Análisis de las cuestiones de gestión salarial en la gestión de recursos humanos empresariales
Resumen: La gestión salarial es uno de los contenidos centrales de la gestión de recursos humanos e incluso de toda la gestión empresarial. contabilidad económica y beneficios de la empresa, pero también Además, la cuestión central de la gestión salarial que está estrechamente relacionada con los intereses vitales de los empleados es cómo determinar científica y razonablemente las diferencias salariales de los empleados en función de sus contribuciones a la organización y formular un sistema salarial justo, abierto y equitativo. Un sistema salarial razonable y eficaz no sólo puede estimular el entusiasmo y la iniciativa de los empleados, alentarlos a esforzarse por alcanzar los objetivos corporativos y mejorar la eficiencia corporativa, sino también atraer y retener un equipo de empleados competitivos y de buena calidad en la economía del conocimiento con una competencia cada vez más feroz. para talentos.
Palabras clave: Análisis de cuestiones de gestión salarial
1. Los principales problemas existentes en la gestión salarial de las empresas (1) Desequilibrio interno del salario El desequilibrio interno se manifiesta como una brecha salarial excesiva O demasiado pequeño. Las investigaciones han demostrado que a la gente le importa el alcance de las diferencias salariales e incluso el nivel absoluto del salario. En las condiciones de la economía de mercado, el "igualitarismo" y el "gran arroz" no tienen cabida. Cada vez más personas exigen una distribución según el trabajo y más trabajo, para que se refleje la verdadera equidad. Al mismo tiempo, las diferencias en las posiciones personales, las capacidades y el desempeño laboral conducirán inevitablemente a diferencias en los ingresos. Sólo diferencias justas y razonables pueden hacer que el salario desempeñe su papel de fomentar el avance y ser aceptado por la mayoría de las personas. causar problemas. Los empleados están insatisfechos. La brecha excesiva se refiere a la diferencia salarial entre los empleados destacados y los empleados ordinarios. La diferencia en el trabajo de Daewoo en sí también puede ser la gran diferencia entre los empleados que realizan el mismo trabajo. Una diferencia excesiva en el primero ayudará y estabilizará a los empleados sobresalientes, mientras que una diferencia excesiva en el segundo causará insatisfacción entre los empleados. Una diferencia excesiva en el salario significa que la diferencia en el salario entre los empleados sobresalientes y los empleados ordinarios es menor que la diferencia en el salario. trabajo en sí. Puede causar insatisfacción entre los buenos empleados. (2) Nivel salarial y desequilibrio del mercado externo. El desequilibrio externo se manifiesta como un nivel salarial alto o bajo implica una cuestión de equidad externa, es decir, los empleados comparan sus ingresos en la empresa con el nivel salarial promedio de trabajos similares en la sociedad. y el resultado de la comparación afectará su entusiasmo por el trabajo futuro e incluso si se quedará o se irá. A medida que el sistema económico de mercado de China se vuelve cada vez más perfecto, el talento, como uno de los recursos del mercado laboral, debe asignarse de acuerdo con los requisitos de la ley del valor. El flujo de talento hacia empresas con precios altos se convertirá en un factor. Fenómeno común. (3) El método de distribución única genera incentivos insuficientes a largo plazo. Esto se aplica principalmente a los talentos centrales de la empresa, incluidos los altos ejecutivos, los ingenieros que dominan las tecnologías clave y el personal de I + D. Desde el punto de vista actual, los incentivos salariales de la mayoría de las empresas en nuestro país se basan principalmente en bonificaciones y salarios por desempeño, y utilizan menos métodos para participar en la distribución de factores de capital, factores laborales, factores de gestión y factores técnicos. , factores de gestión y No se presta suficiente atención a la participación de elementos técnicos en la distribución. Aunque muchas empresas han diseñado algunas medidas para involucrar al capital humano en la distribución, la proporción es muy pequeña o debido al diseño poco razonable, casi existe. ningún efecto incentivo o sólo un efecto pequeño. Casi todas las empresas tienen este problema. La orientación de las recompensas a corto plazo hace que el comportamiento a corto plazo sea inevitable y el daño a los beneficios a largo plazo es natural. (4) Desvincular la remuneración por desempeño del desempeño Este también es un problema grave y común en las empresas actuales. Hay dos manifestaciones principales:
