¿Qué significa modelo de calidad?
¿Qué significa modelo de calidad? El modelo de calidad es utilizado por muchas empresas. Generalmente se utiliza para estándares de talento, como la gestión de recursos humanos. El departamento se dedicará a ejecutar esto. Permítanme echar un vistazo a la información relevante sobre lo que significa el modelo de calidad. ¿Qué significa el modelo de calidad? 1
El modelo de calidad también se llama modelo de competencia o modelo de característica de competencia. Su construcción y aplicación siempre han sido un problema importante para muchas empresas a la hora de establecer estándares de talento, y las empresas lo han hecho. Se gastó mucho esfuerzo y energía, pero los beneficios son muy pequeños. La mayoría de los exquisitos planes se guardan en los estantes y se esconden en el fondo del gabinete, convirtiéndose en "reliquias culturales" que ocasionalmente se sacan para "apreciar". La razón es que ni RR.HH. ni el departamento de usuarios realmente comprenden, comprenden y recuerdan el modelo de calidad, y realmente no han "movido" el modelo de calidad.
Hoy profundizaremos en los puntos clave para establecer y aplicar modelos de calidad y los malentendidos para evitarlos a través del caso práctico de la empresa A construyendo y aplicando modelos de calidad. Esperamos proporcionar información valiosa para que las empresas puedan rápidamente. Establecer modelos de calidad.
Caso: Problema de talento en rápido desarrollo
La empresa A es una empresa química diaria con financiación extranjera que solo ha estado en China durante 9 años. Ha completado sus productos, canales, marcas y ventas. Tuvo mucho éxito y ahora se ha convertido en la vanguardia de la industria química diaria nacional. En una industria típica de bienes de consumo en rápido movimiento, el crecimiento del desempeño de la Compañía A se basa principalmente en la expansión de los puntos de venta y el aumento de las ventas en el mismo punto. Para garantizar un ajuste y desarrollo continuos en el futuro, el enfoque estratégico de la empresa se extiende desde las ciudades de primer nivel hasta los mercados secundarios, y es necesario desarrollar más canales y tiendas terminales. Por lo tanto, desde 2007, la Compañía A ha incorporado alrededor de 40 empleados no relacionados con las ventas (finanzas, recursos humanos, I+D, adquisiciones, producción, etc.) y alrededor de 300 supervisores junior o cuasi supervisores de ventas/promoción cada año (incluidos más de 150 universitarios). estudiantes), con unos 1.000 promotores de primera línea.
Dado que el personal de ventas trabaja en la primera línea local, muchas ciudades tienen un solo supervisor y están distribuidos en un área amplia. A menudo solo pueden celebrar una reunión centralizada en la oficina local cada dos meses y solo regresar. a la empresa dos veces al año para reuniones centralizadas. Oportunidades para aprender. En el pasado, los requisitos de la empresa A para el personal de ventas se centraban principalmente en áreas de desempeño, y los requisitos para la filosofía de la empresa y las capacidades del personal se transmitían principalmente de forma verbal. Aunque también había una sencilla formación introductoria, no era muy específica. Además, debido a las características de la industria, la alta tasa de rotación de personal en todos los niveles, la comprensión de los empleados sobre la cultura corporativa y los requisitos de calidad y capacidad de la empresa se "diluyen" o "cambian" con la renuncia o el traslado de superiores, lo que resulta en entendimientos vagos o inconsistentes.
Aunque el personal de ventas de la Compañía A es un equipo apasionado y enérgico, la mayoría de las élites de ventas empresariales se han convertido en la columna vertebral de las diversas regiones de la compañía y, sin embargo, son muy leales con el crecimiento del equipo de ventas; Con un crecimiento rápido y una presión competitiva cada vez mayor, ¿cómo mantener a los "viejos" con un continuo entusiasmo, cómo hacer que los "viejos" pasen de luchar solos o como soldados dispersos a liderar un equipo más grande para lograr el éxito, cómo hacer que Los "recién llegados" entienden la empresa más rápido, los conceptos básicos, las capacidades y los requisitos de comportamiento que deben tener los vendedores excelentes, cómo cambiar la connotación de la cultura corporativa para que los empleados puedan usar y ejercer sus habilidades con más frecuencia, etc. Estos problemas se han convertido en una realidad que La empresa A necesita resolver si quiere mantener un rápido crecimiento el problema central de los seres humanos”.
¿Existe algún método que pueda integrar la cultura corporativa, excelentes experiencias y prácticas, capacidades y requisitos de comportamiento, etc., y transmitir de forma automática y espontánea el espíritu central de la empresa de forma continua y preparada, para que la empresa pueda El personal de todos los niveles, especialmente el personal de ventas que es el principal responsable del desempeño, tiene una plataforma de comunicación unificada. Al mismo tiempo, este método es simple, fácil de implementar y puede promocionarse rápidamente.
