La situación en el sitio cambia constantemente, pero solo hay cinco objetos de gestión básicos, que son los cinco elementos principales de la gestión en el sitio: personas, máquinas, materiales, leyes y ambiente.
Hay muchas cosas en la gestión in situ, pero solo hay seis objetivos básicos de gestión: Q (calidad), C (coste), D (entrega), P (eficiencia de producción), S (seguridad). ), M (moral).
¿Cómo alcanzar los seis objetivos del QCDPSM mediante una gestión eficaz de los cinco elementos del Método Hombre Máquina Materiales? A través de una gestión refinada en el sitio.
Las 5S, visualización, son dos poderosas herramientas que se centran en mejorar el entorno básico del sitio y sentar las bases para una gestión refinada del sitio;
TPM, antifraude y KYT. Todas las capacitaciones se implementan desde una perspectiva de prevención. Tres herramientas principales son "cero fallas" en equipos mecánicos, "cero defectos" en la calidad del producto y "cero accidentes" en la seguridad del personal.
El principio de la economía de acción es mejorar la eficiencia operativa y el tiempo de entrega desde la perspectiva de mejorar los detalles de la acción;
La gestión EC se originó en Haier y es un método exitoso para fortalecer el sitio. Controlar y realizar el ciclo PDCA.
La producción ajustada elimina siete tipos de residuos en el sitio e implementa una gestión refinada en el proceso de fabricación.
Estas ocho herramientas cubren básicamente todos los aspectos de la gestión refinada en sitio. Para permitir que los lectores comprendan y utilicen mejor estas herramientas, este libro cita docenas de casos reales, grandes y pequeños, y utiliza más de 100 imágenes y tablas para presentar claramente cómo aplicar las ocho poderosas herramientas de gestión refinada. El autor Song tiene un MBA de la Universidad de Tsinghua y es un experto en gestión de producción y mejora en sitio.
Libros escritos sobre prácticas de gestión in situ, como "Fine Site Management (edición ilustrada)", "Práctica de gestión ilustrada de TPM (edición de práctica de casos)" y "Práctica de gestión ilustrada de 6S".
Los líderes de equipo y los supervisores de nivel inferior en el sitio de producción son expertos en capacitación y son consultores y capacitadores senior para actividades de mejora en el sitio, como mantenimiento productivo total, actividades de cero accidentes del equipo de seguridad KYT, es decir, equipo de control de calidad. , 6S y gestión visual .
Graduado del MBA Internacional formado conjuntamente por Tsinghua University School of Economics and Management y MIT Sloan School of Management.
He trabajado en una empresa de electrónica de propiedad coreana durante casi diez años, como director de taller, gerente de producción y director de producción.
Como consultor, sugirió que las empresas promuevan la participación de todo el personal de mantenimiento productivo en actividades de mantenimiento de equipos, 6S y gestión visual, actividades de cero accidentes del equipo de seguridad y KYT, actividades grupales de control de calidad, actividades de sugerencias de mejora, etc. y adoptó la herramienta DMAIC de Six Sigma para implementar procesos clave para llevar a cabo actividades de mejora en sitio. 1. Objetivos de optimización
Utilice la gestión ajustada para resolver el problema del desperdicio de trabajo en el centro de almacenamiento, lograr un estado de trabajo puntual y rápido y alcanzar el nivel de gestión de la información;
2. Principio de optimización
Centrarse en las necesidades del cliente. La demanda del cliente es la fuerza impulsora de la producción y el punto de partida del flujo de valor. El flujo de valor depende de los clientes intermedios, no de la producción ascendente. Cuando el cliente no emite instrucciones de demanda, ninguna parte del upstream proporcionará servicios; cuando se emiten las instrucciones de demanda del cliente, el upstream debe proporcionar servicios rápidamente.
A tiempo. El flujo de información electrónica garantiza un flujo de información rápido y preciso; también puede reducir eficazmente la información redundante, reducir los enlaces operativos y eliminar los retrasos operativos. El flujo suave y rítmico de mercancías en circulación es el objetivo de la gestión de un centro de almacén. Lo más importante para garantizar el buen flujo de mercancías es la puntualidad. La puntualidad de las operaciones de almacenamiento es tan importante como la velocidad. También es una condición necesaria para garantizar que todos los aspectos del flujo de mercancías se completen al menor costo. También es uno de los aspectos importantes para cumplir con los requisitos del cliente.
