1 La necesidad de reforzar la gestión de la subcontratación en los proyectos de construcción
Es una tendencia inevitable que el mercado de la construcción evolucione hacia un sistema de subcontratación completo y profesional.
1.1.1 La competencia en el mercado de la construcción se ha intensificado y la división del trabajo se ha especializado. El mercado de la construcción ha sido durante mucho tiempo un mercado de vendedores, con una feroz competencia por ganar ofertas y márgenes de ganancia cada vez más reducidos. Para mejorar la competitividad, centrarse en mejorar las capacidades profesionales y técnicas, los niveles de servicio de gestión y aumentar la profundidad del conocimiento y la información profesionales, es decir, competir en función del valor agregado de los productos. El ritmo de cambio en el mercado también se está acelerando, y las nuevas tecnologías, nuevos materiales, nuevos procesos y nuevos equipos en el mercado de la construcción se están actualizando a un ritmo cada vez más rápido. Las necesidades de los clientes también aumentan constantemente. El desarrollo social avanza siempre hacia métodos de producción más eficientes y la tendencia a la especialización refleja esta necesidad. La competencia feroz y un mercado cambiante exigen que las empresas presten más atención a la competitividad central, y el mercado se volverá cada vez más especializado.
1.1.2 La demanda del mercado centrada en el cliente favorece la diferenciación de las empresas de gestión profesional y de subcontratación profesional. Debido a la feroz competencia en el mercado, los conceptos de gestión centrados en el cliente se han vuelto prominentes. Para los clientes, sus requisitos y conocimientos aumentan al mismo tiempo, y son cada vez más altos y críticos. Los productos o servicios adquiridos por los clientes siempre se juzgan por su valor máximo y no por el precio más bajo. El valor de un producto se compone de valor básico y valor añadido. En un entorno de competencia feroz, el valor básico está cerca y la mejora del valor del producto se refleja más en el valor agregado. La producción especializada es una de las formas de aumentar el valor añadido. Por un lado, la especialización mejora sus propias capacidades de gestión técnica y la calidad de la producción. Por otro lado, la especialización mejora la eficiencia de la producción y reduce los costos. Los clientes elegirán proveedores que sean más valiosos para ellos, lo que inevitablemente llevará a las empresas a tomar el camino de. especialización.
1.1.3 Las políticas y normativas nacionales promoverán la mejora del sistema de subcontratación profesional y la nueva división de cualificaciones de la construcción. Ya se ha explicado el desarrollo de alto nivel hacia la gestión profesional de los contratistas de la construcción integral y el desarrollo. hacia empresas de subcontratación profesional. La tendencia al desarrollo de bajo nivel. Las normas de gestión de proyectos de construcción recientemente promulgadas también presagian el desarrollo de la gestión de proyectos y requieren el establecimiento de un sistema completo de subcontratación.
1.2 Tendencias en la especialización de las empresas constructoras
1.2.1 Con el fin de mejorar la competitividad central, apuntar a las grandes empresas contratistas generales de construcción. Se requiere que los clientes tengan buenas capacidades de gestión y servicio, y las capacidades de gestión de proyectos serán la competitividad central de la empresa. Actualmente, para reducir costes, las empresas constructoras tienen que seguir utilizando su propia maquinaria, equipos y mano de obra. Por un lado, las empresas tienen que pagar el costo en tiempo del uso ineficiente de los recursos. Por otro lado, debido a la necesidad de invertir mano de obra y energía en la gestión de estos recursos de producción de bajo nivel, su nivel de gestión y sus capacidades no han mejorado. Aunque en la superficie el costo pagado por el propietario al contratista no es alto, de hecho debido a la falta de capacidades generales de contratación, para que el proyecto se desarrolle sin problemas, el propietario debe estar más involucrado en la gestión general del proyecto. De hecho, el propietario pagó los honorarios que debería haber pagado el contratista y asumió los riesgos que debería haber asumido el contratista. Sin embargo, debido a su falta de capacidad, el contratista general perdió la oportunidad de obtener mayores ganancias. Para mejorar las capacidades de gestión y mejorar los niveles de gestión, las grandes empresas constructoras se desharán de los recursos de producción de gama baja y se centrarán en la gestión de proyectos. Para los equipos profesionales de subcontratación o equipos de mano de obra, debido al aumento de los requisitos de los clientes, mejorar las capacidades de gestión, cultivar personal profesional y técnico excelente, utilizar equipos mecánicos y mejorar las capacidades profesionales de construcción son el único camino a seguir. La fuerza laboral se dividirá y el personal directivo y técnico destacado de la fuerza laboral se estabilizará gradualmente y se convertirá en profesionales permanentes en lugar de trabajadores migrantes. El equipo laboral se dividirá en empresas contratistas profesionales grandes y pequeñas según sus propias capacidades técnicas y de gestión, y tomará el camino tanto de la contratación laboral como de la contratación de proyectos especiales. Las capacidades de construcción profesionales son la competitividad central de las empresas de subcontratación profesionales.