1. La brecha salarial basada en el desempeño es muy pequeña y no refleja los esfuerzos y contribuciones individuales.
2. Como salario flotante, las bonificaciones se han convertido en una cantidad relativamente estable o invariable, y reflejan más la promoción y la antigüedad. Flotan sin moverse, lo que hace que las bonificaciones sean un formalismo y formen una nueva tendencia. El igualitarismo ha perdido el significado de su establecimiento. 2. Análisis de motivos (1) Desde la perspectiva de todo el sistema de recursos humanos 1. Las empresas no tienen un sistema completo de gestión de recursos humanos. En algunas pequeñas empresas con una gestión irregular, están sujetas a la influencia subjetiva de la cultura corporativa o. altos ejecutivos y no prestan atención a la remuneración de la gestión, la remuneración de los empleados sólo se considera un gasto financiero y las simples regulaciones y distribución no son gestión. Otra situación es que, aunque se concede gran importancia a la remuneración, faltan otros vínculos para que la gestión salarial de los empleados sea científica, razonable y eficaz, debe basarse en el funcionamiento eficaz de múltiples vínculos en el sistema de gestión de recursos humanos de la empresa, y ahí está. es la falta de vínculos altruistas, no existe ninguna gestión eficaz de la remuneración de los empleados o no se puede llevar a cabo en absoluto.
En este punto, los problemas que suelen tener las empresas son: descuidar el análisis y evaluación de puestos, o la ausencia de evaluación del desempeño, lo que hace que el salario pierda su base justa y razonable 2. El sistema de gestión de recursos humanos, el salario y vínculos afines no son razonables. y completo, pero algunos aspectos poco razonables relacionados con el salario y la compensación son más comunes en las empresas actuales:
(1) El sistema de evaluación de puestos no está estandarizado. Esto se manifiesta en: a. La evaluación de puestos de muchas empresas a menudo recae en la evaluación de las personas específicamente involucradas en el puesto, en lugar de la evaluación del puesto. bEl establecimiento de estándares de evaluación y diversos indicadores a menudo no reflejan las responsabilidades laborales. El salario para el puesto c no refleja con precisión el valor del puesto. d. El objeto de la evaluación pasa a ser el empleado, no el desempeño laboral del empleado.
(2) Los estándares de evaluación son poco claros o irregulares. Por ejemplo, los indicadores de evaluación no se pueden cuantificar, no están en contacto con el puesto o son demasiado complejos para medirlos.
(3) El proceso de evaluación no está estandarizado y se ve afectado por los factores subjetivos de los evaluadores. Los más comunes incluyen: parcialidad para encubrir el conjunto; efecto de autosimilitud: favorecer a las personas que son similares a uno mismo en un determinado aspecto y dar una evaluación más favorable: los eventos que sucedieron no hace mucho tiempo tienen un impacto profundo y las personas; Piensa que esto será más favorable. Es un evento o comportamiento representativo y típico, que se considera como las características generales de la persona que se evalúa, y los eventos más antiguos se olvidan o ignoran. La mayoría de los defectos en el sistema de gestión de personal provienen de la subjetividad y unilateralidad de la evaluación, y los resultados inevitablemente afectarán la credibilidad y validez de la evaluación del desempeño. No puede reflejar equidad, apertura y equidad.
(4) No hay comunicación ni retroalimentación oportuna después de la evaluación. No reconocer y corregir rápidamente los logros y errores de los empleados en el trabajo genera insatisfacción en los empleados. (2) Desde la perspectiva del propio sistema salarial: 1. El sistema salarial no es razonable. El sistema salarial se refiere a un sistema en el que la empresa divide varios tipos de salarios en grados y determina los estándares salariales de acuerdo con factores como la complejidad del trabajo, el grado de responsabilidad y las condiciones laborales. Aquí se refiere principalmente a la base salarial. Método de formulación y desarrollo del salario del personal diverso. En realidad, las principales manifestaciones de la irracionalidad del sistema salarial son:
(1) La sistematicidad del sistema salarial es baja. El sistema salarial actual de una empresa a menudo se forma mediante nuevas reformas de capital, grandes o pequeñas.
