La obra representativa de la escuela del rol directivo es "La naturaleza de la gestión" de Mintzberg (1986, China Social Sciences Press). ¿Qué hizo exactamente el gerente? ¿Cómo lo hicieron? ¿Por qué hacer esto? Hay muchas respuestas ya preparadas a estas antiguas preguntas, pero Mintzberg no se fía fácilmente de ellas y, en cambio, profundiza en la realidad. Como estudiante de doctorado, Mintzberg sostuvo un cronómetro y registró lo que los cinco gerentes realmente estaban haciendo, en lugar de escucharlos decir lo que hicieron o pedir a los académicos que imaginaran lo que hicieron. Pasó una semana observando y estudiando las actividades de cinco directores ejecutivos. Los cinco individuos proceden de grandes empresas de consultoría, hospitales universitarios, escuelas, empresas de alta tecnología y fabricantes de productos de consumo. Mintzberg descubrió que en el proceso de gestión empresarial, los gerentes rara vez dedican tiempo a pensar en el largo plazo. Siempre se dejan guiar por una cosa u otra y no tienen tiempo para considerar objetivos o planes a largo plazo. Un hecho obvio es que el tiempo promedio que dedican a pensar en un problema es de sólo nueve minutos. Si un gerente intenta hacer una cosa con regularidad, dicho esfuerzo está condenado al fracaso porque otros lo interrumpirán constantemente y siempre se le pedirá que se ocupe de otros asuntos. Por tanto, Mintzberg cree que desde la perspectiva de las funciones de gestión, la gestión es planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar, lo cual es demasiado pedante. Pregúntele a cualquier gerente qué hace o no hace y probablemente nadie podrá responder. Por ello, Mintzberg defendía que la gestión no debe analizarse desde las diversas funciones de la dirección, sino que debe considerarse la gestión como una combinación de varios roles.
Según la observación e investigación de Mintzberg, el trabajo de los directivos tiene seis características evidentes, a saber, la intensidad y pesadez del trabajo, la sencillez, variedad y trivialidad del trabajo, la atención a la realidad sin falsos pensamientos, Como la conversación verbal, el "cuello de botella" entre la organización y el mundo exterior, la fusión de poder y responsabilidad. Los gerentes tienen diez roles en el trabajo, incluyendo figura decorativa, líder, contacto, supervisor, comunicador, portavoz, emprendedor, solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador. Los diez roles se pueden dividir en tres categorías: interpersonales, informativos y de toma de decisiones. Según sus diferentes roles, Mintzberg dividió a los gerentes en ocho tipos: gerentes de contacto, gerentes políticos, gerentes empresariales, gerentes internos, gerentes en tiempo real, gerentes de coordinación y gerentes expertos y nuevos tipos de gerentes. En resumen, se puede utilizar un conjunto de números para describir el género de los roles directivos, a saber, seis características principales, diez roles principales y ocho tipos principales. Este es el primer análisis exhaustivo de las actividades de los directivos desde una perspectiva empírica en la historia de la gestión.
Seis características
(1) El trabajo es estresante y pesado. El trabajo del gerente es como lo que decimos en broma los chinos: "Mantén los ojos abiertos y estás tan ocupado que ni siquiera apagas las luces". Casi no tienen tiempo libre, tienen que enfrentar interrupciones frecuentes y además. consideran cosas diferentes al mismo tiempo, con mentes muy diferentes, cosas importantes, incluso cosas que se les ocurren de repente mientras comen. Una encuesta entre directores de talleres mostró que tenían que lidiar con entre 237 y 1073 cosas cada día. Los datos de la propia encuesta de Mintzberg sobre directores ejecutivos son: 36 correos electrónicos por día, 5 llamadas telefónicas por día y 8 reuniones por día. No hay pausa entre la entrada y la salida de la oficina, el café y el almuerzo se alternan con las reuniones. Incluso después del trabajo, no puedes deshacerte del estado mental laboral. La clave de esta situación es que el gerente no puede decir "mi trabajo está hecho": todos los demás trabajos se marcan como hechos, como que el ingeniero complete el diseño, que se pronuncie el caso del abogado, y el gerente debe concentrarse en seguir siempre hacia adelante.
