El establecimiento de un sistema salarial por desempeño laboral es el contenido principal de la cuarta reforma del sistema salarial de las instituciones públicas de mi país. En la actualidad, la mayoría de las instituciones públicas han reemplazado los salarios fijos originales y los salarios dignos por salarios de puesto y grados salariales. salarios.
Información ampliada:
1. Provisión:
Salario total por desempeño devengado por el personal no operativo = Salario total del personal no operativo × Control salarial por desempeño total Ratio Tasa de finalización × 10) × 100 Puntuación de la evaluación de seguridad y calidad × 20
2 Asignación de la evaluación:
Salario por desempeño del empleado = coeficiente salarial del puesto del empleado × coeficiente de evaluación × base salarial por desempeño<. /p> p>
Coeficiente de evaluación = puntaje de evaluación ÷ 100
Base salarial por desempeño = salario total del puesto ÷ coeficiente de distribución total del desempeño
Pensión: 20 para la unidad, 8 para el subsidio de desempleo individual: unidad 2, individuo 1, fondo de previsión de vivienda: unidad 10, individuo 10, seguro médico: unidad 7,5, individuo 2, seguro de maternidad: unidad 0,7, seguro de accidentes de trabajo 1,2
Fondos sindicales: 2% del salario total.
1. Vincular directamente los ingresos de un individuo con su desempeño laboral alentará a los empleados a crear más beneficios sin aumentar los costos fijos de la empresa.
2. Un sistema de pago por desempeño estricto y a largo plazo es un método eficaz que permite a las empresas mejorar continuamente las capacidades y métodos de trabajo de los empleados y mejorar el desempeño de los empleados.
3. Este método permite recompensar a los empleados con buen desempeño y, al mismo tiempo, también puede adquirir y retener empleados con buen desempeño.
4. Cuando hay recesión, aunque no hay bonificaciones, debido a los menores costes salariales, la empresa no puede despedir gente o despedir a menos personas, para que los empleados tengan una sensación de seguridad y aumente la lealtad de los empleados. La empresa también cuenta con amplias reservas de talento cuando la economía se recupere.
1. El pago por desempeño fomenta la competencia entre los empleados y destruye la confianza y el espíritu de equipo entre los empleados. Los empleados bloquearán información entre sí, mantendrán sus experiencias en secreto e incluso podrán competir por los clientes. Este método no es adecuado para empresas que requieren trabajo en equipo para producir buenos resultados.
2. La remuneración por desempeño anima a los empleados a buscar un alto desempeño. Si el desempeño del empleado es inconsistente con los intereses de la organización (departamento, empresa), puede suceder que el desempeño individual mejore pero el desempeño de la organización disminuya. En este momento, este método pierde valor. Por ejemplo, para cerrar un trato, un vendedor puede hacer muchas promesas de servicios gratuitos a los clientes y la empresa puede invertir altos costos para cumplir las promesas.
3. Los empleados pueden dañar los intereses de los clientes en la búsqueda de un alto desempeño. Por ejemplo, el vendedor de una compañía de seguros puede exagerar el valor de una póliza para cerrar un trato. Cuando el cliente lo descubre, se le puede pedir al asegurado que entregue la póliza. Al mismo tiempo, el asegurado también desconfiará de la compañía de seguros. Otro ejemplo es que, para aumentar la eficiencia, los médicos pueden recetar medicamentos costosos a los pacientes y realizar exámenes costosos e innecesarios. Esta práctica va en contra del propósito del hospital y también dañará la imagen del hospital.
4. En las instituciones administrativas, el pago por desempeño lo paga el líder de la unidad, lo que también le dará mayor poder, lo que probablemente conducirá a una corrupción más grave por parte del líder de la unidad.
Cuando los tomadores de decisiones corporativas deciden si adoptar el pago por desempeño, las preguntas que deben hacerse son: ¿El sistema de pago por desempeño va en contra del propósito de la organización? ¿Es propicio para lograr los objetivos estratégicos de la empresa? ¿Desempeño? Siempre que el plan sea apropiado, el pago por desempeño puede traer beneficios a las empresas.