(2) La dirección del sistema salarial es incorrecta. El sistema de compensación implica una cuestión direccional, es decir, qué tipo de comportamiento fomenta la empresa y en qué tipo de desempeño se centra en recompensar. Guiará el comportamiento de los empleados. Afectadas por conceptos tradicionales, muchas empresas chinas otorgan gran importancia a las personas y tienden a favorecer la antigüedad al otorgar bonificaciones. El resultado de esto es que los nuevos empleados, especialmente los talentos senior recién incorporados, no reciben suficiente atención. trabajo o incluso renuncia. 2. El diseño de la estructura del sistema salarial no es razonable. El sistema salarial se refiere principalmente a la composición del salario. La gran mayoría de las empresas no son lo suficientemente razonables en su diseño estructural, como se muestra a continuación: (1) La relación salarial fija es demasiado alta, lo que reduce la brecha de ingresos y no puede reflejar equidad y eficiencia.
(2) La remuneración variable flota pero se convierte en un valor fijo, lo que hace que los incentivos sean ineficaces.
(3) El modelo de estructura salarial de todos los empleados es el mismo y no está muy orientado.
(4) Los criterios para obtener la remuneración por desempeño están demasiado relacionados con el grado y la antigüedad. Hacer que los nuevos empleados pierdan la confianza y el entusiasmo por el trabajo.
(5) La proporción de compensación a largo plazo es muy pequeña, lo que resulta en incentivos a largo plazo insuficientes. (3) Desde la perspectiva de la operación del sistema: 1. La estrategia de compensación es inconsistente con las características propias de la empresa. Aunque muchas empresas han diseñado sistemas de compensación y sistemas de remuneración relativamente razonables, no pueden implementarlos porque la estrategia de compensación entra en conflicto con la estrategia corporativa y la cultura corporativa o no es adecuada para los requisitos de la etapa de desarrollo de la empresa. El diseño salarial de muchas empresas carece de una ideología rectora y una base de diseño unificadas. Muchas empresas no consideran el propósito y las políticas rectoras del plan salarial al formular sus planes salariales. Por lo general, se quedan estancadas en el diseño específico desde el principio, discutiendo repetidamente cuestiones como la composición de la unidad y las diferencias de nivel de salario, y cada una tiene diferentes. opiniones sin unificación de ideas y principios rectores, o copiar el sistema salarial teórico, imitar ciegamente los modelos salariales de otras empresas, ignorar sus propias características, objetivos de desarrollo, fortaleza económica y posición en el mercado, y pensar en pedazos y fragmentos, dando como resultado estrategias salariales. y estrategias corporativas No estoy convencido, entra en conflicto con la cultura corporativa. 2. La mala comunicación dentro de la empresa provoca que los empleados no apoyen el sistema salarial.
Aunque muchas empresas han diseñado sistemas salariales y de remuneración relativamente razonables, no pueden operar debido a la falta de comunicación entre gerentes y empleados y no pueden lograr los resultados esperados. Manifestado en: (1) Debido a la transmisión de información inoportuna o incorrecta, los empleados no conocen o malinterpretan las políticas relevantes, lo que resulta en insatisfacción y falta de explicaciones o explicaciones de los superiores relevantes. La resistencia se vuelve cada vez más fuerte, provocando que el sistema funcione mal. (2) Los superiores no comprenden los pensamientos de los empleados y no pueden recibir retroalimentación oportuna sobre las necesidades de los subordinados, sugerencias y opiniones de políticas relevantes y los efectos de las operaciones del sistema relacionadas, lo que hace que los gerentes cometan errores de gestión sin darse cuenta y piensen erróneamente. Un sistema razonable es infalible. 3. Ideas de reforma y contramedidas (1) Construir vigorosamente la cultura salarial de la empresa para promover valores salariales razonables. La cultura corporativa es el suelo de las ideas, valores, objetivos, orientaciones y sistemas de distribución corporativa. Muestra las personas y las cosas que la empresa. valores, diferentes culturas corporativas deben tener diferentes modelos de compensación. Una cultura corporativa justa y razonable proporcionará un entorno favorable para el funcionamiento de un sistema salarial justo y razonable. Por un lado, desde la perspectiva de las características del propio sentido de justicia, el sentido de justicia es muy subjetivo. Los empleados tienden a sobreestimar sus propias contribuciones a la empresa, no ven sus propios defectos y subestiman las contribuciones de los demás. la empresa y encontrar fallas en los demás. Establecer un concepto justo que sea consistente con la cultura corporativa y el sistema salarial, formular estándares salariales claros a través de reglas, regulaciones y manuales salariales, y garantizar su apertura y transparencia evitará efectivamente la injusticia interna causada