(2) Las obras son breves, diversas y triviales. Varias profesiones en la sociedad se están desarrollando hacia la especialización y la simplificación. La tendencia básica es la racionalización, la repetición y la continuidad, pero el trabajo de los directivos no.
Por ejemplo, cuando se está procesando un correo electrónico, un subordinado informará sobre algunos asuntos urgentes, cuando el asunto se vuelva popular, se intercalará una ceremonia de despedida de jubilación antes de que termine la ceremonia, alguien vendrá a instar a discutir una oferta de contrato valiosa; . Así que la rapidez con la que el gerente resolvió el problema fue sorprendente. La observación de Mintzberg fue que la mitad de todo el trabajo tardaba menos de 9 minutos en procesarse; el tiempo medio de procesamiento de archivos era de 15 minutos y el tiempo medio de reunión improvisada era de 12 minutos. Incluso las reuniones programadas con antelación para discutir temas importantes duraron poco más de una hora. Los gerentes generalmente no están interesados en informes largos y generalmente simplemente los hojean. Los gerentes de nivel medio e inferior pueden hacer las cosas más rápido. Los directivos rara vez pasan más de media hora sin interrupciones. "Ya es demasiado tarde para encender un cigarrillo". Lo que interesó a Mintzberg fue que descubrió que tales interrupciones en el trabajo a menudo eran iniciadas por los propios directivos, es decir, ellos mismos tomaban la iniciativa. Después de finalizar una reunión o interrumpir una llamada telefónica, ocasionalmente también interrumpían el procesamiento de documentos oficiales y pedían a sus subordinados que acudieran a él. Si está dispuesto a que lo dejen en paz, la secretaria puede brindarle una buena protección. Pero debe tomar la iniciativa para descubrir esta interferencia. La clave está en la sensibilidad y la intuición del directivo sobre el coste de oportunidad de su tiempo.
(3) Centrarse en actividades prácticas. Mintzberg categorizó y analizó el manejo de la información escrita por parte de los directores ejecutivos y descubrió que sólo la información contenida en ellos era activa y estaba relacionada con cuestiones específicas de interés, prestando poca atención a los informes de rutina y las publicaciones en revistas. Cuanto más reciente sea la información, mayor será la prioridad. La “mensajería instantánea” puede interferir en las reuniones e incluso provocar que se modifiquen los horarios de trabajo. Sus acuerdos de trabajo también son muy sencillos. Por ejemplo, sólo uno de los 14 contactos verbales se concertó de antemano. En cambio, los directivos prestan más atención a la información contenida en los chismes, las especulaciones y los rumores. Más importante aún, las actividades de los gerentes implican problemas concretos más que abstractos, y rara vez participan en discusiones abstractas y en una planificación integral. Se puede decir que el trabajo de los directivos es "pragmático pero no pragmático" y "urgente pero no urgente".
(4) Le encanta hablar verbalmente. Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo hablando con la gente. Según Lawler et al., 57 fueron contactados por directores de tienda y 89 eran mandos intermedios. Las propias estadísticas de Mintzberg muestran que hablar representa el 78% del tiempo de trabajo de un directivo y el 67% de su actividad. Los correos electrónicos escritos se manejan de manera muy grosera y la mayoría de ellos se transmiten de un vistazo. Según la naturaleza de los documentos escritos, los documentos menos importantes representaron el 36% y los documentos generales importantes, como informes de rutina, ideas e información comercial interna, representaron el 51%. Las respuestas de los directivos a documentos que no eran de "prioridad máxima" eran sólo un poco más probables. Sin embargo, sólo 13 de los documentos tenían necesidades inmediatas claras. Las llamadas telefónicas y las reuniones improvisadas son más importantes. Suele llevar poco tiempo, de 6 a 12 minutos en promedio, pero representa 2/3 del tiempo total de contacto verbal del director general. Incluyendo a los subordinados del director general, también prefieren hablar con sus superiores en lugar de utilizar el teléfono. Curiosamente, incluso las reuniones formales suelen estar intercaladas con algunas "menciones pasajeras" de asuntos e información, y estas "menciones pasajeras" de información pueden ser más importantes que los temas formales.