1. Puntuación de la evaluación del desempeño
1. Fórmula de cálculo de la evaluación del desempeño = KPI de desempeño (50﹪) Evaluación de 360 grados (30﹪) Evaluación del comportamiento personal 20﹪
2. Índice de conversión del desempeño: el desempeño de KPI suma 100 puntos, lo que representa el 50 %; la evaluación de 360 grados suma 200 puntos, lo que representa el 30 %.
2. Método de cálculo del bono por desempeño
1. Método de cálculo del bono por desempeño mensual:
Cada mes se retira el 10% del salario base del individuo. ese mes como base para el bono personal El monto del bono se calcula en función de los resultados reales obtenidos;
Método de cálculo: bono por desempeño personal = salario base del mes * 10 * coeficiente de departamento * evaluación personal. coeficiente de calificación.
2, Método de cálculo del bono anual por desempeño:
La fórmula de cálculo es: bono de fin de año = (coeficiente * número de meses laborables consecutivos * salario básico) / 12 * porcentaje de calificación
(El coeficiente lo determina el comité de gestión de la empresa (se determina en función del informe anual de ganancias).
3. Para aquellos que han trabajado en la empresa durante menos de un año, su evaluación de bonificación de fin de año se calculará en función del número de meses laborales consecutivos
3 Cómo enumerar los elementos de evaluación Fórmula de cálculo
1 Método de cálculo del recorte y su aplicación
. p>2. Método de cálculo estadístico y su aplicación
3. Método de cálculo proporcional y su aplicación
4. de puntuaciones de desempeño personal
Para hacer que el desempeño laboral de los empleados sea comparable entre sí, a fin de implementar recompensas y castigos de manera efectiva, generalmente utilizando el método de cálculo de la puntuación de desempeño para evaluar la finalización del desempeño laboral individual de los empleados. La fórmula de cálculo de la puntuación de desempeño personal es: puntuación de desempeño personal = ∑ (puntuación de desempeño de KPIi × peso de KPIi) × peso total de KPI ∑ (puntuación de finalización de objetivos de trabajo × peso) × peso total de objetivos de trabajo
Cinco, Rendimiento bonificación = coeficiente de evaluación integral de la unidad de gestión × coeficiente de evaluación individual × base de bonificación
6. Cuestiones sobre la distribución secundaria
Si el pago por desempeño de los empleados debe vincularse al desempeño del departamento, entonces el desempeño es lo primero. deben distribuirse entre los departamentos en función de los resultados de la evaluación del departamento y, en segundo lugar, distribuirse dentro de los departamentos en función de los resultados de la evaluación de los empleados.
(1) Distribución del salario por desempeño del departamento (distribución única)
Salario por desempeño mensual total del departamento = salario por desempeño mensual total asignable por la empresa/[∑ (Valor ponderado del departamento) × coeficiente de evaluación mensual del departamento ] Salario = salario de desempeño mensual total que puede asignar el departamento/[∑ (coeficiente de valor del puesto de empleado × número de empleados en este puesto? × coeficiente de evaluación mensual del empleado debe eliminarse)] × coeficiente de valor de a determinado puesto × coeficiente de evaluación mensual de los empleados en este puesto Recompensas y sanciones mensuales para un empleado Cantidad
En este plan, considerando los diferentes valores de trabajo en diferentes departamentos y diferentes puestos, es necesario utilizar el coeficiente de valor ponderado del departamento y el coeficiente de valor del puesto de empleado.
