? Además de la producción ajustada, todos piensan que el TPS requiere el uso de señalización, iluminación, sistemas de automatización, flujo monobloque o equipos de trabajo en forma de U, por lo que empiezan a invertir dinero en transformar líneas de producción e instalar señalización, pero los resultados siempre terminar en fracaso.
La razón es que estas empresas consideran las herramientas y técnicas del TPS como el secreto para una reforma corporativa exitosa.
Tenemos que admitir que estas herramientas, métodos y tecnologías han dado origen a la revolución que la producción ajustada ha traído al mundo, pero esta definitivamente no es la esencia de la gestión de producción de Toyota.
1. ¿Cuál es la esencia de la implementación exitosa del TPS por parte de Toyota?
2. ¿Cuál es el núcleo de la implementación de operaciones de producción ajustada?
3. ¿Qué es 3M de producción ajustada?
De hecho, estas tres preguntas siguen la lógica desde el núcleo hasta la forma, y la forma en que entendemos las cosas sucede desde la apariencia hasta la esencia, por lo que también podríamos comenzar con la segunda pregunta y observar el desarrollo de Toyota. historia Buscando la lógica y el espíritu interior del nacimiento de TPS.
Analicemos primero los antecedentes del nacimiento del TPS.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón está atravesando una reconstrucción de posguerra y su industria automotriz es como un bebé que balbucea y enfrenta enormes dificultades que son inimaginables para las empresas de hoy.
En 1950, el jefe de Toyota, Eiji Toyoda, regresó a Japón desde Estados Unidos para inspeccionar la fábrica de automóviles. Llamó a su oficina al entonces director general de Toyota, Ohno Taiichi, y le entregó un coche nuevo con naturalidad y calma. El trabajo es apuntar a la productividad de Ford, esforzarse por mejorar el proceso de fabricación de Toyota y mejorar el nivel de productividad de Toyota.
La demanda del mercado del Ford Modelo T es enorme, por lo que Ford implementa la producción en masa para satisfacer la demanda del mercado. Sin embargo, Toyota se enfrenta a un mercado diferente. Debe utilizar líneas de montaje para producir muchos automóviles de bajo volumen para seguir siendo atractivo para el mercado.
Ford tenía fondos suficientes para asegurar su producción a gran escala, pero Toyota era muy pobre en ese momento. Para garantizar que la cadena de capital no se rompa trágicamente, Toyota debe poder rotar fondos rápidamente.
Ford tiene mucho dinero y puede construir enormes almacenes y talleres por su cuenta, pero Toyota no puede invertir mucho dinero en la construcción de almacenes y talleres.
Esta es una tarea casi inimaginable, casi como intentar bloquear un coche.
Pero este no es el caso. Me temo que Toyoda Eiji ya tenía un plan antes de tomar esta decisión.
Después de que Eiji Toyoda visitara los Estados Unidos para un viaje de estudios, se sorprendió al descubrir que el modelo de producción en masa en los Estados Unidos no cambió mucho entre los años 1930 y 1950. Este modelo en sí también tuvo muchos. deficiencias.
Toyoda Eiji vio que el equipo de producción producía una gran cantidad de productos en proceso y los apilaba cuando un lote estaba lleno, los enviaba a otro departamento luego los amontonaban por un tiempo y luego. enviado al siguiente proceso. La producción en masa da lugar a procesos esporádicos que retrasan significativamente los plazos de entrega y ocupan mucho espacio.
La única manera de reducir los costos unitarios promedio es mantener esas costosas máquinas produciendo y los empleados trabajando. Las empresas recompensan a los gerentes de departamento por producir más trabajo en progreso, manteniendo ocupados a las máquinas y a los empleados, mientras que lotes de defectos ocultos en artículos producidos en masa pasan desapercibidos durante semanas.
Toyoda Eiji vio todo esto, y también vio su oportunidad de ponerse al día.
Tras recibir instrucciones de Eiji Toyoda, Taichi Ohno visitó nuevamente Estados Unidos mientras estudiaba el libro de Henry Ford "El presente y el futuro". Fue el concepto y la idea de Ford de establecer un proceso continuo e ininterrumpido lo que le permitió a Ohno Taiichi encontrar el arma mágica para derrotar al enemigo. Ohno Taiichi también profundizó los pensamientos de Ford:
Basado en los dos puntos anteriores, Ohno Taiichi. Finalmente logró diseñar un modelo de producción de flujo de una sola pieza que pueda cambiar de manera flexible según las necesidades del cliente mientras mejora la eficiencia, y mejorarlo y ponerlo en práctica, es decir, flujo de una sola pieza. Esto sentó las bases para que Toyota se convirtiera en un nuevo señor de la industria automotriz y creó un modelo de fabricación que cambió el mundo.
Después de comprender los principios básicos del funcionamiento del TPS, aprendamos sobre los 3M de producción ajustada de Toyota, que debe responder a la tercera pregunta.