por. factores subjetivos. Por otra parte, muchas empresas en nuestro país se ven afectadas desde hace mucho tiempo por la economía planificada. En la empresa se ha formado una cultura de "valorar las cualificaciones por encima de las capacidades". Para que una empresa implemente el sistema de gestión salarial de manera fluida y eficaz, debe establecer una atmósfera cultural orientada al desempeño y considerar todas las decisiones relacionadas con las "personas" (arreglos laborales, salarios, ascensos, descensos de categoría y despidos) como la verdadera " medios de control” de una organización. Porque las decisiones sobre las personas indicarán a cada miembro de la organización lo que la dirección realmente necesita, valora y recompensa. Además, las empresas deben crear una atmósfera cultural de comunicación fluida entre superiores y subordinados para garantizar la armonía interpersonal en la empresa, reducir los malentendidos causados por una comunicación insuficiente y facilitar la implementación de diversos sistemas. (2) Establecer un sistema científico y estandarizado de evaluación de puestos de trabajo y garantizar su funcionamiento eficaz. La evaluación y el análisis del puesto se basan en la complejidad del puesto en sí, el tamaño de la responsabilidad, la cantidad de carga de trabajo, el grado de dificultad, el alcance del control, los conocimientos y habilidades requeridos y la actitud hacia el trabajo, y se combinan con la contribución de cada puesto a los objetivos comerciales de la empresa para determinar el valor del puesto. Evaluación cuantitativa para determinar su valor relativo, estableciendo así una estructura de trabajo razonable, estable y sistemática, desarrollando una secuencia de calificación del valor del trabajo y utilizando este proceso. para determinar los niveles salariales y beneficios laborales. La evaluación y el análisis de puestos son la base del diseño salarial en las empresas modernas y también son la clave para resolver fundamentalmente la equidad salarial interna. En primer lugar, la evaluación del puesto debe basarse en el puesto. La evaluación del puesto es el puesto y no los empleados que ocupan el puesto. La remuneración debe diseñarse desde la perspectiva de la diversificación laboral y la remuneración debe determinarse en función del valor. Debe ser más científica y estandarizada para los diferentes puestos, de modo que los empleados puedan creer que el valor de cada puesto refleja la contribución del puesto a la empresa. lo cual es muy persuasivo. En segundo lugar, se deben definir claramente las bases para la evaluación del puesto y diversos indicadores para evitar que los empleados desconfíen y sospechen de favoritismo y discriminación, a fin de mejorar la aceptabilidad de los empleados de la brecha entre puestos y hacer que acepten la brecha salarial. también mejorado. En tercer lugar, el proceso de evaluación debe ser lo más transparente posible. Se puede crear un comité de evaluación para involucrar adecuadamente a los empleados en las discusiones sobre políticas relevantes, de modo que los empleados puedan participar activamente en el trabajo de evaluación de puestos, a fin de reflejar mejor los intereses de los empleados y. velar por los derechos de los empleados. Finalmente, los resultados de la evaluación de puestos deben hacerse públicos para que los empleados puedan identificarse con los resultados de la evaluación de puestos. (3) Establecer un sistema de evaluación del desempeño sistemático y justo para garantizar que el pago por desempeño esté vinculado a la evaluación del desempeño. Desarrollar un sistema completo de evaluación del desempeño es un paso importante para vincular el salario y el desempeño para lograr la equidad interna. Para establecer un sistema de evaluación del desempeño sistemático y justo, debemos asegurarnos de que sea justo y eficaz. La equidad es uno de los componentes importantes para lograr el propósito de satisfacer y motivar el sistema de recompensas. Los empleados que son recompensados a través del trabajo duro deben estar convencidos de que obtendrán recompensas correspondientes a sus esfuerzos. Si la empresa no logra establecer credibilidad, la confianza de los empleados en el sistema de compensación también se verá dañada y su entusiasmo e iniciativa en el trabajo se reducirán considerablemente.
La eficacia es el propósito fundamental de establecer un sistema de evaluación del desempeño, que requiere que las empresas hagan lo siguiente:
1. Ser capaz de medir con precisión el desempeño
2. Suficientemente grande, para ampliar la brecha salarial entre los empleados y garantizar que la integridad sea motivadora;
3. Definir claramente la relación entre salario y desempeño y poder vincular los resultados de la medición del desempeño con el nivel. de la estructura salarial;
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4. Hay oportunidades para mejorar el desempeño;
5. Sus gerentes deben tener habilidades para establecer estándares de desempeño y operar el proceso de evaluación, y debe haber confianza mutua entre gerentes y subordinados.