Entre ellos, el coeficiente de valor ponderado del departamento = ∑ (el coeficiente de valor del puesto de los empleados en este departamento × el número de empleados en este puesto. El coeficiente del valor del puesto debe generarse a través de la evaluación del puesto). La evaluación del trabajo es una de las tareas básicas centrales del diseño del sistema salarial 1. (El sistema salarial requiere una clasificación del salario laboral basada en el coeficiente de valor del trabajo), que no entra dentro del alcance del sistema de evaluación. Antes de realizar una evaluación especial, se puede utilizar para calcular el "coeficiente de valor del trabajo = salario del empleado ÷ salario per cápita". Si la empresa cree que la escala salarial de los empleados existente y el coeficiente de valor calculado en consecuencia no son razonables, necesita rediseñar el salario para resolver el problema.
En este plan, la empresa primero asigna el pago por desempeño a los departamentos y luego los departamentos lo asignan a los empleados. En comparación con el plan anterior, el pago por desempeño de los empleados no solo está relacionado con la eficiencia operativa general de la empresa y los propios coeficientes de evaluación de los empleados, sino también con el desempeño del departamento, y el rango es mucho mayor. Además, el salario total por desempeño es completamente controlable y el salario por desempeño de los empleados con bajo desempeño se puede transferir automáticamente y directamente a los empleados con buen desempeño. El salario por desempeño de los empleados no se puede predecir claramente.
Sobre esta base, considere separar la evaluación y el pago por desempeño de los gerentes de departamento y los empleados. Por lo general, los gerentes de departamento asignan bonificaciones junto con los empleados, lo que fácilmente puede causar que los gerentes de departamento se encuentren en un dilema al evaluar a los empleados y manejar sus intereses personales.
Luego, colocar la evaluación y asignación del gerente de departamento a nivel de la empresa y separarla de la evaluación y asignación de los empleados puede separar los intereses del gerente de departamento de los intereses de los empleados, lo que favorece la gestión objetiva, justa y sin manos del gerente de departamento. personal de evaluación y valoración.
En este plan, la empresa necesita asignar una cierta proporción (a) del salario por desempeño mensual distribuible total como salario por desempeño a los gerentes de departamento. Además (100-a) se distribuye entre los empleados.
7. Corrección de puntuaciones falsamente altas
Mi consideración es utilizar la puntuación de desempeño del departamento como referencia. Si la puntuación promedio del departamento es inferior a esta puntuación, demuestra que la puntuación. es bajo y el coeficiente será mayor que 1. Si el puntaje promedio del departamento es mayor que este puntaje, demuestra que el puntaje es alto y el coeficiente es menor que 1. El coeficiente de desempeño del departamento se utiliza para ajustar el fenómeno de las diferentes escalas de puntuación entre departamentos y está en línea con la idea de combinar el desempeño organizacional y el desempeño individual.
Explicación: El desempeño personal finalmente se convierte en desempeño organizacional general, y multiplicado por el puntaje organizacional es el salario individual. Vale la pena señalar que la transformación en desempeño organizacional en el nivel superior se encuentra mejor usando el peso. método de distribución. Para convertirlo se utiliza el coeficiente integral del desempeño de la organización unitaria. Además, la puntuación se vincula mejor con la eficiencia de la empresa y aumenta o disminuye en proporción.
8. Ajuste de las diferencias de desempeño
El propósito de la evaluación del desempeño es reflejar las diferencias laborales de los empleados de manera objetiva y justa, a fin de promover la mejora del desempeño laboral de los empleados. La evaluación del desempeño es un trabajo complejo y detallado Durante el proceso de implementación, debido a la influencia de diversos factores, se producirá la desviación de los resultados de la evaluación, afectando así la eficacia de la evaluación. A continuación, el autor presentará brevemente las diferencias de incumplimiento entre departamentos en la evaluación y sus métodos de ajuste.
Hay dos tipos principales de diferencias de desempeño entre departamentos. Uno es causado por las diferentes configuraciones de dificultad de los propios indicadores de evaluación. Por ejemplo, los indicadores de algunos de los principales departamentos comerciales de la empresa son en su mayoría cuantitativos. y requieren Es relativamente estricto, mientras que otros departamentos tienen en su mayoría indicadores cualitativos y los requisitos de evaluación son relativamente simples, el otro se debe a la diferente comprensión y comprensión de los estándares de evaluación por parte de los gerentes de varios departamentos. Requisitos muy estrictos para la evaluación de los empleados. El gerente de otro departamento no tiene requisitos altos para la evaluación de los empleados.
