1. Conceptos básicos de estructura organizacional
(1) Definición de estructura organizacional: El sistema estructural creado por una organización para coordinar y controlar las actividades de sus miembros para lograr los objetivos organizacionales. La teoría de la organización clásica es estática y estudia principalmente el diseño de la propia estructura organizacional. Sin embargo, para que una organización pueda lograr un desempeño optimizado solo es necesario un buen diseño estructural. También debe tener un sistema operativo sistemático y métodos para garantizar que la estructura organizacional original se realice con éxito. Por lo tanto, la teoría de la organización moderna es dinámica e incluye de manera integral el diseño de la estructura organizacional en sí y el diseño del sistema operativo estructural (incluidos los sistemas).
(2) Tres elementos que constituyen la estructura organizacional:
1. Complejidad: representa el grado de división del trabajo dentro de la organización, incluyendo tres grados de diferenciación:
Diferenciación horizontal: se refiere al grado de subdivisión de departamentos en el mismo nivel. Cuantos más tipos de profesionales y habilidades necesite una organización, más departamentos del mismo nivel habrá dentro de ella y mayor será el grado de diferenciación horizontal.
Diferenciación vertical: se refiere a la profundidad de la jerarquía dentro de una organización. Cuantas más capas haya entre la alta dirección y los empleados de nivel inferior, más compleja se vuelve la organización, lo que facilita que surjan malentendidos a la hora de comunicarse. Además, en una organización con un alto grado de diferenciación vertical, será más difícil coordinar la toma de decisiones entre los directivos.
Diferenciación espacial: se refiere al grado de dispersión geográfica de los entornos organizacionales o del personal. Cuando el grado de diferenciación espacial es mayor, la comunicación, la coordinación y el control son más difíciles, por lo que la organización será más compleja.
2. Formalización: se refiere al grado en que se estandariza el trabajo en una organización. Cuanto mayor sea el nivel de formalización en una organización, menos espacio para la autonomía de los empleados. Por el contrario, los empleados tendrán mayor libertad para afrontar su propio trabajo. Diferentes organizaciones tienen diferentes niveles de formalización; diferentes departamentos o diferentes puestos tienen diferentes niveles de formalización.
3. Centralización: se refiere al grado de concentración del poder de decisión en una organización. Por lo general, los altos directivos rara vez se refieren a las opiniones de los empleados de niveles inferiores a la hora de tomar decisiones, y este tipo de organización es más centralizada. Por el contrario, si las opiniones de los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en una referencia para la toma de decisiones, o inferiores. Los empleados de nivel también tienen derecho a tomar ciertas decisiones, es una organización más descentralizada.
(3) Forma de estructura organizacional:
Los gerentes tienen muchas formas de hacer coincidir los tres elementos estructurales de complejidad organizacional, formalización y centralización, y cualquier estructura organizacional puede clasificarse como mecánica. o estructuras orgánicas.
1. Estructura mecánica: estructura muy compleja, formalizada y centralizada. Se caracteriza por una alta complejidad (especialmente diferenciación horizontal), alta formalización, red de información limitada (la comunicación se realiza principalmente de arriba a abajo) y los empleados de bajo nivel rara vez participan en la toma de decisiones. La estructura mecánica típica está representada por una estricta organización piramidal.
Las estructuras mecánicas son más rígidas y se basan en la autoridad y jerarquías claramente definidas para coordinar las actividades organizativas.
2. Estructura orgánica: Tiene un bajo grado de complejidad y formalización, una red de información fluida (además de la comunicación descendente, también puede comunicarse ascendente u horizontalmente) y permite que más empleados participen en las decisiones. -haciendo.
La estructura orgánica es más flexible y adaptable, coordinando las actividades organizativas a través de una comunicación frecuente.
(4) Factores que afectan la estructura organizacional:
1. Estrategia
La estructura organizacional es un método utilizado para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. de su estrategia, por lo que la relación entre estrategia y estructura es naturalmente muy estrecha. En términos generales, la estructura organizacional está determinada por la estrategia y cambia a medida que cambia la estrategia. Se puede decir que la estrategia determina la estructura.
Estrategia Moderna - Teoría Estructural: Los cambios en la estrategia organizacional conducirán a cambios en la estructura Actualmente, las estrategias de las empresas se miden mayoritariamente desde las tres dimensiones de innovación, bajo costo e imitación, y luego la más efectiva. Se encuentran estrategias. Estructura organizacional alineada con la estrategia.
(1) Estrategia de innovación: estrategia que enfatiza la introducción de nuevos productos o servicios.
(2) Estrategia de bajo costo: una estrategia que enfatiza un estricto control de costos, la reducción de gastos innecesarios de innovación o marketing y precios bajos.
(3) Estrategia de imitación: estrategia a la que las empresas sólo recurrirán cuando nuevos productos o nuevos mercados sean prometedores.