Además, durante el proceso operativo específico de establecimiento del sistema de evaluación del desempeño, los empleados deben participar en la formulación de estándares y los empleados deben participar en la formulación de metas a través de discusión, comunicación, etc. para que los objetivos de desempeño fijados por la organización puedan ser más apreciables, más justos y más tolerantes. En la formulación de estándares, los indicadores deben ser claros y cuantificables, pero no demasiado complicados, y deben reflejar las características del trabajo. Se deben establecer estándares diferentes para diferentes puestos. La selección de indicadores es un conjunto de indicadores clave, pocos pero precisos, basado en las funciones de la empresa y el apoyo estratégico del departamento a la empresa. Puede establecer un sistema de indicadores clave de desempeño y combinar la gestión del desempeño con el desempeño de los empleados. Primero, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, se determinan los factores impulsores clave, y luego se analizan los factores impulsores clave y se analizan los subfactores respectivamente para determinar los indicadores clave de desempeño de cada puerta cerrada y los indicadores clave de desempeño de cada posición. Los indicadores deben determinarse de la forma más cuantitativa posible y aquellos que no puedan cuantificarse deben perfeccionarse o estandarizarse. Podemos utilizar valores numéricos para expresar indicadores cuantificables y grados para indicadores no cuantitativos, para evitar problemas como el sesgo del supervisor. En segundo lugar, durante el proceso de evaluación, se debe prestar atención a evitar los factores subjetivos del evaluador, como la primera impresión, el efecto reciente, el efecto halo, etc. Finalmente, se debe prestar atención a la comunicación y la retroalimentación, y se deben aplicar los resultados de la evaluación del desempeño. a los resultados retributivos diversificados Durante la formulación, la remuneración se determinará en función de la contribución para evitar que la evaluación se convierta en una mera formalidad y en vano. Y descubrir con prontitud errores en el proceso de evaluación y valoración y corregirlos oportunamente. (4) Determinar un nivel salarial razonable a través de encuestas salariales y combinado con las características propias de la empresa. Para garantizar una provisión salarial competitiva, la empresa debe considerar los niveles salariales de empresas de tamaño similar en la misma industria en la región, así como. el nivel salarial promedio de mercado de la misma industria en la región. Para determinar niveles salariales razonables, las empresas deben realizar estudios salariales y recopilar los datos más recientes. Las empresas pueden confiar a una agencia de consultoría profesional la realización de una investigación y la determinación del nivel salarial general de la empresa basándose en el análisis de los resultados y las características de la propia empresa. Las estrategias salariales comunes incluyen las siguientes:
1. Estrategia líder en el mercado, que es superior al promedio del mercado. En términos generales, las empresas de alta tecnología en un período de rápido crecimiento deberían adoptar esta estrategia.
2. La estrategia de seguimiento del mercado, basada en el hecho de que el nivel promedio del mercado es equivalente, es adecuada para empresas con una asequibilidad salarial débil, características de producción y operación no sobresalientes y que no pueden repercutir demasiado salario. costos.
3. La estrategia de salarios bajos, que es inferior al promedio del mercado, es más adecuada para empresas con operaciones relativamente estables y relaciones interpersonales armoniosas, y favorece una expansión de bajo costo de la empresa.
4. Nivel alto y nivel bajo, es decir, el salario de los altos ejecutivos es superior al nivel promedio, mientras que el salario del personal de base es inferior al nivel promedio. para atraer talentos de alta dirección y puede controlar moderadamente los costos salariales. Es adecuado para la gestión empresarial.