Algunas personas creen que para ajustar las diferencias de desempeño causadas por las diferencias en la dificultad de los indicadores de desempeño entre departamentos, se debe considerar un equilibrio integral entre departamentos en el proceso de establecimiento de indicadores de desempeño. Sin embargo, el autor cree que debido a la particularidad del trabajo de cada departamento, es difícil encontrar un estándar equilibrado. Si se fuerza el equilibrio, también se producirá una reducción de las necesidades de trabajo de algunos departamentos, lo que no es así. propicio para la mejora del trabajo. Para resolver este problema de manera simple y efectiva, se pueden utilizar los siguientes métodos:
(1) Método 1:
Al configurar el indicador, agregue el indicador "dificultad de finalización". , y se le da un cierto peso. Por ejemplo, los indicadores de evaluación de la empresa para el personal de ventas son relativamente estrictos y difíciles de completar, mientras que la evaluación para el personal de logística es relativamente vaga. En este caso, el personal de ventas puede obtener una puntuación más alta en el ítem "dificultad de finalización", mientras que el personal de logística obtiene una puntuación más baja, lo que hace que la puntuación general sea más objetiva.
(2) Método 2:
Este método consiste en establecer la "dificultad de finalización" por separado en forma de "coeficiente de dificultad" y multiplicarlo por los resultados de la evaluación para realizar correcciones. Por ejemplo, si la puntuación de evaluación de un empleado es 80 puntos y el coeficiente de dificultad para completar el indicador es 1,2, entonces su puntuación final es 80*1,2=96 puntos. También puedes considerar establecer un "factor de dificultad" para cada indicador objetivo.
Después de los ajustes anteriores, podemos evitar el fenómeno de que los empleados o departamentos reduzcan deliberadamente la dificultad de lograr los indicadores de evaluación para mejorar los resultados de la evaluación y ayudar a promover que los empleados mejoren continuamente su trabajo y desafíen objetivos difíciles.
Existen principalmente los siguientes métodos para ajustar las diferencias de incumplimiento causadas por la comprensión y comprensión de los criterios de evaluación por parte de los diferentes gerentes de departamento:
(1) Método 1:
Establezca el puntaje de referencia de desempeño general de la empresa (que puede ser el promedio de las evaluaciones de desempeño de todos los empleados) y realice ajustes de las diferencias departamentales en los promedios de evaluación de cada departamento y los puntajes de evaluación de los empleados. Los detalles son los siguientes: Supongamos que El punto de referencia de desempeño general de la empresa se divide en A, por ejemplo, si el puntaje de evaluación del desempeño real del empleado es B y el puntaje de evaluación del desempeño promedio del departamento del empleado es C. Entonces el puntaje de diferencia del departamento es D = C-A y el puntaje de evaluación del desempeño del empleado La puntuación se ajusta según las diferencias de departamento a B1=B-D. El coeficiente de evaluación del desempeño de los empleados se puede ajustar en consecuencia. Establecer como B2=
B1/A. , de modo que las puntuaciones de evaluación de los empleados con desempeño similar entre departamentos son cercanas, mientras que el desempeño original dentro de los departamentos sigue siendo la misma.
Ejemplo:
Si un empleado A tiene una puntuación de evaluación de desempeño de 90 puntos, una puntuación promedio de evaluación de departamento de 80 puntos y una puntuación de referencia de la empresa de 75 puntos, la puntuación ajustada del empleado La puntuación será B1 =B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85 puntos. El coeficiente de evaluación del desempeño se puede determinar como B2=B1/A=85/75=1.13.
El empleado B en el mismo departamento que A tiene un puntaje de evaluación del desempeño de 80 puntos, entonces el puntaje de evaluación ajustado es : B1= 80-(80-75)=75 puntos, y su coeficiente de evaluación del desempeño es B2=B1/A=75/75=1.
