Sección 1: La situación general de los métodos de producción a gran escala y la crisis económica (financiera)
Sección 2: La situación general de los métodos de producción lean y las crisis económicas (financieras)
El estado general de la gestión empresarial virtual y la crisis económica (financiera)
Sección 4 La gestión ajustada se convertirá en el modelo de gestión principal en el siglo XXI.
Capítulo 2 Estrategia Enterprise Lean
Sección 1 El concepto de estrategia empresarial
Sección 2 Pensamiento estratégico Enterprise Lean
Tercera sección Enterprise Lean Estrategia general
Sección 4 Estrategia de competencia empresarial Lean
Sección 5 Principios para implementar la estrategia Enterprise Lean
Capítulo 3 Gestión de marketing empresarial Lean
Sección 1 Concepto de Lean Marketing Corporativo
Sección 2 Estrategia de Lean Marketing Corporativo
Sección 3 Elección de los clientes adecuados
Cuarta Sección 5: Realizar un correcto posicionamiento de marca
Sección 5: Proporcionar beneficios adecuados al cliente
Sección 6: Permitir que los clientes paguen adecuadamente
Sección 7: Elegir el canal de distribución adecuado
Sección 8 Promoción adecuada
Capítulo 4 Estrategia de operación empresarial Lean
Sección 1 Estrategia comercial tradicional
Sección 2 Pensamientos empresariales sobre la operación Lean
Sección 3 Estrategia de operación empresarial Lean
Capítulo 5 Gestión del plan de operación empresarial Lean
Sección 1 Tipos de planes y características de operación de producción Lean
Sección 2: Formulación e implementación de Lean Plan de operación
Sección 3: Control del progreso de la producción
Capítulo 6: Desarrollo de nuevos productos empresariales Lean
Sección 1: Ideas y estrategias para el desarrollo de nuevos productos Lean
p>Sección 2: Desarrollo de nuevos productos con la calidad adecuada
Sección 3: Desarrollo oportuno de nuevos productos
Sección 4 Diseño "Cero Defectos"
Parte 5: Elegir el modelo organizacional apropiado para el desarrollo de nuevos productos
Capítulo 7 Gestión de producción ajustada empresarial
Sección 1: Conceptos y estrategias de gestión de producción ajustada empresarial
Sección 2: Acortamiento del ciclo de producción
Sección 3: Montaje de flujo mixto
Sección 4: Producción en forma de U de dispositivos de flujo flexible
Sección 5 Trabajadores multifuncionales
Sección 6 Producción pull
Sección 7 Conmutación rápida
Sección 8 Producción equilibrada
Sección 9 Producción flexible
Capítulo 8 Gestión logística ajustada empresarial
Sección 1 Ideas y estrategias de gestión logística ajustada
p>Sección 2 Adquisiciones oportunas
Sección 3 Logística de ventas oportuna
Capítulo 9 Gestión de servicios empresariales Lean
Sección 1 Ideas y estrategias de gestión de servicios empresariales Lean
Sección 2: Proporcionar niveles adecuados de paquetes de servicios
Sección 3: Crear expectativas adecuadas para el cliente
Sección 4: Elegir el modelo de operación de servicios adecuado
Sección 5: Proporcionar un entorno de servicio adecuado
Sección 6: Contactos de servicio adecuados
Capítulo 10: Gestión de la calidad de las operaciones empresariales Lean
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Sección 1: Ideas y estrategias de gestión de la calidad de las operaciones empresariales Lean
Sección 2: 5S Gestión
Sección 3: Gestión Visual
Cuarta Sección Control de Autodisciplina del Sistema
Sección 5 Mantenimiento Productivo de Todos los Empleados
Capítulo 3 XI Gestión financiera empresarial Lean
Sección 1 Ideas y estrategias de gestión financiera empresarial Lean
Sección 2 Gestión financiera empresarial Lean
Sección 3 Gestión de inversiones empresarial Lean
Sección 4 Gestión Lean de Activos de Liquidez Empresarial
Sección 5 Gestión Lean de Costos Empresarial
Capítulo 12 Gestión Lean de Recursos Humanos Empresarial
Sección 1 Ideas y estrategias de gestión de recursos humanos Lean empresarial
Sección 2: Elección de la estructura organizativa correcta
Sección 3: Empleo adecuado
Sección 4: Formación de directivos Lean
Sección 5: Construcción de una cultura lean corporativa
Apéndice
QFD y Casa de la Calidad
Principios de gestión lean
Primero, determine el flujo de valor
El flujo de valor es un conjunto específico de actividades necesarias para que un producto específico supere las tres tareas clave de gestión de cualquier actividad empresarial. Estas tres tareas son: la tarea de resolver problemas en todo el proceso desde la concepción conceptual, pasando por el diseño detallado y la ingeniería, hasta la producción, la tarea de gestión de la información en todo el proceso, desde la aceptación de pedidos hasta la formulación de cronogramas detallados y la entrega en la etapa final; desde la fabricación de la materia prima hasta el producto y enviarlo al usuario en una tarea de conversión de material. Determinar el flujo de valor de cada producto es el segundo paso en la fabricación ajustada.