Preciso. Transferencia de información precisa, inventario preciso, pronóstico preciso de la demanda del cliente, cantidad de entrega precisa... La precisión es una de las condiciones importantes para garantizar una operación de almacenamiento eficiente.
Pronto. La manifestación de una ventaja competitiva incluye la velocidad con la que se reflejan las necesidades de los clientes y la velocidad de circulación de los productos. El primero depende de las funciones y procesos del sistema de almacenamiento. Cuando los clientes plantean demandas, el sistema debe poder identificar y clasificar rápidamente las necesidades del cliente y desarrollar un plan operativo que se adapte a las necesidades del cliente.
Este último incluye: el menor número de nodos de trabajo, la ruta de circulación más corta, el tiempo de almacenamiento más razonable y puede cumplir con los requisitos de rapidez del sistema.
Reducir costes y mejorar la eficiencia. Al asignar racionalmente los recursos básicos, el centro de almacenamiento aprovecha al máximo sus propias ventajas y fortalezas para satisfacer las necesidades de producción de cuotas a través del flujo de información electrónica, puede llevar a cabo una respuesta rápida y una producción justo a tiempo, eliminando así el consumo vacío de; instalaciones y equipos, despidos de personal, retrasos en las operaciones, desperdicio de recursos y otros desperdicios para garantizar un bajo costo de gestión del almacén.
Integración del sistema. El sistema de almacén es un sistema compuesto por recursos, flujo de información y reglas de decisión que pueden lograr "lean". El establecimiento de un sistema de almacenamiento eficiente se basa en la asignación óptima de recursos. El alcance de la asignación de recursos incluye: instalaciones y equipos * * *, información * * *, intereses * * *... Sólo así se pueden aprovechar las ventajas y La fortaleza se reflejará plenamente y estos recursos podrán utilizarse racionalmente para eliminar el desperdicio, proporcionar servicios de calidad y satisfacer las necesidades de los clientes.
Informatización. La gestión de almacenes es una ingeniería de sistemas compleja que implica una gran cantidad de información compleja. La información electrónica facilita la transmisión, el almacenamiento y las estadísticas. Además, las operaciones de almacenamiento tradicionales ya no son adecuadas para la competencia en la industria de la logística global y basada en el conocimiento. Es necesario realizar información electrónica, mejorar continuamente los proyectos comerciales tradicionales, encontrar el punto de integración entre la industria de la logística tradicional y la nueva economía. y brindar servicios logísticos de valor agregado.
3. Optimizar ideas Optimice la gestión de operaciones de almacenamiento, que consiste en eliminar diversos desperdicios en el proceso de operación de almacenamiento, organizar planes de trabajo, implementar tareas de trabajo, identificar deficiencias laborales, corregir deficiencias laborales y luego lograr una mejora continua.
4. Método de optimización
Siguiendo las ideas anteriores, podemos encontrar zonas de desperdicio. El siguiente paso es cómo lograr una optimización específica.
La implementación de una optimización específica consiste en establecer un sistema de asignación de recursos para integrar la guía del flujo de trabajo, el almacenamiento de datos comerciales y los sistemas de información.
5. Proceso de optimización
Según el método de optimización mencionado anteriormente, el proceso de diseño específico se muestra en la Figura 3. 6. Evaluación de los resultados de la optimización Cuando la operación de almacenamiento optimizada se aplica al centro de almacenamiento, varios indicadores tienen cambios significativos antes y después de la optimización, como se muestra en la Tabla 2 (tomando como ejemplo el almacenamiento operado directamente XX).