La siguiente tabla muestra que varias estrategias requieren diferentes estructuras para coincidir.
La innovación requiere una estructura orgánica flexible; quienes persiguen costos bajos requieren una estructura mecánica eficiente y estable; los imitadores requieren ambas. La estructura mecánica ayuda a controlar y reducir el costo de las actividades actuales, pero cuando una empresa ingresa a nuevas áreas, también necesita la ayuda. de estructura orgánica.
Estrategia moderna - teoría estructural:
2.
El tamaño organizacional se refiere al número de empleados de la organización, lo que tiene cierta influencia en la estructura organizacional.
Cuando una organización contrata más empleados, aumentará la eficiencia económica a través de la división profesional del trabajo, lo que profundizará el grado de diferenciación horizontal. Aunque reunir talentos relevantes puede mejorar el desempeño interno de cada departamento, cada departamento trabajará de forma independiente, lo que dañará la relación entre departamentos. Por lo tanto, los gerentes tienen que profundizar la diferenciación vertical para coordinar las actividades interdepartamentales. La creciente escala de las organizaciones también profundizará el grado de diferenciación espacial. Sin duda, la profundización de estos tres tipos de diferenciación aumentará la complejidad de la organización, lo que debilitará la capacidad de los gerentes para supervisar directamente las actividades organizacionales. Por lo tanto, habrá que utilizar reglas y procedimientos formales para compensar la falta de control del personal, lo que aumentará. Profundizar aún más la formalización de la organización. Finalmente, debido a que los altos directivos están separados del nivel operativo y ya no pueden tomar decisiones tan rápidamente como antes, tienen que abandonar la centralización y descentralizar el poder. De la inferencia anterior, no es difícil ver que los cambios de escala conducirán a cambios en la estructura organizacional.
3. Se refiere al proceso mediante el cual una organización convierte los insumos en productos. También es un factor importante para determinar la estructura organizacional. La tecnología mencionada aquí tiene un significado amplio, que incluye no sólo equipos y procesos de producción, sino también conocimientos y habilidades humanos.
4. Entorno externo. Se refiere a las instituciones y fuerzas que existen fuera de la organización pero que son suficientes para afectar el desempeño de la organización. Cuanto más complejo y cambiante sea el entorno externo de una organización, más énfasis se debe poner en la adaptabilidad en el diseño organizacional, incluido el aumento de la flexibilidad de la estructura organizacional.
5. Poder y control
La estrategia, la escala, la tecnología y el entorno externo juntos sólo pueden explicar entre el 50% y el 60% de las diferencias en las estructuras organizativas. Un creciente conjunto de investigaciones muestra que el poder y el control explican gran parte del resto. Al igual que las diferentes organizaciones en una industria, los entornos internos y externos que enfrentan son relativamente similares, pero existen varias estructuras organizativas además de las cuatro razones anteriores, la clave es que las personas en el poder de la organización elegirán en su mayoría una. estructura organizacional que les resulte conveniente controlar. Para decirlo sin rodeos, quienes están en el poder elegirán el diseño estructural que mejor se adapte a sus propios intereses, es decir, una estructura con baja complejidad, alta formalización y centralización, porque este tipo de estructura puede estabilizar mejor el poder de quien detenta el poder.
Actualmente, la mayoría de las organizaciones adoptan una estructura mecánica, y sólo el mundo académico presta atención a la estructura orgánica.
(5) Principios del diseño de la estructura organizacional:
1. Principio de la misión. El diseño organizacional de una empresa debe servir para lograr las tareas estratégicas y los objetivos comerciales de la empresa. Este es el principio rector general del diseño organizacional.
2. Agilizar los principios de eficiencia. Sobre la premisa de completar los objetivos de la misión, debemos esforzarnos por lograr la organización más capaz, la dotación de personal más razonable y una gestión eficiente.
3. Principios de división del trabajo y colaboración profesional. Debe haber división del trabajo y al mismo tiempo debe haber colaboración. La carga de trabajo de gestión de las organizaciones modernas es grande y profesional. El establecimiento de diferentes departamentos profesionales favorece que el trabajo de gestión sea más detallado y mejore la eficiencia de la gestión profesional. Sin embargo, junto con la división profesional del trabajo, surgirán una serie de diferencias entre los distintos departamentos de gestión profesional en términos de objetivos de gestión, valores y orientaciones laborales. En el diseño organizacional de la empresa, se debe poner gran énfasis en lo interdepartamental. Sólo así se podrá mejorar la eficiencia de la gestión.
4. El principio de unidad de mando. Es necesario asegurar que las órdenes administrativas e instrucciones operativas de la organización estén centralizadas y unificadas. Las medidas incluyen: implementar el sistema de responsabilidad de jefes, con líderes principales y subdirectores, un nivel de gestión y un nivel de gestión, y un sistema funcional de línea.