El director de recursos humanos de la Empresa A ha trabajado como consultor en el pasado y tiene amplia experiencia en promover el establecimiento y aplicación de sistemas de competencias. Pronto llegó a un acuerdo con el director general y los ejecutivos de ventas, y. Estableció un nuevo sistema dentro de la empresa. Introducir la tecnología del modelo de calidad.
La construcción e implementación de un sistema basado en competencias es el núcleo de la cultura corporativa y el requisito más importante para la gestión del talento, y el modelo de calidad es una herramienta de gestión de recursos humanos para el "desarrollo de capacidades estándar de talento". Es hora de que la empresa A establezca un modelo de calidad, que es el punto de entrada más eficaz para resolver los problemas anteriores. ¿Qué significa el modelo de calidad 2?
El modelo de calidad es una combinación de varios factores de calidad que un individuo debe poseer para completar un determinado trabajo y lograr un determinado objetivo de desempeño en la educación empresarial moderna, como EMBA y. MBA los divide en Incluye varios aspectos como la motivación intrínseca, los conocimientos y habilidades, la autoimagen y las características del rol social. Estos comportamientos y habilidades deben ser mensurables, observables, entrenables y tener un impacto crítico en el desempeño individual del empleado y el éxito del negocio.
Clasificación
Modelo de calidad de McClelland
El psicólogo estadounidense McClelland refinó y formó 21 elementos de calidad generales a través de la investigación, y Los 21 elementos de calidad se dividen en 6 combinaciones de calidad específicas. , y cada combinación de cualidades se divide en de 2 a 5 cualidades específicas según la importancia de su impacto en las diferencias de comportamiento y desempeño. Las 6 combinaciones de cualidades y las cualidades específicas que contienen son las siguientes:
① Grupo de gestión, que incluye trabajo en equipo, cultivo de talentos, capacidades de seguimiento, habilidades de liderazgo, etc.
② Grupo cognitivo; , incluido el pensamiento deductivo, el pensamiento inductivo, los conocimientos y habilidades profesionales, etc.;
③Grupo de autoconcepto, incluida la confianza en uno mismo, etc.
④Grupo de influencia, incluida la influencia y las relaciones; construcción, etc.;
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⑤ Grupo de objetivos y acciones, incluida la orientación de logros, iniciativa, recopilación de información, etc.
⑥ Grupo de ayuda y servicios, incluida la comprensión interpersonal; servicio al cliente,etc.
Modelo de competencias del directivo
La competencia se refiere a cualquier rasgo, característica o habilidad individual que esté directamente relacionada con el desempeño laboral. En esencia, es una combinación de cualidades que se deben poseer. Algunos académicos han utilizado el análisis de elementos de materia y métodos de evaluación de extensión para establecer un modelo de elementos de materia de características de competencia basado en tres dimensiones: habilidades de gestión, rasgos personales y relaciones interpersonales.
① La dimensión de las habilidades de gestión, incluido el liderazgo de equipos, la capacidad de toma de decisiones, la búsqueda de información y el conocimiento del mercado
② La dimensión de los rasgos personales, incluida la influencia, la confianza en uno mismo; deseo de logro, naturaleza de iniciativa, pensamiento analítico y pensamiento general, etc.
③La dimensión de las relaciones interpersonales, incluida la percepción interpersonal, el desarrollo de los demás, la construcción de relaciones, la responsabilidad social y el trabajo en equipo, etc.
Teoría de las cuatro habilidades
La investigación de Robert Hogan y Rodney B. Warrenfeltz señaló que las cualidades de los gerentes se pueden dividir en cuatro tipos: capacidad de autogestión, capacidad interpersonal, capacidad de liderazgo. y Capacidad empresarial
① Capacidad de autogestión, incluido el respeto por uno mismo, actitud correcta hacia los derechos y autocontrol;
② Capacidad interpersonal, incluida la empatía y la anticipación correcta de las necesidades de los demás; , considerar las acciones de los demás, etc.;
③Habilidades de liderazgo, incluida la formación de un equipo, mantener un equipo, motivar al equipo, establecer una visión común y consolidar el equipo, etc.
④Capacidades comerciales, incluida la formulación de planes, la gestión de presupuestos, la evaluación del desempeño, la gestión de costos y la gestión estratégica, etc.
Robert hogan y Rodney B. Warrenfeltz creen que estos cuatro aspectos incluyen el contenido de la formación en gestión y proporcionan una base para el diseño de cursos de formación. Estas cuatro habilidades están interrelacionadas y son secuenciales. El desarrollo de habilidades posteriores se basa en el desarrollo de habilidades anteriores. Tienen diferencias en los niveles de capacidad de entrenamiento. Las habilidades clasificadas más arriba son más difíciles de entrenar que las habilidades posteriores.