En particular, el análisis del flujo de valor casi siempre muestra tres actividades a lo largo del flujo de valor: (1) hay muchos pasos claros para crear valor (2) hay muchos otros pasos que están involucrados en la tecnología existente y; inevitables en las condiciones de producción, aunque no crean valor (lo llamamos residuo tipo I); (3) Hay muchos pasos que no crean valor y pueden eliminarse inmediatamente (lo llamamos residuo tipo II);
Si observamos nuestro proceso de producción de esta manera, encontrará que hay mucho desperdicio en el modelo de producción al que estamos acostumbrados y, lo que es más importante, todavía no sabemos nada al respecto.
En la sociedad moderna, el número de proyectos subcontratados por empresas está aumentando gradualmente, mientras que el número de proyectos hechos por ellos mismos está disminuyendo gradualmente. Lo que realmente hay que hacer es formar una alianza voluntaria con partes con intereses similares y analizar juntos el flujo de valor dividido. Esta alianza prueba un paso de creación de valor y dura hasta el final del producto.
En segundo lugar, determine con precisión el valor del producto
El punto de partida clave del pensamiento Lean es el valor. La determinación precisa del valor del producto es un requisito previo importante y una garantía fundamental para una producción ajustada. A nivel mundial, la mayoría de las empresas tienen este malentendido: nuestros clientes creen que el valor lo crean los productores y que el trabajo de los productores es la razón de la formación del valor y la razón de su existencia en Europa, especialmente en Alemania. los gerentes están interesados en mejorar el rendimiento y el nivel de tecnología de producción del producto (que consideran el valor del producto) y luego presentar y vender sus productos a los clientes aunque las funciones de sus productos no sean prácticas para los usuarios; En Japón, las empresas prestan más atención a la ubicación de la creación de valor al definir el valor del producto. Incluso en Toyota, pionera en producción ajustada, para satisfacer la demanda de la sociedad nacional de empleo a largo plazo y relaciones estables con los proveedores de repuestos, la mayoría de los altos directivos primero consideran cómo diseñar y fabricar productos en China al definir el valor.
Dejando de lado las tres distorsiones de valor más importantes del mundo, la definición de valor está distorsionada por las organizaciones existentes, la tecnología, el poder de los activos no devaluados y las ideas obsoletas sobre economías de escala. A los gerentes de todo el mundo les gusta decir: "Sabemos cómo fabricar este producto utilizando los materiales y equipos que compramos. Si los usuarios no lo aceptan, podemos ajustar el precio o agregar algunos adornos, pero lo que realmente necesitan". considerar es fundamentalmente Repensar el valor desde la perspectiva del usuario.
El pensamiento Lean, por tanto, comienza con un intento consciente de definir con precisión el valor de un producto con características específicas y un precio específico, a través del diálogo con los usuarios.
En tercer lugar, el flujo del flujo de valor
Esta es la etapa más hermosa de la producción ajustada: dejar que los pasos restantes creen el flujo de valor. Sin embargo, la mayoría de los gerentes todavía creen que las diversas actividades deben agruparse por tipo para una operación eficiente y una gestión conveniente.