Comparación de indicadores antes y después de la optimización. La tasa de utilización de las herramientas de almacenamiento antes y después de la optimización es 60 100, y la tasa de daño de las herramientas de almacenamiento durante el transporte es 5‰ 1‰. No hay forma de transmitir información, está distorsionada en el tiempo y es inexacta. La velocidad promedio de entrada/salida puntual es de 15 minutos y 7 minutos. La actitud laboral del almacenista no es positiva. Según los datos de la tabla anterior, utilizar una gestión ajustada para optimizar la operación del centro de almacenamiento tiene efectos obvios: no solo mejora la eficiencia de entrada y salida del almacén, elimina el desperdicio innecesario de recursos, sino que también mejora en gran medida el entusiasmo de los empleados. gerentes de almacén, crea valor intangible y mejora la eficiencia de la gestión del almacén. El nivel de información de la gestión. Tenneco Automotive Industries, Inc. es un fabricante y proveedor líder a nivel mundial de sistemas y productos de suspensión y sistemas de escape para automóviles, con más de 65,438 08,000 empleados, más de 80 instalaciones de fabricación y 65,000 empleados en más de 100 países 438 04 centros de RD. Como sede de Asia-Pacífico, Shanghai Tenneco China gestiona cinco empresas conjuntas y una empresa de propiedad absoluta, así como el Centro Tecnológico de China en China. Tenneco Lingchuan (Chongqing) Exhaust System Co., Ltd. (en lo sucesivo, "Tenneco Lingchuan") es una de sus empresas representativas. Tenneco y Chengdu Lingchuan Special Industry Co., Ltd. invierten conjuntamente y es una empresa especializada. en Una empresa conjunta para el diseño, desarrollo, producción y venta de sistemas de escape para automóviles.
“Oh Dios, Lingchuan ha estado operando en Chongqing durante cuatro años y su facturación ha aumentado de los 5 millones de dólares iniciales a los 150.000 dólares actuales. Para ganar en un mercado cada vez más competitivo, es necesario controlar los costos. todo lo que hacemos "La máxima prioridad". Pang Xuefeng, gerente general de Tianna Lingchuan, dijo: "A juzgar por la feroz competencia, casi no hay espacio para reducir el costo de las materias primas, por lo que Tianna Lingchuan ahora está considerando reducir la logística y otros". costos de gestión. ”
Como empresa extranjera que enfatiza la gestión eficiente, Tenneco otorga gran importancia al control de siete tipos de desperdicio en la producción, incluida la sobreproducción, los productos defectuosos, el inventario innecesario, la mano de obra inadecuada, el transporte excesivo y esperando. Acciones innecesarias, etc. La empresa quería reducir los residuos en todas sus actividades comerciales.
Con este fin, la sede mundial de Tenneco ha emitido indicadores de evaluación para cada filial, que cubren el margen de beneficio, el volumen de ventas, el beneficio neto, el volumen de ventas per cápita, los costes, el estado de los nuevos proyectos, etc. , y exige que el beneficio bruto de la empresa se mantenga por encima de 65.438,05. Para lograr una ganancia bruta de 65,438 05, Tenneco Lingchuan descompuso los 65,438 02 indicadores que deben reportarse a la sede de Asia y el Pacífico en varios departamentos, derivando más de 65,438 000 indicadores. A través de estos más de 100 indicadores, Tenneco Lingchuan ha implementado la gestión de costos y ha controlado de manera integral las adquisiciones, el inventario, la producción, las ventas, la mano de obra y otros vínculos.
Bajo la dirección de una gestión eficiente, Tenneco Lingchuan integró el exclusivo sistema de gestión de planes "3 1" en el sistema ERP Kingdee K/3. El "3" en el sistema de gestión de planes de Tianna Lingchuan forma una descomposición de tres niveles: mensual, semanal y diario, que incluye el plan mensual de importación de materiales y el plan de preparación de materiales, el plan semanal de preparación de materiales, el plan de producción diario y el plan de entrega de materiales.
Tenneco Lingchuan optimizó el proceso de adquisición mediante cálculos MPS. Durante el proceso de adquisición, combinado con la función de gestión de precios del sistema, controló eficazmente los costos de adquisición. Los proveedores pueden organizar la producción de acuerdo con el plan de almacenamiento proporcionado por Tenneco Lingchuan y colocar las piezas como materia prima en el centro logístico designado de Tenneco Lingchuan para satisfacer las necesidades de producción de Tenneco Lingchuan. Al mismo tiempo, los proveedores también pueden guiar la producción y entrega diaria según el plan de producción diario y el plan de entrega de material diario de Tianna Lingchuan. El completo sistema de gestión de planificación hace que el inventario de materias primas de Tianna Jingchuan sea muy razonable, lo que reduce efectivamente el costo logístico de la cadena de suministro. "A través del sistema de planificación eficiente y en tiempo real, la tasa de rotación del inventario de materiales se ha reducido a menos de un día". Pang Xuefeng cree que la gestión del "inventario cero" ha reducido considerablemente los costos de inventario y producción, lo que ha mejorado la logística y la producción de la empresa. Planes más adaptables y controlables, que satisfacen las necesidades de gestión ajustada de la empresa para la gestión básica de logística y producción.