5. Inferior-alto y superior-bajo, es decir, el salario del personal de base es superior al nivel medio, mientras que el salario del personal directivo es inferior al nivel medio Es adecuado para las empresas. que han logrado una clara posición en el mercado y cuyos productos se encuentran en la etapa de madurez. (5) Introducir un mecanismo de supervisión y un mecanismo de comunicación para garantizar la implementación efectiva del sistema de gestión salarial. La introducción de un mecanismo de supervisión puede evitar eficazmente el funcionamiento irrazonable del sistema salarial y reducir los errores humanos. Y la supervisión de los empleados es la mejor supervisión. sus beneficios serán muy responsables, y la comunicación salarial puede desempeñar mejor el papel de supervisión de los empleados y garantizar que se implemente de manera justa un sistema salarial. Preste atención a la comunicación con los empleados sobre el salario, para que los empleados comprendan el precio que la empresa paga por ellos. De hecho, el sistema salarial de la empresa debe ser transparente. Las empresas que implementan un sistema salarial confidencial a menudo tienen este fenómeno: una gran curiosidad hace que los empleados pregunten sobre el salario de sus colegas a través de varios canales, lo que hace que el salario confidencial se haga público rápidamente. Incluso si se establece un sistema de confidencialidad estricto, es difícil evitarlo. fenómeno. Dado que el salario confidencial no puede mantener la confidencialidad, es mejor utilizar el salario transparente directamente.
La implementación de la transparencia salarial en realidad transmite el mensaje a los empleados: las personas con salarios altos tienen sus propias razones para ser altos, y las personas con salarios bajos también tienen sus deficiencias. La transparencia salarial en realidad se basa en la equidad, la justicia y la apertura; Los métodos específicos incluyen los siguientes:
1. Permitir que los empleados participen en la formulación y evaluación del salario. Al formular el sistema salarial, además de los líderes de cada departamento, debe haber un cierto número de. representantes de los trabajadores. Al aprobar la remuneración basada en el desempeño de los empleados, podemos adoptar el método de sugerencias y aprobación de los superiores en todos los niveles. Esto no sólo puede evitar juicios excesivos o insuficientes causados por conflictos o relaciones demasiado estrechas entre superiores y subordinados, sino que también permite. Los directivos examinan a los empleados de un nivel superior. La equidad interna en la remuneración por desempeño reduce el actual descuido del equilibrio interno de la remuneración general de la organización.
2. Publicar documentos para explicar en detalle el proceso de fijación de salarios a los empleados. La descripción del sistema salarial formulado después de la evaluación debe ser detallada para evitar en la medida de lo posible malentendidos.
3. Establezca un buzón de correo para empleados para responder las preguntas de los empleados sobre el salario y manejar las quejas de los empleados en cualquier momento. (6) Preste atención a las habilidades para el pago del salario. Al pagar el salario, se debe prestar atención a satisfacer el nivel de necesidades. Aunque actualmente decimos que el trabajo no es solo por el salario, el salario es una condición de garantía para satisfacer el nivel bajo. necesidades, sigue siendo una garantía para la mayoría de la gente. Según la conocida teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las necesidades humanas son jerárquicas. Sólo después de satisfacer las necesidades de nivel inferior se pueden considerar las necesidades de nivel superior. El salario puede satisfacer las necesidades de las personas en diferentes niveles. No sólo proporciona a los empleados comida, ropa, vivienda y transporte, sino que también les permite desarrollar pasatiempos personales. Proporciona las condiciones para la satisfacción de necesidades de nivel superior. Además, el salario también es un símbolo de logro. Los empleados suelen considerar el salario como el reconocimiento y la apreciación de su trabajo por parte de la empresa. Por lo tanto, en términos de remuneración, se debe aplicar la remuneración económica a los empleados generales con menores ingresos y para los talentos de alto nivel, se debe combinar la remuneración económica y la no económica si el salario es mayor pero hay falta de capacitación y. Oportunidades de desarrollo, aún poco atractivas y motivadoras. En términos de tiempo de pago de salarios, debemos pagar salarios y bonificaciones de manera oportuna. Acortar adecuadamente el tiempo para establecer los salarios ayudará a lograr el mejor efecto incentivador. Las recompensas frecuentes a pequeña escala suelen ser más efectivas que las recompensas a gran escala. Reduzca las recompensas regulares y regulares y aumente las recompensas irregulares para que los empleados puedan tener más sorpresas inesperadas y mejorar el efecto de incentivo.
Materiales de referencia: [1] Liu Junsheng. Manual práctico de gestión salarial [M]. Beijing: Machinery Industry Press, 2005 [2] Ding Xiangyang. Cuestiones salariales y diseño salarial de las empresas chinas. en Informe en el "Cuarto Simposio Internacional Sino-Japonés sobre Desarrollo de Recursos Humanos" [J China Talent, 2003, (2).
[3] Liu Xin (Segunda edición) [ M. ]. Beijing: Prensa de la Universidad Renmin de China, 2007