En la industria de fabricación de automóviles, Henry Ford y sus asistentes estuvieron entre los primeros en darse cuenta del potencial de la movilidad. En 1913, Ford cambió la producción de ensamblaje de automóviles a una producción de flujo continuo, lo que redujo la carga de trabajo de ensamblaje del Ford Modelo T en un 90%. De manera similar, Ford aplicó este principio a otros procesos de producción, mejorando enormemente la productividad de todo el proceso de producción. Sin embargo, Ford encontró sólo una excepción, donde el verdadero desafío era crear un flujo sostenido dentro de un ciclo de producción pequeño.
El método lean consiste en redefinir los roles de las funciones, departamentos y empresas para que puedan contribuir activamente a la creación de valor; es explicar las necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo de valor; es necesario dejar fluir el valor en interés de los empleados. Esto no sólo requiere construir una empresa lean para cada producto, sino que también requiere repensar las empresas, funciones y ocupaciones tradicionales, y repensar el desarrollo de estrategias lean.
Cuarto, perfección
Cuando varias organizaciones comienzan a determinar el valor con precisión, identifican todo el flujo de valor, dejan que los pasos para crear valor para un producto específico continúen fluyendo y permiten que los usuarios tomen la decisión. valor de la empresa, comenzaron a ocurrir milagros. Muestra que al ofrecer un producto que está más cerca que nunca de las necesidades reales de los usuarios, las personas también están reduciendo infinitamente sus propios esfuerzos, tiempo, espacio, costos y errores. De repente, el quinto principio del Lean Thinking, la perfección, ya no parece una fantasía.
¿A qué se debe esto? Porque los cuatro principios anteriores interactúan en un círculo virtuoso. Hacer que el flujo de valor sea más rápido siempre expone desperdicios ocultos en el flujo de valor. Cuanto más fuerte tire, más obstáculos al flujo de valor se eliminarán. El equipo de producto de tiempo completo siempre puede determinar el valor con mayor precisión a través del diálogo directo con los usuarios y, a menudo, aprende varios métodos para aumentar el tráfico y la atracción.
El motor más importante en la búsqueda de la perfección es la transparencia. Todos en un sistema eficiente, desde subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores, mayoristas, usuarios hasta empleados, pueden verlo todo, por lo que es fácil encontrar mejores formas de crear valor. Y las mejoras realizadas por los empleados reciben comentarios positivos casi de inmediato. Esta es una característica clave del trabajo lean y un poderoso motivador para la mejora continua. Cuando los empleados pueden obtener retroalimentación oportuna sobre el desarrollo de productos, la toma de pedidos y los procesos de producción, y pueden ver la satisfacción del cliente, el enfoque de "palo y zanahoria" en la gestión tradicional es prácticamente innecesario.
5. Extracción del cliente
De "departamento" y "lote" a "equipo de producción" y "proceso", el primer efecto visible es que desde el concepto hasta la producción, el tiempo requerido. desde las ventas hasta la entrega y desde las materias primas hasta los usuarios se reduce considerablemente. Con la introducción de la movilidad, los productos que tardan años en diseñarse pueden completarse en meses; los pedidos que tardan días en completarse pueden completarse en unas pocas horas. Además, el sistema lean puede combinar arbitrariamente todos los productos que se producen, de modo que pueda satisfacer las necesidades cambiantes de manera oportuna.
Este enfoque de fabricación ajustada puede ahorrar mucho dinero gracias a la reducción de inventario y la recuperación acelerada de la inversión. Este es realmente un logro revolucionario. Porque una vez que tienes la capacidad de diseñar, programar y fabricar productos que los usuarios realmente necesitan cuando los necesitan, significa que puedes dejar de lado las previsiones de ventas y producir directamente de acuerdo con las necesidades reales que te indiquen los usuarios. En otras palabras, puede permitir que los usuarios obtengan productos suyos según sus necesidades en lugar de ofrecer productos a los usuarios que no quieren.