Es fácil entender que el flujo de una sola pieza es la manera perfecta de satisfacer las necesidades de la producción ajustada. En cada paso del proceso, los productos necesarios para el siguiente paso se producen de una sola vez con el lote más pequeño, lo que puede establecer un proceso de producción continuo e ininterrumpido.
Requiere una producción suave, rítmica y estable, centrándose en la eficiencia general. Cada paso debe ser así, ni rápido ni lento, al igual que el latido del corazón, debe mantener su propio ritmo.
En realidad, la situación muchas veces no es tan sencilla y bonita como imaginamos. Un método de producción de este tipo encontrará muchas dificultades y situaciones inesperadas durante el proceso de implementación y ejecución específico.
Con la promoción generalizada del modelo Toyota, el modelo de producción basado en pedidos se ha vuelto popular en todo el mundo. Todas las empresas quieren producir productos que los clientes quieran cuando realizan un pedido. Aunque este es el objetivo final de la producción ajustada, también entra en conflicto con las características de la producción industrial. Por ejemplo, los cambios en la demanda del mercado, las variedades de producción, el suministro de piezas e incluso el personal y la tecnología provocarán fluctuaciones en el flujo de una sola pieza.
Entonces, ¿cómo podemos evitar y afrontar estas posibles dificultades? De hecho, muchas de las herramientas y métodos de Toyota surgieron para garantizar y mejorar el flujo de una sola pieza, y así nació 3M de Toyota.
La 3M mencionada aquí no es la empresa estadounidense 3M, sino los tres fenómenos de producción mencionados en el "Modelo Toyota" que deben eliminarse y evitarse.
La primera m es madera grande, que significa desperdicio en japonés. Todo el mundo sabe que es importante eliminar el desperdicio, así que no diré más.
La segunda m es muri, que significa que las personas o el equipo están sobrecargados.
En cierto sentido, Muri es lo opuesto a Ohmu. Muri empuja a las personas o máquinas más allá de sus límites, y sobrecargar la producción puede generar problemas de seguridad y calidad, por lo que muri también es un fenómeno que debemos eliminar.
La tercera m es mura, que significa desequilibrado y desigual. Literalmente hablando, Mu La es en realidad la fusión de Mu Rui y Da Mu. De hecho, Mu La es el resultado de la coexistencia alternativa de Mu Rui y Da Mu.
Porque el mercado es impredecible y, al mismo tiempo, en su fábrica a menudo ocurren "pequeñas cosas" como paradas, piezas faltantes o problemas de calidad, lo que hace que su producción fluctúe.
Sin un cronograma de producción estable, el proceso ininterrumpido se convierte en un castillo en el aire. ¿Cómo lograr una producción y una producción estables? Toyota inició una ardua exploración y nacieron muri y mura.
En general, las necesidades de compra de los clientes son impredecibles. La única manera de lograr estabilidad en la producción en un entorno en constante cambio es confiar en una pequeña cantidad de existencias intermedias o almacenes de piezas para garantizar un flujo fluido de piezas individuales. Esto se inspiró en las observaciones de Ohno Yasuichi sobre los sistemas de reabastecimiento de los supermercados.
Con un inventario de producto terminado tan almacenado, puedes asegurar que se produzca una ración diaria de productos según el ritmo y tiempo establecidos: cuando hay muchos pedidos, el inventario almacenado garantiza que no trabajarás horas extras para completar el plan de producción; cuando los pedidos son bajos, todo lo que tiene que hacer es reponer completamente el stock de reserva que consume. Al tolerar este pequeño desperdicio, puede evitar generar desperdicios mayores a lo largo de su proceso de producción y cadena de suministro.
De hecho, el desequilibrio no solo es causado por el cambio general en la cantidad, sino también por un desequilibrio causado por la relación de suministro entre varios procesos de producción que debe eliminarse. Si bien la cantidad total permanece sin cambios, los tipos de productos son diferentes y las cantidades de cada producto también son diferentes. Cada producto también estará desequilibrado en el proceso de producción.
Aunque se utiliza una pequeña cantidad de inventario de buffer del sistema Kanban para resolver el problema de desequilibrio, este inventario de buffer no debe ser muy grande y su capacidad de buffer es limitada. Para resolver completamente el problema del desequilibrio, Toyota consideró cómo organizar los planes de producción desde el principio, lo que introdujo el equilibrio del plan de producción, es decir, cómo formular la producción de cada producto en función del ritmo de las diferentes partes.
Este es un malentendido que muchas empresas cometen cuando se dedican a la producción ajustada. Solo vieron la eliminación de la madera grande. Lo que es más importante es lograr una producción estable y mantener el equilibrio del proceso, pero fueron arrojados a la basura como trapos inútiles.
Si echamos una mirada retrospectiva al desarrollo del Toyota TPS, no es difícil ver que muchos métodos de producción ajustada se han ido enriqueciendo y mejorando gradualmente en la práctica. Sin embargo, ¿por qué nació TPS en Toyota y por qué resumió tantos métodos de trabajo para garantizar la producción de TPS? De hecho, la respuesta a esta pregunta es la primera que nos hicimos:
¡La esencia de la implementación exitosa del TPS por parte de Toyota!