1.2.2 La necesidad de reducir costes, aumentar los márgenes de beneficio y la productividad Para las grandes empresas constructoras, los proyectos de construcción contratados son el centro de generación de beneficios para la empresa. El proyecto es la primera línea de producción y de forma directa. genera valor de producción. Es la fuente de ganancias corporativas.
La gestión de la producción de una empresa debe realizarse en torno a las actividades del proyecto, y el trabajo de cada departamento funcional de la empresa se lleva a cabo en torno al trabajo del proyecto. Se deben descartar en la medida de lo posible otros recursos además de la producción del proyecto y la competitividad central de la empresa. Por ejemplo, equipos pequeños de bajo nivel, gestión laboral de bajo nivel, servicios de logística, etc. Aunque estos recursos de producción aún pueden generar ganancias, incluso ganancias considerables, podemos juzgar y tomar decisiones comparando la mejora en la eficiencia después de deshacernos de este "equipaje". Una vez que las grandes empresas de construcción abandonen estos recursos de bajo nivel, definitivamente dependerán más de los subcontratistas para completar las tareas, y será necesario mejorar sus capacidades de gestión de subcontratación. Al hacerlo, por un lado, resalta el papel del proyecto en la generación de ganancias y se centra en la gestión del proyecto, que puede reducir el desperdicio de recursos causado por una gestión inadecuada, reducir la escala de la empresa y reducir efectivamente los costos operativos. Por otro lado, mejora la competitividad central de la empresa y mejora las capacidades de mercado de la empresa. Para los equipos profesionales de subcontratación y equipos laborales, el uso de trabajadores migrantes hace que los equipos sean inestables, con bajos niveles técnicos y baja mecanización. El desarrollo social y la urbanización pueden conducir a un aumento gradual de los costos laborales. En un entorno de competencia intensificada, es necesario mejorar las capacidades de gestión, los niveles técnicos, el uso de maquinaria y equipos y aumentar la productividad para reducir costos. Las empresas de subcontratación profesional no sólo mejorarán la calidad del producto, sino que también lograrán una mayor productividad y márgenes de beneficio gracias a mejores niveles de gestión técnica.
1.2.3 Mejorar la eficiencia y adaptabilidad. En las grandes empresas de construcción, dado que los proyectos se enfrentan directamente a los clientes, los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios del mercado pueden hacer que sientan más intensamente y comprendan más profundamente. Si las empresas quieren comprender los cambios más rápido y brindar a los clientes servicios más reflexivos, deben acercarse a los clientes, reducir la capa intermedia, permitir que la información se transmita más rápido y que las acciones se comprendan y ejecuten más rápido. Para adaptarse a los cambios, las empresas otorgarán a los proyectos mayor poder para responder a los cambios, y las organizaciones empresariales comprimidas dependerán más de recursos externos. Por tanto, para mejorar la eficiencia, la gestión de la subcontratación será cada vez más importante. La gestión profesional de proyectos, en última instancia, hace que los proyectos sean más eficientes. Para los pequeños equipos de construcción profesionales y equipos de trabajo, el establecimiento de empresas de construcción especializadas puede mejorar las capacidades técnicas y de gestión, fortalecer la competitividad de las empresas individuales, obtener más negocios en el mercado y obtener una mayor utilización de los recursos humanos y de equipos para mejorar la eficiencia de la producción. El aumento de las ganancias aumentará su capacidad para resistir los riesgos y responder a los cambios. Para la sociedad, la división especializada del trabajo hace que el uso de los recursos sea más eficiente, reduce el consumo repetido, mejora las capacidades básicas de construcción, reduce el consumo directo de materiales de producción y los convierte en ganancias. El desarrollo de la producción social avanza siempre hacia un uso más eficiente de los recursos.
