1. La historia de Ford
La historia de la falta de gerentes de Ford es extrema, pero también muy realista. Ver Lectura Intensiva (1) 3.1.3.
2. Las organizaciones necesitan un marco de entendimiento.
Tan pronto como ingresas a los Capítulos 11-15, ingresas a un bosque brumoso. En la era de Drucker, contenidos como la gestión por objetivos pueden haber sido conocimientos nuevos, pero en las empresas actuales no faltan estos contenidos básicos de gestión, pero siguen siendo molestos y frustrantes. ¿Cuál es el problema?
Las cuestiones de gestión se pueden dividir en dos cuestiones. Uno es la cuestión de la estrategia y su formulación, que es un proceso de pensamiento lógico y analítico. El segundo es la implementación de la estrategia, que es un proceso práctico. Los problemas de implementación se pueden dividir en dos categorías, a saber, actividades comerciales y actividades organizativas. Lo primero es como comercializar clientes y lo segundo es como formular políticas de incentivos, las cuales son cosas comunes.
El llamado hacer cosas significa que el sujeto controla (incluso influye, lo mismo a continuación) el objeto para lograr el objetivo predeterminado del sujeto. Entonces podemos clasificar las cosas según lo fáciles que son de identificar y controlar. Esto se puede representar mediante un sistema de coordenadas. Las personas y las cosas están en los ejes vertical y horizontal respectivamente, y todo tipo de cosas están en los cuadrantes. Diferentes objetos requieren que diferentes personas los controlen en términos de "capacidad, actitud y estructura". La gente necesita aprender una gama muy diversa de métodos de control.
Cuando definimos cosas diferentes, un tipo de cosa puede definir un rol, es decir, este rol básicamente resuelve cosas similares, y cosas más complejas o simples se asignan a sus superiores o subordinados.
Tomamos a los empresarios como ejemplo para explicar este marco: los objetos que controlan los empresarios incluyen tres categorías (excluyendo el pensamiento sobre estrategias y tácticas comerciales). Una es controlar los objetos comerciales, como la investigación y el desarrollo de productos; el segundo es controlar a personas específicas, como la formación de cuadros; el tercero es controlar el estado de la empresa, donde la empresa es un objeto general, que tiene atributos como "integridad, estabilidad, rapidez y precisión", afectando así la eficiencia, ambiente e innovación de la empresa. Los empresarios deberían tener una biblioteca de métodos de control para referencia futura.
Si estás en una pequeña empresa, el empresario puede seguir siendo responsable de una producción específica, pero tiene otras funciones a tiempo parcial.
La razón por la que el trabajo organizacional es difícil es que nos resulta difícil establecer una "cuenta de transacciones" para cada empleado. En segundo lugar, nos resulta difícil identificar variables específicas, como las capacidades y actitudes de las personas al hacer las cosas. Es relativamente fácil realizar trabajo físico en esta zona. La tercera es que carecemos de una biblioteca de métodos para controlar objetos específicos, no sólo personas específicas.
Los gerentes continúan tratando de superar las dificultades anteriores en la práctica, como la gestión por objetivos de Drucker, el énfasis en la promoción, la determinación razonable de la autoridad y el alcance de la gestión, etc. Pero debido a la falta de marco, todos los capítulos 11-15 resultan confusos.