El modelo Toyota se puede resumir simplemente en dos pilares: JIT y autodestrucción; ¡los dos pilares de la cultura lean son el respeto por los empleados y la mejora continua!
La mejora continua es fundamental para la forma en que Toyota Motor Corporation hace negocios. Lo desafía todo y, lo que es más importante, crea un espíritu de aprendizaje continuo y de aceptación y mantenimiento de un entorno en constante cambio.
Para crear este tipo de ambiente, debemos respetar a los empleados. Al alentar a los empleados a participar activamente en la mejora del trabajo, Toyota logra el trabajo en equipo y da rienda suelta a la creatividad de todos.
Utilizamos el desarrollo del flujo de una sola pieza en la producción ajustada para ilustrar la esencia del modelo Toyota.
Un maestro de TPS comentó sobre el flujo de One Piece:
1. Los problemas deben detectarse y resolverse rápidamente; de lo contrario, se interrumpirá la producción. Esto obliga a las empresas y a los empleados a tener el sentido de urgencia necesario para afrontar los problemas corporativos (pensamiento ajustado).
2. En el método de fabricación de flujo de una sola pieza, si ocurre un problema, se suspenderá toda la línea de producción. Este es un mal sistema de producción. Sin embargo, cuando se detuvo la producción, todos se vieron obligados a solucionar el problema de inmediato. Así que todo el mundo se ve obligado a pensar en soluciones, pensándolas detenidamente. Como resultado, los miembros del equipo crecen y se vuelven más capaces. En otras palabras, creamos un caos que nos obligó a intentar resolver el problema (ex presidente de Toyota Motor Corporation Norteamérica, Yukio Hatoyama).
3. El inventario hace que las personas formen malos hábitos de no enfrentar y resolver los problemas de inmediato. No se puede mejorar el proceso sin abordar el problema de inmediato. El flujo y la mejora continua son como gemelos siameses.
El lenguaje de los maestros puede ayudarnos a comprender el proceso de One Piece.
De hecho, el equipo de operaciones en One Piece requiere una fuerte disciplina y una gran conciencia para mantener las operaciones, pero muchas empresas no tienen esta capacidad al principio, y formar esta capacidad requiere un nirvana doloroso. Sólo superando los desafíos y el dolor podremos lograr resultados bastante significativos.
Por lo tanto, debemos comprender que respetar a los empleados, alentarlos a participar activamente en la mejora y construir una empresa de aprendizaje son las claves de la cultura de TPS, y el flujo de una sola pieza es el principio central de la operación de TPS. La raíz del éxito de Toyota reside en su capacidad para desarrollar liderazgo, equipos y cultura, y para construir y sostener una empresa de aprendizaje. La razón por la que Toyota puede seguir utilizando las herramientas y métodos de TPS debe atribuirse a la filosofía empresarial de Toyota basada en comprender y motivar a los empleados.
La razón por la que muchas empresas chinas no pueden digerir el flujo de una sola habitación es porque no comprenden los desafíos y dificultades que enfrenta la mejora continua. Como resultado, una vez que descubren el precio que la empresa tiene que pagar, se dan por vencidos y vuelven al camino original. Lamentablemente, muchas empresas en China no comprenden la esencia del flujo de una sola pieza. Piensan que es un gran concepto demostrar las ventajas de los procesos continuos como un juguete, pero ese no es el caso cuando la implementación real del concepto resulta en algunos aumentos de costos a corto plazo y retrasos en las entregas.
Los humanitarios han criticado durante mucho tiempo el trabajo de montaje in situ de las empresas manufactureras como el trabajo más aburrido, deprimente y servil de la empresa, privando a los empleados de base de su capacidad de pensar. En Toyota, no sólo la dirección, las finanzas, los recursos humanos y las ventas se centran en mejorar sus procesos, sino que los empleados de niveles inferiores también reciben los mismos derechos y responsabilidades. También se esfuerzan por mejorar los métodos de trabajo, identificar procesos valiosos que satisfagan los requisitos de los clientes e innovarlos.
Desde esta perspectiva, Toyota es una auténtica empresa que aprende, que lleva casi un siglo aprendiendo y evolucionando. Por lo tanto, cuando nos involucramos en la producción ajustada en una empresa, lo más importante es establecer una cultura que respete a los empleados, involucre a todos los empleados, desate la creatividad de todos los empleados y cree una organización que aprende. Sólo de esta manera se podrá mantener la mejora e integrar el concepto de búsqueda de la perfección y la excelencia en la sangre y la médula de la empresa.
Esta no es una retórica llamativa, sino un principio seguido por Toyota desde arriba hasta los empleados de base que realmente crean valor en la fábrica. Este modo de actuación permite a los empleados dar rienda suelta a su espíritu emprendedor y creatividad. Es esta estructura de doble hélice la que convierte a Toyota en un estandarte y líder para otras empresas del mundo en el camino hacia la mejora y el cambio.
Una empresa así puede tener éxito incluso sin Kanban, sin importar el modelo de producción que utilice.