En sexto lugar, actuar con rapidez.
Cuando tenemos el concepto de lean, la transición hacia lean se convierte en el objetivo más importante que tenemos ante nosotros, y también es el paso más difícil.
En primer lugar, se comienza por superar la inercia que existe en las organizaciones de la zona gris. Para producir rápidamente un efecto que su organización no pueda ignorar, necesita un agente de cambio. También necesita dominar la esencia del conocimiento lean (que muchas personas pueden dominar), utilizar cierto tipo de crisis como palanca para el cambio y. Dibujar valor Diagramas de flujo y determinación para mejorar rápida y radicalmente sus actividades de creación de valor.
Problemas de atención
(1) La implementación de la gestión lean es un proceso paso a paso y no se puede lograr de la noche a la mañana. Roma no se construyó en uno o dos días. Para las crecientes compañías de gas chinas, deben tener los pies en la tierra, combinar el aprendizaje y la práctica de la gestión eficiente, encontrar lagunas en la cadena de gestión, reducir los costos en la cadena de valor, seleccionar prioridades, elegir avances, utilizar puntos para liderar, controlar los riesgos comerciales y explorar Aplicar medidas y métodos eficaces de gestión eficiente, insistir en la mejora continua, hacer grandes esfuerzos, explorar profundamente el potencial y lograr nuestros objetivos.
(2) Manejar correctamente la relación entre inversión en producción de seguridad y gestión eficiente. Para hacer un buen trabajo en una producción segura, debe haber la correspondiente inversión de capital y humana. La gestión ajustada no niega la inversión razonable, sino que sólo se opone al desperdicio. Por lo tanto, en el proceso de implementación de una gestión eficiente, debemos garantizar una inversión en seguridad científica y razonable. No debemos ignorar la inversión en seguridad para ahorrar costos. Al mismo tiempo, no debemos desperdiciar dinero por motivos de "producción segura".
(3) Aprovechar al máximo el entusiasmo de cada empleado. La teoría del barril nos dice que la capacidad de un barril está determinada por el trozo de madera más corto. El grado de participación de cada empleado en una gestión refinada determina la eficacia de la gestión eficiente de una empresa. La gestión ajustada requiere que cada empleado sea un gerente y debe participar activamente en el proceso de gestión ajustada, para que la gestión ajustada pueda afianzarse. Al mismo tiempo, la capacidad del barril está determinada por los espacios entre las tablas de madera. La cooperación y la coordinación entre los miembros de la empresa también son factores decisivos para determinar la eficacia del funcionamiento del sistema empresarial. Debemos trabajar duro para cultivar el espíritu de equipo. Sólo un equipo excelente puede generar un desempeño excelente.
(4) Cultivar una cultura corporativa lean. Esta es la parte más difícil. En el proceso de implementación de la gestión lean, muchas personas necesitan cambiar su forma de pensar inherente y su forma de hacer las cosas. La gestión lean requiere excelencia, búsqueda de la perfección, mejora continua, etc. Es más fácil decirlo que hacerlo. Cuando introducimos la gestión lean, debemos guiar correctamente a los empleados, cambiar constantemente su forma de pensar y estilos de trabajo, incorporar sutilmente el concepto de gestión lean en la cultura corporativa de la empresa y maximizar el entusiasmo y la iniciativa de los empleados. La gestión eficiente es la clave para mejorar los niveles de gestión y promover el desarrollo a largo plazo de las empresas. También es el principio de gestión que la Corporación Nacional de Petróleo de China debe seguir en su avance hacia una empresa moderna y se esfuerza por convertirse en un proveedor internacional de petróleo.
Ahora nos hemos dado cuenta del enorme papel que puede desempeñar el concepto de gestión eficiente para mejorar la connotación de la empresa y mejorar los beneficios económicos de la empresa. Lo que debemos hacer es pensar, mejorar e implementar con los pies en la tierra. según las ideas y métodos de gestión eficiente, Sinopec se ha convertido en El día en que nos convirtamos en un verdadero proveedor de agua internacional está a la vuelta de la esquina.