que se puede decir que es el resultado de su mercado "feroz". A los ojos de un número considerable de personas, el líder mundial no se comporta como un rey en China, pero se trata sólo de una situación temporal. Los expertos recuerdan que los lobos no dan miedo y las ovejas no son dóciles.
Después de años de idas y vueltas, Wal-Mart finalmente aterrizó en Shanghai y Beijing este año. Según los informes, Walmart pronto construirá un centro de distribución logística en el norte de Tianjin. Tal como están las cosas, Walmart está demostrando sus habilidades básicas en la entrega. Según el responsable de la Oficina de Comercio Interior de la Comisión Estatal de Economía y Comercio, Wal-Mart ha recibido aprobación para abrir más de 30 tiendas en China y, de hecho, ha abierto 22 sucursales en 9 ciudades.
Huang Hai, director de la Oficina de Comercio y Mercado de la Comisión Estatal de Economía y Comercio, cree que Wal-Mart ha ocupado inicialmente dos mercados principales: los mercados del sur, como Shenzhen y Dongguan en Guangdong, y las regiones del noreste, como Changchun, Dalian. y Shenyang. Con los sucesivos despliegues en Xi, Beijing y Shanghai, Wal-Mart ha formado un patrón triangular en China y comenzará una rápida expansión estratégica con base en el este.
★Carrefour no puede quedarse quieto. Después de completar el diseño estratégico básico del mercado de China continental en los últimos años, una de sus principales tendencias es cooperar con los promotores inmobiliarios nacionales para una mayor expansión. Se informa que Carrefour ha llegado a una asociación estratégica inmobiliaria con Beijing Zhongkun Group. Según el acuerdo entre ambas partes, Carrefour "cantará con mujeres" e intervendrá en los proyectos inmobiliarios desarrollados por Zhongkun Group con antelación, es decir, las tiendas Carrefour aparecerán allí donde se desarrollen los proyectos inmobiliarios de Zhongkun Group. Al mismo tiempo, el Wanda Shopping Plaza construido conjuntamente por Dalian Wanda Group y Wal-Mart también se instaló en Changsha. Se informa que este nuevo formato de negocio defiende el concepto de consumo de ventanilla única, implementa operaciones escalonadas y complementa sus ventajas. Es un representante típico de la tendencia internacional de "tienda principal central + calle peatonal cubierta". Liu Luyu cree que no se puede subestimar la fuerza impulsora de este tipo de cooperación entre los gigantes del comercio minorista y los promotores inmobiliarios.
★A medida que se intensifica la competencia entre los dos principales gigantes minoristas de China, la industria minorista local de China también enfrenta desafíos sin precedentes, incluyendo más empresas minoristas con inversión extranjera. Según las estadísticas, a finales de julio de 2003 Wal-Mart había abierto 27 sucursales en China. Dentro de cinco años, el grupo planea abrir 50 tiendas en China y comprar productos por valor de más de 654.380 millones de dólares cada año en China. Carrefour tiene 39 tiendas y planea abrir 10 nuevas tiendas en China cada año a partir de este año. También ha establecido una base de adquisiciones global en Wuhan y compra aproximadamente mil millones de dólares en China cada año. La alemana Metro ha abierto 17 tiendas en China y. Planea abrir 6 tiendas en China este año y 40 tiendas en 5 años. La francesa Auchan planea abrir 21 tiendas en China para 2004; la japonesa 7-11 planea abrir 500 tiendas en Beijing en los próximos cinco años. Todo esto ha generado una enorme presión competitiva sobre las empresas locales, y la industria considera que la "súper" formación de Shanghai Embry es una de las contramedidas para las empresas locales.
Sin embargo, la feroz competencia conducirá inevitablemente a una disminución en el margen de beneficio general del mercado minorista chino. Aunque Carrefour, que posee 39 grandes supermercados en China, afirma que sus ventas netas en China el año pasado alcanzaron los 6.543.802 millones de dólares, según el informe de Merrill Lynch, casi todas las empresas minoristas de propiedad extranjera en China están en números rojos. Si este descenso continúa, ya sea el "lobo" o el "cordero", no hay duda de que quien pueda persistir hasta el final será el ganador.
Comentarios:
Es sólo cuestión de tiempo antes de que la "oveja" se convierta en un "tigre"
Walmart, el minorista más grande del mundo, obtuvo La licencia para ingresar a la industria minorista de China ya fue en 1992, pero no fue hasta 1996 que abrió su primera tienda en Shenzhen. En comparación con la loca expansión de Carrefour, Wal-Mart parece haber perdido oportunidades de mercado, pero desde otra perspectiva, debemos admirar el espíritu de "tolerancia" de Wal-Mart. En primer lugar, Wal-Mart ha mostrado un estilo jefe de "respetar las reglas del juego". Por muy buena que sea la ciudad, mientras la aprobación del gobierno no sea suficiente, no abrirán una tienda. Esto contrasta marcadamente con Carrefour, que fue obligado por el gobierno a ceder sus acciones. En segundo lugar, es su estrategia de desarrollo a largo plazo. Creen que integrar a los proveedores locales es más importante que abrir tiendas rápidamente, porque no importa cuántas tiendas haya sin buenos productos para respaldar la logística y la distribución, eventualmente colapsarán desde sus cimientos. Por esta razón, Wal-Mart antepone el establecimiento de un sistema de adquisiciones y un sistema logístico a la rápida apertura de tiendas. Aunque no se han reflejado plenamente las ventajas del actual sistema de adquisiciones y del sistema logístico, su trazado estratégico es correcto.
Love, el principal empresario nacional actual, puede haberse dado cuenta de los beneficios de que un tigre como Wal-Mart se haga pasar por una oveja, por lo que utiliza "rápido" y "feroz" como armas defensivas. "Rápido" se refleja en la velocidad con la que se abre una tienda, y "feroz" se refleja en el deseo de ganar dinero. Pero tanto "rápido" como "duro" tienen efectos secundarios. Actualmente, los distribuidores de Carrefour obtienen muy pocos beneficios en la tienda, pero se atreven a hablar. Les resulta muy fácil "escapar" y "desertar". A medida que Wal-Mart acelera gradualmente la apertura de sus tiendas, estos distribuidores pronto cambiarán de manos. Los intereses de Wal-Mart están en primer plano y es sólo cuestión de tiempo que la "oveja" se convierta en un "tigre".
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