Después de la Segunda Guerra Mundial, la escala de las empresas se expandió, la tecnología de producción se volvió cada vez más compleja, los ciclos de reemplazo de productos se acortaron y se impusieron mayores requisitos a la colaboración en la producción. En este caso, se plantean requisitos más detallados para la gestión de los operadores comerciales. Como resultado, se introdujeron en el campo de la gestión económica muchas teorías, incluidas la teoría de la decisión, la investigación de operaciones y la ingeniería de sistemas. Estas teorías y métodos se centran en el proceso de toma de decisiones, con especial énfasis en la aplicación del análisis cuantitativo y las matemáticas, así como en la estructura del sistema y la coordinación general, y por ello se conocen como ciencias de la gestión.
Más tarde, el pensamiento de producción ajustada de Japón tuvo un impacto considerable en la formación de un pensamiento de gestión refinado.
Curiosamente, las teorías de gestión a menudo se forman en los Estados Unidos, pero se aplican, promueven y dan frutos en Japón... Lo mismo ocurre con la gestión de la calidad. Hay dos maestros en administración en los Estados Unidos, Julan y Deming. Lo mismo ocurre con sus teorías de gestión.
En las empresas manufactureras, la gestión refinada involucra todos los aspectos del proceso de producción. El sistema de ejecución de fabricación MES monitorea centralmente todo el proceso de producción, desde la producción de materiales hasta el almacenamiento del producto terminado, recopila todos los eventos en el proceso de producción y controla el consumo de materiales, el monitoreo de equipos, las pruebas de productos, etc. , para crear una plataforma de gestión refinada, flexible y de respuesta rápida para empresas. Frederick W. W. Taylor (1856-1915) fue un ingeniero e inventor estadounidense. Cita famosa: "Casi no hay trabajador calificado que no dedique mucho tiempo a estudiar cómo trabajar lenta y cuidadosamente, y también a convencer a su empleador de que su velocidad de trabajo es la adecuada. Trabajo representativo: Principios de gestión científica".
Cuando era adolescente inició una gira clásica europea, que duró tres años. Más tarde aprobó el examen de ingreso a Harvard, pero no pudo ingresar debido a problemas de visión. Taylor ha obtenido más de 100 patentes. Taylor propuso métodos para mejorar la eficiencia en el trabajo:
Analizar un trabajo específico y encontrar 10 o 15 personas que sean particularmente buenas en ese trabajo;
Estudiar una serie precisa de operaciones o movimientos básicos, y las herramientas que utiliza cada persona; usar un cronómetro para medir el tiempo requerido para cada actividad básica, y luego elegir la forma más rápida de completar cada parte de esa parte del trabajo; deshacerse de todas las acciones incorrectas, lentas e inútiles; más rápido Los mejores movimientos y las mejores herramientas reunidas en una sola serie. Stewart dijo que estaba de moda interrumpir a Taylor, pero que era importante recordar que la "gestión científica" era un gran salto adelante, no sólo en productividad sino en la dignidad de la fuerza laboral. w. Edwards Deming (1900-1993) consultor y académico estadounidense. La obra maestra "Fuera de Crisis".
Deming inicialmente estudió ingeniería eléctrica en la Universidad de Wyoming y posteriormente obtuvo un doctorado en física matemática en la Universidad de Yale. Desde 65438 hasta 0939, Deming se convirtió en el jefe estadístico del censo de Estados Unidos. 1945 Profesor de Estadística en la Universidad de Nueva York. Por invitación del general MacArthur, Deming visitó Japón por primera vez.
El punto de vista de Deming es "gestión para la calidad", y la dirección debería ser responsable del 90% de los problemas. Del 65438 al 0950, impartió una serie de conferencias sobre "Control de calidad" a industriales japoneses. La Federación de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el "Premio Deming" anual en 1951. Deming fue redescubierto en 1980 cuando NBC produjo un programa de televisión sobre el surgimiento de Japón como potencia económica ("Si Japón puede hacerlo, ¿por qué nosotros no podemos?").
Nombre de Deming 14 puntos:
Crear un objetivo permanente de mejora de productos y servicios. Adoptar una nueva filosofía. No confiar en la inspección para garantizar la calidad del producto.
No decida a quién comprar basándose únicamente en el precio; trabaje con un único proveedor para minimizar los costos totales. Mejorar continuamente todos los aspectos de la planificación, la producción y el servicio. Implementar capacitación en el trabajo. Aplicar y construir el arte del liderazgo. Ahuyenta el miedo. Eliminar barreras entre empleados. No se puede simplemente gritar eslóganes, establecer objetivos para los empleados y mejorar la calidad. No establezca tareas cuantitativas ni objetivos de gestión para empleados y gerentes. Para que los empleados sientan que se respetan sus capacidades y capacidades, eliminar el mecanismo de valoración o valoración anual. Debe haber un programa de educación y capacitación sólido y eficaz para que cada empleado pueda mejorar. Permitir que cada empleado de la empresa consiga su puesto, completando así la reforma de la empresa. Edificio de la sede de Toyota Motor Corporation en Tokio. En el vestíbulo cuelgan tres retratos: el fundador de Toyota, el actual presidente de Toyota y W. Edwards Deming.