5. El principio de gestión eficaz. La duración de la gestión se refiere al número de subordinados que cada gerente dirige directamente. Debido a diversas limitaciones en la energía, el conocimiento, la capacidad física, etc. de las personas, la cantidad de subordinados que una persona puede liderar efectivamente es limitada. La escuela de gestión clásica define la capacidad de gestión efectiva como de 5 a 6 personas. De hecho, el período de gestión efectiva no es un valor fijo. Diferentes organizaciones y diferentes gerentes tienen diferentes períodos de gestión efectiva.
6. El principio de combinar responsabilidad, derechos e intereses. La responsabilidad corresponde al poder y la responsabilidad se combina con los intereses.
7. El principio de combinar centralización y descentralización. Debe haber tanto una necesaria centralización del poder como una necesaria descentralización del poder dentro de la organización, y ninguna de las dos puede descuidarse.
8. El principio de combinar estabilidad y adaptabilidad. La estabilidad de la organización es un requisito previo para las actividades normales, pero el entorno externo y las condiciones internas de la organización a menudo cambiarán, lo que requerirá que la organización tenga una buena adaptabilidad, supere la rigidez y realice los cambios correspondientes de manera oportuna y conveniente para adaptarse a Cambios internos y externos. Nuevas situaciones y nuevos requerimientos debido a cambios en el entorno.
9. El principio de separación de ejecución y supervisión. Se requiere que las agencias ejecutivas y las agencias de supervisión de la organización se establezcan por separado y no se fusionen en una sola agencia. Por ejemplo, la supervisión de calidad, la auditoría financiera y otras tareas deben separarse del departamento de ejecución de producción.
(6) Procedimientos para el diseño de la estructura organizacional:
El diseño organizacional es un proceso de trabajo dinámico que incluye muchos contenidos de trabajo. Por lo tanto, el diseño de la organización científica debe basarse en la organización únicamente procediendo. paso a paso, basándose en la regularidad inherente del diseño, se pueden lograr buenos resultados.
Hay tres situaciones en el diseño organizacional: primero, la organización recién establecida necesita llevar a cabo el diseño de la estructura organizacional; segundo, la estructura organizacional original debe ser evaluada y diseñada debido a los cambios en el entorno interno y externo. En tercer lugar, la estructura organizativa debe ajustarse parcialmente y completarse. Pero no importa cuál sea la situación, los procedimientos básicos para el diseño de la estructura organizacional son los mismos.
2. Diseño de la estructura organizativa de las empresas inmobiliarias
1. Características de las empresas inmobiliarias:
(1) Intensivas en capital. Participar en la industria inmobiliaria requiere un capital muy elevado. Un proyecto inmobiliario requiere una inversión de al menos decenas de millones de yuanes o hasta varios cientos de millones de yuanes. Por tanto, el control de los fondos por parte de las empresas inmobiliarias debería estar altamente centralizado.
(2) Manejo intensivo. Con una mayor clarificación de la división social del trabajo, los recursos sociales se pueden utilizar en casi todos los aspectos del desarrollo inmobiliario, como empresas de evaluación de proyectos, agencias de planificación, empresas de diseño, empresas de construcción, empresas de decoración, empresas de administración de propiedades, etc. pero ¿cómo pueden estos recursos? Combinarlos de forma orgánica y aprovechar las ventajas a mi favor requiere que las empresas inmobiliarias controlen y coordinen su gestión.
(3) El ciclo de producción del producto es largo. El proceso desde la toma de decisiones de inversión hasta la construcción y ocupación de un proyecto inmobiliario puede durar tan solo uno o dos años y hasta tres o cuatro años. El ciclo de producción del producto es relativamente largo. Por lo tanto, hay muchos factores variables que se encuentran en el proceso de producción, que requieren una respuesta sensible a situaciones cambiantes y una retroalimentación rápida, por lo que el nivel de gestión debe reducirse tanto como sea posible.
(4) Hay muchos eslabones de producción. Desde la evaluación de inversiones hasta la planificación de marketing, la planificación y el diseño, la ingeniería de construcción y la administración de propiedades, el proceso de desarrollo de proyectos inmobiliarios tiene muchos vínculos y cada vínculo se restringe entre sí. Por lo tanto, se debe enfatizar el control del proceso.
(5) Alto riesgo. Inversión significa riesgo. La competencia en la industria inmobiliaria es muy feroz en la actualidad, el mercado está cambiando rápidamente y los riesgos son altos. Por lo tanto, se debe fortalecer la predicción, prevención, control y evitación de riesgos.