Al mismo tiempo, para acelerar la colaboración de datos con las fábricas de automóviles, con la ayuda de Kingdee, Tenneco Lingchuan abrirá completamente la interfaz EDI (Electronic Data Interchange) con Changan Ford Company para su uso con Ford. Interacción de planes de producción, información logística y datos de producción. Mediante el uso de interfaces de datos, el tiempo que le toma a Tianna Jingchuan exportar los planes de pedidos de Ford se ha reducido de un promedio de una hora a unos pocos minutos, lo que mejora en gran medida la puntualidad y precisión de los datos y reduce los costos operativos.
Desde entonces, Tianna Jingchuan ha implementado la gestión de señalización electrónica de acuerdo con el modelo de gestión del sitio de producción. En el sistema Kingdee K/3ERP, si algún proceso cambia, los datos se actualizarán de acuerdo con la frecuencia de actualización establecida por la cartelera electrónica. A través de la señalización electrónica, puede monitorear los procesos comerciales en tiempo real, acelerar el flujo logístico en el sitio de producción, monitorear la calidad del producto, generar indicadores como la tasa de calificación del producto y la tasa de defectos dentro de un período determinado y proporcionar información de datos efectiva para la planificación y evaluación de costos.
En combinación con los objetivos de la gestión eficiente, Tenneco Lingchuan creará un sistema de costes estándar personalizado. En el sistema, el costo estándar sirve como fuente de datos para la valoración del inventario y el procesamiento contable. Todas las operaciones de costos se registran en la cuenta de la contraparte al costo estándar y las diferencias se incluyen directamente en las pérdidas y ganancias corrientes. Las partidas de costos estándar se pueden definir de manera flexible según las necesidades reales de la empresa. Al mismo tiempo, el sistema puede proporcionar la aplicación de contabilidad de costos estándar y gestión de costos estándar, realizar el análisis de diferencias entre cada elemento de costo estándar y el costo real, utilizar cada diferencia como indicador del control de costos de la empresa y descubrir aún más el razones y responsabilidades de la diferencia, de modo que la administración tome las medidas correspondientes para controlar eficazmente las diferencias de costos y mejorar el nivel de gestión de costos de la empresa.
La tasa de precisión de la contabilidad de costos de Tina Lingchuan es superior al 98%. En la interfaz de la computadora de la oficina de Pang Xuefeng, el gráfico de datos describe claramente la tendencia de cambio de ganancias en marzo, y la tendencia de fluctuación de las ganancias brutas es clara de un vistazo. Con el lanzamiento del sistema de gestión de costos, Tianna Lingchuan ha logrado una gestión científica y eficiente de los costos de producción y operación. Con base en esta información, Pang Xuefeng puede saber rápidamente qué deficiencias deben mejorarse y qué buenas medidas deben seguirse, y tomar decisiones orientadoras para lograr el objetivo de gestión de 15 ganancias brutas. Así como la producción en masa fue el logro icónico de la manufactura en el siglo XX, la producción ajustada se considera el modelo de gestión empresarial más avanzado del siglo XX.
Este enfoque de gestión empresarial, que enfatiza satisfacer las necesidades de los clientes con menos mano de obra, menos espacio, menos inversión y menos tiempo, convirtió a su primera empresa, Toyota Motor, en líder de la industria y luego introdujo este enfoque. Todas las empresas chinas y extranjeras se benefician de este modelo. Estas empresas han dado pasos gigantescos en gestión, invirtiendo la mitad de dinero y mano de obra en mejorar o mantener las tasas de satisfacción del cliente. Los beneficios que aporta un modelo lean a una empresa van más allá de estas claras cifras financieras. Mejora de manera integral la competitividad central de la empresa a partir de los siguientes cinco aspectos:
1) Reducir costos
2) Mejorar la calidad
3) Acortar la fecha de entrega
4) Mejorar la seguridad
5) Mejorar la moral
Según los datos de la encuesta de más de 1.000 empresas de producción ajustada realizada por la Asociación Estadounidense de Producción Lean, el ahorro de costos directos de más de 20 mil millones de dólares. Entre los clientes cooperativos de Dazhi Consulting, muchas empresas han logrado ingresos medios en estos cinco aspectos. Según la encuesta de Dazhi Consulting a clientes de servicios anteriores, el ingreso promedio de estos clientes en estas métricas.