1.3 Introducción al sistema de subcontratación en los mercados extranjeros de la construcción El sistema de subcontratación desarrollado es una de las características de la industria de la construcción extranjera. En comparación con las empresas de ingeniería nacionales, las grandes empresas contratistas de ingeniería extranjeras tienen una mayor proporción de gerentes. Algunas empresas contratistas generales son empresas puramente orientadas a la gestión con directivos de calidad relativamente alta. Al asumir un proyecto, subcontratan todas las tareas de construcción específicas y se especializan en la gestión de proyectos. La profesionalización de la gestión de proyectos aumentará en última instancia la eficiencia de la construcción del proyecto. Las pequeñas y medianas empresas de subcontratación profesional cuentan con alta calidad profesional, equipamiento profesional completo, pequeña escala, fácil gestión y una división del trabajo profesional detallada e integral. Los subcontratistas profesionales se esfuerzan por sobrevivir en una competencia feroz, mejorarse y mejorar la eficiencia de la construcción del proyecto. Además, para evitar niveles excesivos de subcontratación, los países extranjeros también exigen que los contratistas sean responsables de la combinación de la gestión de la construcción y la subcontratación en la gestión del proyecto. El contenido de la construcción del que es responsable el contratista es a menudo la parte en la que el contratista tiene la mayor capacidad de construcción, y también es la parte que el propietario enfatiza en la revisión de calificación. Esto es similar a la mayoría de los modelos de gestión de proyectos empleados actualmente. En lo que respecta a la gestión de proyectos, la gestión de subcontratas ocupa una posición especialmente importante en la gestión de proyectos. La feroz competencia en el mercado de la construcción y el aumento gradual de las necesidades de los clientes han llevado al mercado de la construcción a pasar del patrón residual de la economía planificada original a un sistema de subcontratación profesional maduro y desarrollado adaptado a la gestión de proyectos moderna. Para las grandes empresas constructoras es muy urgente e importante reforzar la gestión de la subcontratación.
2 Problemas comunes y contramedidas en la práctica de gestión de subcontratación
2.1 La calidad del proyecto del subcontratista es deficiente.
2.1.1 Problemas de calidad del material del subcontratista, mala calidad. Esto puede suceder independientemente de la reputación del subcontratista.
Los incidentes específicos se tratan de manera diferente y los problemas específicos se analizan en detalle. Si el contratista general eludiera sus obligaciones, yo estaría expuesto a pérdidas. Si no lo acepta, habrá mayores pérdidas, así que considere aceptarlo; si la pérdida de aceptarlo equivale a no aceptarlo, considere no aceptarlo. Al mismo tiempo, debe tener el concepto de grabación simultánea. como condición para futuras negociaciones.
3 Discusión sobre la gestión de la subcontratación de futuros proyectos de construcción
3.1 A mayor grado de especialización, mayor es el grado de especialización, lo que distingue a los contratistas generales con dirección de gestión y a la subcontratación con profesionales de la construcción. negocio. La dependencia del contratista general de la subcontratación aumentará, y las tareas de construcción más específicas deberán completarse buscando subcontratistas; los subcontratistas se centrarán en su propia competitividad central profesional, y algunos trabajos auxiliares sin importancia de los subcontratistas se subcontratarán a subcontratistas más especializados.
3.2 La organización será más flexible, los límites organizacionales se difuminarán y el equipo general de contratación del proyecto también se dividirá. El subcontratista general estará compuesto más bien por un equipo temporal (equipo de trabajo) para completar las tareas de trabajo. La organización del proyecto será más flexible, los subcontratistas estarán más involucrados en el trabajo del equipo del proyecto del contratista general y la vinculación de los contratos hará que todas las partes sean más igualitarias y cooperativas. Habrá más acuerdos complementarios para el proyecto.
3.3 La gestión estará más estandarizada, el estado de la gestión de contratos será más importante, la comunicación de información formal del proyecto estará más estandarizada y los procedimientos de trabajo serán más estandarizados y estrictos.
3.4 Cuanto mayor sea la autorización del subcontratista, mayor será el poder del contratista, y el contratista general tenderá a prestar servicios más atentos al propietario. La autorización de los subcontratistas aumentará, los subcontratistas completarán construcciones más específicas, los subcontratistas que sean buenos en la autogestión serán más populares y los subcontratistas estarán más inclinados a la autogestión.
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