2. Puntos clave de la estructura organizativa de las empresas inmobiliarias:
Como se puede ver en el análisis anterior, las empresas inmobiliarias son empresas de alto riesgo que requieren mucho capital y gestión. , y sus productos tienen ciclos de producción largos, existen muchos vínculos, por lo tanto, al diseñar la estructura organizacional se deben considerar los siguientes puntos:
(1) El poder de gestión debe estar altamente centralizado, especialmente los fondos y. el personal debe ser enviado y administrado de manera uniforme.
(2) Se debe adoptar una gestión plana para reducir al máximo los niveles de gestión intermedios.
(3) División profesional del trabajo, estableciendo los departamentos funcionales correspondientes de acuerdo con el proceso de desarrollo del proyecto y estableciendo los departamentos integrales correspondientes de acuerdo con el sistema de gestión de operaciones de la empresa.
(4) La gestión de los departamentos funcionales debe ser alta y el personal debe ser capaz. El trabajo que deberían realizar las instituciones sociales debería ser realizado por instituciones sociales y no debería sobrepasarse.
(5) Al crear departamentos, se debe poner énfasis en la investigación de mercado, la planificación y planificación de proyectos y la gestión del diseño. La gestión del proyecto debe confiar en la empresa supervisora de la empresa constructora.
3. La forma de la estructura organizativa de las empresas inmobiliarias:
Además de seguir la teoría del diseño organizacional, la estructura organizativa de las empresas inmobiliarias también se ve afectada por los antecedentes corporativos, el historial de desarrollo, cultura corporativa, escala de desarrollo, gerentes Debido a la influencia del estilo, la forma y el modo de funcionamiento de la estructura organizacional son diferentes. Se puede decir que no existe un modelo fijo que se pueda copiar. Sin embargo, las formas de estructura organizativa comunes de las empresas inmobiliarias incluyen el sistema de empresa en el que la empresa opera el proyecto en su conjunto y el sistema de empresa de proyecto en el que se opera el proyecto en su conjunto. El primero se puede dividir en el sistema representativo del proyecto. y el sistema de gestión de desarrollo cuando se trata de gestión de proyectos.
(1) Sistema de empresa: modelo en el que la empresa opera proyectos como un todo y su estructura consta de departamentos y proyectos funcionales de la empresa.
En el sistema de representación de proyectos, el proyecto es la organización representativa de la empresa y no tiene poder de toma de decisiones. Es una agencia ejecutiva que se centra en la gestión del proyecto. Sus principales responsabilidades son coordinar el plan de desarrollo de todo el proyecto y gestionar el diseño. cambios y gestión del proyecto (calidad, coste, cronograma, seguridad), gestión de materiales y algunos dejan la calidad, avance y coordinación en obra del proyecto a la empresa supervisora. Este modelo es adecuado para empresas de mayor escala y con una gestión más madura. Las ventajas son una gestión centralizada, una división clara del trabajo y personal capacitado. Sin embargo, dado que no existe un poder real de toma de decisiones en el proyecto y hay que afrontar la gestión de varios departamentos, a menudo se siente perdido, lo que afecta. la velocidad y eficiencia de la toma de decisiones. Además, también hay casos de transferencia de responsabilidades y fenómenos de disputa.
Para resolver el problema de las responsabilidades y el poder del proyecto y mejorar la velocidad y la eficiencia de la toma de decisiones, algunos han adoptado el sistema de gestión de desarrollo de proyectos. La estructura básica es la misma que la anterior, excepto que. Parte del poder del departamento se delega al director de desarrollo de proyectos. Incrementar adecuadamente el personal, de modo que muchos problemas que ocurren en el proyecto puedan resolverse directamente en el proyecto, mejorando la eficiencia y la velocidad en la toma de decisiones. Sin embargo, los derechos de gestión no están tan centralizados como los primeros. Cuando hay muchos proyectos, el personal estará inflado.
(2) Sistema de empresa de proyectos. En un modelo de operación general basado en proyectos, algunas estructuras se configuran por departamentos y otras por ×× grupos. Este modelo es adecuado para proyectos de empresas conjuntas (joint ventures) y empresas inmobiliarias que recién comienzan. Se caracteriza por derechos de gestión centralizados, pocas capas y alta eficiencia. Sin embargo, después de que hay muchos proyectos de desarrollo en una empresa, este modelo tiene problemas obvios, como el poder de toma de decisiones disperso y el desperdicio de recursos humanos.
En resumen, el diseño de la estructura organizativa empresarial es uno de los temas eternos de la gestión empresarial y cambiará con los cambios en el entorno interno y externo de la empresa. El diseño de la estructura organizativa de una empresa involucra todos los aspectos de los factores. Parece simple, pero en realidad no es fácil. El modelo operativo exitoso de hoy no significa que lo será en el futuro, y el modelo operativo exitoso de otros no significa que yo también lo seré. Además, una empresa exitosa no significa que el diseño de su estructura organizacional sea el más científico y armonioso. Éste puede ser el secreto de la gestión.