(5) Está en el "cuello de botella" de la red de contactos de la organización con el mundo exterior. Mintzberg lo llamó el "cuello del reloj de arena". El gerente entra en contacto con tres aspectos: uno es el superior (el superior del gerente general es el director), el otro es el externo y el tercero es el subordinado. Las estadísticas de Mintzberg para los gerentes generales son las siguientes: la distribución del tiempo de contacto es de 7 con directores, 48 con subordinados y 44 con externos; la distribución de personajes es de 2 directores, 1 subordinado, 55 subordinados, 39 externos y 43 externos; . Recibido, 60. Los contactos del director general con partes externas incluyen principalmente clientes, amigos de la empresa, proveedores, pares de igual estatus, funcionarios gubernamentales y asociaciones empresariales, etc. El director del taller también tendrá una amplia red de contactos, a menudo con no menos de 50 portavoces, y tratará con varios departamentos relevantes, especialmente la relación "diagonal" de sugerencia o consejo, más que la relación de mando y obediencia. La literatura sobre gestión exagera el papel del rango laboral. De hecho, la importancia y complejidad de las relaciones no lineales caracterizan el trabajo de los directivos.
(6) Los derechos y responsabilidades se mezclan. Suni Carlson dijo una vez vívidamente que la gente suele pensar en el director general como en el director de una banda. En realidad, el director general es más bien una marioneta, con cientos de personas detrás de escena manipulándolo para que se comporte de una forma u otra.
La encuesta de Mintzberg mostró que las actividades pasivas de los directivos representaban el 42%, las actividades activas representaban 365.438 0 y las actividades que no eran ni activas ni pasivas representaban el 27%. Sin embargo, los gerentes tienen dos importantes derechos de autonomía: primero, pueden tomar muchas decisiones preliminares y, segundo, pueden ejecutar su propia voluntad mediante el control o el acceso a la información. Si el directivo es un títere, entonces un buen directivo puede decidir quién está detrás y cómo.
Diez caracteres
Los diez caracteres se pueden dividir en tres categorías. La autoridad formal y el estatus de la organización crean el rol interpersonal del gerente; el rol de las relaciones interpersonales hará del gerente un centro de información, la comunicación con el mundo exterior traerá información externa y la información interna se centrará en él, creando el rol de información del gerente. La posición única de dominio de la información y el estatus de poder conferido por la organización colocan a los gerentes en una posición central en la toma de decisiones, especialmente en la estrategia, y producen el papel de los gerentes en la toma de decisiones. Los diez roles en tres categorías son todos observables y forman un todo. Cada rol no existe de forma aislada. “No se puede eliminar arbitrariamente un rol y esperar que los roles restantes permanezcan intactos. Por ejemplo, un gerente que no actúa como enlace no tiene acceso a información externa y, por lo tanto, no puede difundir buena información ni tomar decisiones estratégicas efectivas”. ”Naturaleza del trabajo”, P78 )
(1) Como directivo nominal. Debido al mandato formal de la organización, los gerentes deben realizar algunas tareas formales, como funciones ceremoniales, tareas diarias, firmar documentos y participar en ceremonias inspiradoras. Todos estos roles no implican información importante ni decisiones importantes, pero son indispensables en la organización porque a menudo representan legitimidad, estatus social, influencia externa, etc.
(2) Los directivos como líderes. El papel del líder es el más comentado en la literatura sobre gestión. Su connotación es de orientación y estímulo, lo que determina el ambiente de trabajo de la organización. El papel del líder es ante todo el trabajo de personal, incluida la contratación, formación, evaluación, compensación, ascenso, despido, etc. , seguido de inducción y estímulo, y luego de exploración e intervención de los subordinados. La esencia del papel de un líder es combinar las necesidades personales con los objetivos organizacionales, lo que refleja mejor el poder de los gerentes.