Empleado C, que está en un departamento diferente al A pero tiene un desempeño similar, debido al gerente del departamento. Los estándares de evaluación son relativamente estrictos. El puntaje de la evaluación del desempeño es de 80 puntos y el puntaje promedio del departamento es de 70 puntos. El puntaje de evaluación ajustado es: B1 = 80-(70-75). )=85 puntos, y el coeficiente de evaluación del desempeño es B2 =B1/A=85/75=1,13.
(2) Método 2:
En empresas que implementan evaluaciones departamentales. , para reflejar la coherencia entre el desempeño departamental y el desempeño de los empleados, se pueden realizar ajustes de las siguientes maneras:
Primero, se puede dar un cierto peso al desempeño del departamento como indicador para la evaluación de los empleados. Por ejemplo, suponiendo que la evaluación del departamento representa el 20 % de la evaluación de los empleados, entonces la puntuación de la evaluación de los empleados ajustada debe ser:
Puntuación de la evaluación ajustada = puntuación real * 80 puntuación de la evaluación del departamento * 20
Para algunos puestos que desempeñan un papel clave en el departamento, como los gerentes de departamento, la proporción de puntuaciones de evaluación del departamento se puede aumentar adecuadamente.
En segundo lugar, la puntuación de evaluación de los empleados se puede corregir sumando el valor de corrección del departamento.
Puntuación de evaluación ajustada = valor de corrección del departamento de la puntuación de evaluación de los empleados
Valor de corrección del departamento = puntuación de evaluación del departamento - puntuación promedio de la evaluación de los empleados del departamento
Si la evaluación del trabajo de la empresa Es relativamente completo, entonces el valor de corrección del departamento se puede calcular en función del promedio ponderado, es decir:
Valor de corrección del departamento = puntaje de evaluación del departamento - Σ puntaje de evaluación del empleado del departamento * coeficiente de puesto del empleado / Σ empleado del departamento coeficiente de posición
En tercer lugar, la puntuación de evaluación del departamento se puede convertir en un coeficiente para corregir la evaluación de los empleados:
Puntuación de evaluación ajustada = puntuación de evaluación de los empleados * coeficiente de corrección del departamento
Por ejemplo, los departamentos con puntuaciones de evaluación superiores a 85 puntos se enumerarán como departamentos sobresalientes y la evaluación de los empleados de este departamento se revisará de acuerdo con un coeficiente de 1,2. Si la puntuación de evaluación real de los empleados de este departamento es de 80 puntos, la puntuación revisada debería ser de 96 puntos. El grado de ajuste de los gerentes de departamento puede ser mayor que el de los empleados comunes para reflejar que aquellos con grandes responsabilidades deben asumir altos riesgos y disfrutar de altos incentivos. Por ejemplo, cuando el coeficiente de evaluación de los empleados ordinarios es 1,2, el coeficiente de evaluación del gerente de departamento es 1,4; cuando el desempeño del departamento es deficiente y el coeficiente de ajuste de los empleados ordinarios es 0,8, el coeficiente de evaluación del gerente de departamento es 0,6.
(3) Método 3:
Las diferencias de incumplimiento entre departamentos se pueden reducir mediante la optimización del proceso de evaluación. La evaluación de los empleados se puede realizar una vez completada la evaluación del departamento y confirmados los resultados de la evaluación del departamento. Dado que el desempeño del departamento se logra mediante los esfuerzos laborales de los empleados dentro del departamento, los gerentes de departamento pueden captar la escala basándose en los resultados de la evaluación del departamento al evaluar a los empleados subordinados.
Cuando el desempeño del departamento es excelente, las puntuaciones de evaluación de los empleados del departamento se pueden aumentar adecuadamente. Cuando el desempeño del departamento es deficiente, las puntuaciones de evaluación de los empleados del departamento se pueden reducir adecuadamente. De esta manera, el desempeño de los empleados también puede alinearse con el desempeño departamental.