Nuestra comprensión de la calidad: La calidad es el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades del cliente. El aseguramiento de la calidad es un conjunto de políticas y reglas establecidas por una organización para lograr o mantener la calidad. Incluye ingeniería de calidad y gestión de calidad. La ingeniería de calidad se refiere a una serie de diseños para garantizar la calidad; la gestión de la calidad se refiere a la evaluación y el procesamiento de la calidad. El propósito es alcanzar y mantener estándares de calidad a través de actividades preventivas y acciones correctivas.
Las diferencias de calidad surgen de factores tanto identificables como generales. Herramientas desgastadas, instalación inadecuada de la máquina, calidad deficiente de la materia prima y errores humanos son todos factores identificables. La aleatoriedad y las posibles diferencias causadas por limitaciones materiales, condiciones ambientales y emociones humanas son difíciles de controlar y son factores generales. La gestión de la calidad estadística se centra en factores identificables. El Sistema de Producción Toyota (TPS-Toyota Production System), que es lo que China llama producción ajustada, comenzó con Akio Toyoda, pasó por Kiichiro Toyoda y tomó forma con Taiichi Ohno.
La publicación de Toyota Production System comenzó en marzo de 1978, y la traducción y publicación en China comenzó en agosto de 2006. Bajo los auspicios de Taichi Ohno, el sistema de producción Toyota de "alta variedad, pocos lotes" comenzó a mediados de la década de 1940, con el objetivo de "eliminar por completo todo tipo de desperdicio dentro de la empresa y mejorar la eficiencia de la producción".
El justo a tiempo (JIT) y la automatización (Jidoka) son los dos pilares que recorren el modelo productivo de Toyota. Justo a tiempo: En el proceso de ensamblaje de un automóvil a través de una línea de ensamblaje, las piezas requeridas se entregan a la línea de producción en el momento requerido y en la cantidad requerida. Automatización: No una simple "automatización" mecánica, sino una "automatización" que incluye factores humanos.
El espíritu de la "automatización humana" se originó en el telar automático inventado por el fundador de Toyota, Akio Toyoda (1867-1930) (cuando se rompe un hilo de urdimbre o se agota un hilo de trama, el telar se detiene inmediatamente operante). La alta velocidad de la máquina hace que sea muy problemático en algunas situaciones anormales en la fábrica: se mezclan materiales de diferentes especificaciones en la máquina y los materiales sobrantes quedan atrapados en el molde, lo que dañará el equipo y el molde una vez que se cierre el grifo; Los productos rotos, no calificados y sin hilos se acumularán en un abrir y cerrar de ojos. Casi toda la maquinaria y equipos (viejos y nuevos) de cualquier fábrica de Toyota están equipados con dispositivos de parada automática: "modo de parada por posicionamiento", "sistema operativo integral" y "dispositivo de seguro de calidad". La gente sólo lo necesita cuando la máquina tiene una anomalía y deja de funcionar. Una persona puede gestionar varias máquinas. La clave de la automatización es dotar a las máquinas de inteligencia humana, mientras se intenta convertir las "acciones" simples del operador en "trabajo" para conectar orgánicamente personas y equipos. Para facilitar la comprensión, interpretamos los dos pilares de Toyota de la siguiente manera: justo a tiempo es justo a tiempo; la automatización es un error que se detiene solo.
La "producción equilibrada" es una condición importante del Sistema de Producción Toyota. El modelo "Kanban" juega un papel muy importante en la reducción de las horas de trabajo, la reducción del inventario, la eliminación de productos defectuosos y la prevención de la recurrencia de fallas. La actitud pragmática de Toyota es identificar minuciosamente la mano de obra ineficaz y el desperdicio y comenzar a eliminarlos.
El proceso de combinar las funciones de objetos, máquinas y personas se denomina "operación combinada", y la cristalización de esta combinación es "operación estándar". Tres elementos de una hoja de trabajo estándar:
Tiempo de ciclo: se refiere al tiempo necesario para producir una pieza de trabajo o un vehículo, determinado por el volumen de producción (es decir, la demanda) y el tiempo de puesta en marcha de la máquina. La demanda de un día se puede calcular dividiendo las horas de trabajo por la demanda de un mes.
Por tanto, el tiempo de ciclo es la cantidad demandada en un día dividida por el tiempo de trabajo.
Secuencia de operación: se refiere a la secuencia de procesamiento de piezas de trabajo dispuesta en orden cronológico cuando los operadores transportan piezas de trabajo y cargan y descargan objetos en la máquina (pero esta no es la secuencia de operaciones en la que los productos se mueven a lo largo de la línea de ensamblaje).
Inventario estándar: se refiere a la cantidad de trabajo en progreso y artículos que quedan en la máquina durante la operación.