(3) Responsable como persona de contacto. El rol de vinculación no incluye la vinculación vertical de la organización, sino que se refiere a la vinculación horizontal de la organización. El contenido específico es construir una red para que los gerentes mantengan relaciones con individuos y grupos fuera de la organización. Los gerentes están en una posición única para recibir información externa, determinando así las fuentes de información y el estatus social de la organización.
(4) Los directivos como jefes de escuadrón. El llamado seguimiento se refiere a la información que pueden recibir los procesadores y administradores de información, incluidos negocios internos, eventos externos, informes de análisis, opiniones y tendencias diversas, presiones, etc. Desde la perspectiva de las fuentes de información, la información principal no proviene de la palabra, sino de la oral; en términos de importancia, la información de los canales formales es mucho menor que la de los canales informales. Lo que puede ayudar a los directivos no es un resumen o una encuesta, sino una información específica. Los gerentes dependen en gran medida de resolver acertijos de información para captar los detalles de eventos relevantes.
(5) Los directivos como comunicadores. El puesto del gerente le permite transmitir información externa a la organización y difundir información interna de un subordinado a otro. Este tipo de información incluye tanto información sobre hechos como información sobre valores. El empoderamiento en las organizaciones está directamente relacionado con la difusión de información.
(6) El gerente actúa como portavoz. El papel del comunicador es mirar hacia el interior de la organización y el papel del portavoz es mirar hacia el exterior de la organización. Los gerentes deben transmitir información a dos grupos, uno son aquellos que tienen una influencia importante en la organización (como los superiores en la junta directiva o los mandos intermedios), y el otro es el público externo a la organización (como clientes, pares, gobierno, medios de comunicación, etcétera). ). Como portavoz, el directivo debe ser un experto, como el dictamen médico del director del hospital, el conocimiento del producto del director de la empresa, etc.
(7) Los directivos como emprendedores. El rol empresarial requiere que los gerentes sean los iniciadores y diseñadores de la mayoría de los cambios controlables en la organización. La esencia de esta función es aprovechar cada oportunidad para resolver una variedad de cuestiones no urgentes. Los emprendedores comienzan inspeccionando la organización, descubriendo problemas y oportunidades, tomando decisiones y adoptando soluciones mejoradas.
(8) Los directivos como solucionadores de problemas.
Un solucionador de problemas es exactamente lo opuesto a un emprendedor. Tuvo que lidiar con cambios involuntarios o inesperados. Los emprendedores trabajan duro para lograr lo que quieren, mientras que los solucionadores de problemas trabajan duro para superar lo que no quieren ver. En general, los fracasos rara vez se reflejan en la información formal y rutinaria y, a menudo, son repentinos. Cuando se trata de solucionar problemas, los gerentes suelen estar en mejor situación que otras actividades. Al abordar las fallas, es más probable que los gerentes solucionen el problema rápidamente que sean considerados. La resolución de problemas a menudo crea precedentes relevantes que influyen en la estrategia.
(9)Como administrador del asignador de recursos. Los recursos organizacionales incluyen personas, dinero, materiales, tiempo, reputación, etc. Las prácticas clave de los gerentes incluyen organizar el tiempo, organizar el trabajo y aprobar decisiones tomadas por otros en la organización. La disposición del tiempo determina la prioridad de los asuntos de la organización y la disposición del trabajo determina el funcionamiento de la organización. Reconocer las decisiones de otras personas puede eliminar conflictos obvios entre decisiones, tomar decisiones interconectadas y complementarias y promover la coherencia en las decisiones y estrategias.
(10)El gerente actúa como negociador. Los negociadores deben abordar los conflictos entre organizaciones e individuos, entre esta organización y otras organizaciones. La negociación es inseparable de los gerentes, porque el rol nominal de jefe del gerente puede aumentar la credibilidad de la negociación, el rol de portavoz puede expresar la información y el sistema de valores de la organización, y el rol de asignador de recursos en particular puede ajustar la asignación de recursos en el acto. La esencia de la negociación es una transacción de recursos in situ.
Ocho tipos
En realidad, los directivos se encuentran en un estado de distinción entre el interior y el exterior. En términos de factores externos, existen diferentes entornos, diferentes estados y diferentes industrias; en términos de factores internos, hay diferentes niveles de trabajo, diferentes naturalezas comerciales y diferentes combinaciones de personal desde una perspectiva temporal, y los gerentes tienen diferentes ciclos de trabajo; Estabilidad y cambios. La distribución de los empleados es diferente y el tiempo que llevan como gerentes también es diferente. Estos factores afectarán el trabajo de los gerentes. Según el modelo de contingencia, los diez roles de los gerentes se pueden combinar en ocho tipos de trabajo bajo diferentes factores de influencia.
(1) Contacto. Los gerentes de contacto pasan la mayor parte de su tiempo fuera de la organización y sus funciones clave son las de enlaces y testaferros. Muchos directores de ventas y directores generales del sector servicios pertenecen a este tipo.
(2) Gestor político. Este tipo de personas también pasa la mayor parte de su tiempo fuera de la organización, pero su función principal es la de portavoz y negociador. La mayoría de los gerentes de departamentos gubernamentales e instituciones públicas entran en esta categoría.
(3) Emprendedor. Este tipo se centra en identificar oportunidades e implementar cambios en el negocio. Su papel clave es el de empresario, y también dedican más tiempo al papel de negociador. Generalmente se ve en empresas pequeñas y jóvenes o cambios drásticos en grandes empresas, pero a menudo dura poco tiempo y la dirección del desarrollo es la dueña del país.
(4) Hazte cargo de la familia. La tarea principal de este tipo es mantener el buen funcionamiento del negocio interno de la organización, y el tiempo se dedica principalmente a establecer instituciones, capacitar a sus subordinados, supervisar las actividades comerciales, etc. Su papel clave es el de asignadores de recursos. Los propietarios de pequeñas empresas también deben considerar el papel de los líderes. Por lo general, los gerentes de negocios o gerentes de producción de nivel medio y superior son de este tipo, y el segundo al mando en un sistema de liderazgo de dos personas suele ser de este tipo (el primero al mando es la persona de contacto).
(5) Gestor en tiempo real. Este tipo es similar al servicio de limpieza en el sentido de que la tarea principal es mantener las operaciones internas, pero la escala de tiempo y la orientación del problema son diferentes. Se centran en negocios específicos más que en especificaciones operativas, y su función clave es la resolución de problemas. Los líderes generales de primera línea de base (como los directores de talleres) o los jefes de pequeñas empresas y los líderes organizacionales que enfrentan crisis y entornos de alta presión entran en esta categoría.
(6) Responsable de coordinación. Este tipo también está orientado internamente, pero se centra principalmente en la cooperación y la solidaridad internas. Su papel clave es el de líder, que a menudo se encuentra donde colaboran expertos de alta tecnología, como entrenadores de proyectos de equipos deportivos competitivos, directores de proyectos de planificación complejos, jefes de equipos de RD, etc.
(7) Gestor experto. Este tipo es una mezcla de gerentes y expertos. Su tarea principal es recopilar y publicar información profesional y desempeñar un papel en las relaciones no lineales, como hacer sugerencias de trabajo a otros directivos y asesorar sobre cuestiones profesionales. Tiene un cierto carácter investigador y los roles clave son los de oyente y portavoz, que a menudo se encuentran en el jefe del departamento de personal.
(8) Nuevo administrador. Se refiere a un gerente que acaba de asumir un nuevo puesto. Su tarea principal es construir una red de contactos y una base de información, y su papel clave es el de enlace y audiencia. Después de establecerse, este tipo de gerente generalmente pasa al rol de emprendedor y luego a un tipo de gerente convencional.
Conclusión de la investigación de Mintzberg
A través del estudio de las seis características, diez roles y ocho tipos de gerentes, Mintzberg propuso algunas perspectivas nuevas y diferentes y sacó las conclusiones correspondientes. En el libro "La naturaleza del trabajo de los gerentes", resumió las conclusiones de su investigación en diez aspectos:
(1) Las posiciones de los gerentes son todas similares. Los directores de talleres, gerentes generales, funcionarios gubernamentales y otros gerentes pueden describirse con diez roles y seis características. Por tanto, la teoría del rol directivo captura la esencia de la gestión.
(2) Existen diferencias en el trabajo de los directivos, pero esta diferencia no excluye * * * el mismo rol y * * * las mismas características.
(3) El trabajo de los gerentes es desafiante y planificado, pero cada gerente tiene un trabajo general normal, especialmente entregando información y manteniendo puestos. Hay muchas tareas específicas que los gerentes deben realizar (como recibir clientes y negociar contratos), que a menudo se consideran tareas no gerenciales. Esta visión es un tanto arbitraria. El trabajo que realizan los gerentes, incluso parte del trabajo que es claramente “no gerencial”, involucra en última instancia su papel como gerentes.
(4) Los directivos son a la vez generalistas y expertos. Para su organización, él es el centro del caos de información y procesamiento, y es un generalista; para puestos gerenciales, requiere habilidades específicas de su rol y es un especialista, pero la gerencia a menudo sabe poco sobre estas habilidades, Escuela de Administración No mucho. enseñó.
(5) Gran parte del poder del directivo proviene de la información que posee. Algunas informaciones son exclusivas de él, pero una cantidad considerable de información es oral y carece de métodos de transmisión efectivos, por lo que debe aprovecharla al máximo. responsabilidad de la formulación de la estrategia de la unidad.
(6) El trabajo de los gerentes es demasiado pesado y el tiempo demasiado corto, por lo que la mayoría de los problemas se abordan de manera superficial. El puesto de gerente no es adecuado para planificadores pensantes, sino para procesadores de información adaptables. Los patrones de comportamiento de los gerentes tienden a ser de “estímulo-respuesta” más que de “vacilación-elección”.
(7) Los directivos trabajan de forma poco científica y se basan en la información verbal y la intuición para afrontar los problemas. Hasta la fecha, los científicos de la administración han tenido poco impacto en la forma en que trabajan los gerentes.
(8) Los directivos se encuentran en un "círculo vicioso". La presión de su puesto le dificulta aceptar la ayuda de científicos de gestión, lo que hace que su trabajo sea superficial, lo que a su vez genera una mayor presión, especialmente para los altos directivos de las grandes organizaciones.
(9) Los científicos de la administración pueden ayudar a los gerentes a romper este "círculo vicioso", pero los académicos deben comprender el trabajo de los gerentes y estar cerca de la base de información verbal de los gerentes. Los científicos de la administración ayudan a los gerentes principalmente en el desarrollo de estrategias y el procesamiento de información.
(10) La gestión es muy compleja, mucho más compleja de lo que se describe en la literatura sobre gestión. No se conforme con una receta simple para resolver un problema. Sólo después de obtener una comprensión clara de la gestión podrá realizar mejoras importantes.
Revisión de la teoría del rol directivo
Si realmente queremos dominar la teoría del rol directivo de Mintzberg, no debemos separar los diez roles que propuso. Estos diez personajes son un todo interconectado e inseparable. En cualquier caso, los roles interpersonales, de información y de toma de decisiones son inseparables. Desde el punto de vista organizativo, el directivo es un responsable general, pero en realidad debe realizar una serie de tareas profesionales y es a la vez especialista y generalista. Para mejorar la eficiencia laboral de los gerentes, Mintzberg cree que es necesario lograr los siguientes aspectos: compartir información con los subordinados; superar conscientemente la superficialidad en el trabajo; sobre la base de * * * disfrutar de la información, dos o tres personas comparten el puesto de gerente; utilizar plenamente diversas responsabilidades para cumplir los objetivos de la organización; deshacerse del trabajo innecesario y liberar tiempo para planificar el futuro; centrarse en adaptarse a la situación específica del momento; pero también tener una visión general; papel en la influencia de la organización.
"En el mismo lenguaje, lo primero se llama humildad y lo segundo se llama arrogancia. Mintzberg se atrevió a desafiar a muchos seniors en el campo de la gestión basándose en su profundo conocimiento y su sólida investigación empírica. Las personas que no tienen esta habilidad cantan con este tono ,
Solo quedará obsoleto.