Introducción: Un gerente en una organización tiene que lidiar con cinco fuerzas: superiores, subordinados, externos, gente interna y él mismo. La cooperación sana con estas fuerzas requiere la sabiduría de los gerentes para producir cinco tipos de fuerzas: la capacidad de seguir arriba, la capacidad de liderar abajo, la capacidad de influir externamente, la capacidad de ejecutar internamente y la capacidad de equilibrarse. Estas cinco fuerzas constituyen las competencias centrales de los gerentes. A continuación se presentan cinco prácticas para gerentes que he recopilado. Bienvenido a leer.
Para superiores: seguidores
Seguidores: la voluntad de ser proactivos.
El poder es como el agua. El agua fluye de los lugares altos a los bajos, y el poder también fluye de los lugares altos a los bajos. Cuando la cascada cae, el agua no fluirá hacia tus manos a menos que extiendas la mano para atraparla. Cuando las personas generalmente están felices de ser líderes y aprender a liderar, olvidan una pregunta clave: ¿de dónde proviene el poder del líder? El poder de un líder proviene principalmente de dos aspectos: el poder de la posición y el poder personal. Ambos poderes dependen principalmente de acuerdos y subvenciones de los superiores. Si no ingresa a la cadena de poder actual, es imposible asignarle poder y es imposible convertirse en un líder con poder sustantivo. Por lo tanto, si quieres ganar poder en una posición, primero debes tener la capacidad de seguir a tus superiores y ser un seguidor eficaz, y luego tendrás la oportunidad de estar empoderado. Es decir, es necesario ser un seguidor antes de convertirse en líder, y es necesario seguir el poder antes de obtenerlo.
Los líderes hacen seguidores, y los seguidores hacen líderes. Si bien los seguidores se convierten en líderes, también son un tipo de práctica que acumula conocimientos y logra la realización personal.
Seguir al líder puede ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos predeterminados y también puede promover el aprendizaje y la mejora de los directivos. Los seguidores deben tener la capacidad de seguir, los buenos líderes necesitan buenos seguidores y los grandes seguidores hacen grandes líderes. La razón por la que Niu Gensheng fundó rápidamente Mengniu fue porque tenía cientos de seguidores acérrimos. Shi Yuzhu fracasó en la construcción del Edificio Gigante, pero luego se convirtió en un héroe, también porque tenía algunos seguidores acérrimos que estaban dispuestos a seguirlo a través de montañas de espadas y mares de fuego. Estos seguidores luego se convirtieron en líderes clave de la organización.
Para subordinados: liderazgo.
Liderazgo: capacidad de llevar a otros a seguirte.
En la actualidad existen 260 definiciones de liderazgo. En nuestra explicación, el liderazgo es la capacidad de llevar a otros a seguirte. La capacidad de guiarse a uno mismo para seguirse a uno mismo se llama autoliderazgo personal, la capacidad de guiar a varias personas para que se sigan a uno mismo se llama liderazgo de equipo, la capacidad de liderar varios equipos para seguirse a uno mismo se llama liderazgo organizacional y la capacidad de liderar a todas las personas. En todo el mundo seguirse a uno mismo se llama liderazgo global. No importa qué tan bien planifiquen los gerentes, la ejecución de los subordinados es sin duda la clave del éxito o del fracaso. Los gerentes eficaces pueden comprender y predecir los comportamientos de los miembros, coordinar y guiar a los miembros del equipo para lograr objetivos comunes. En este proceso, el nivel de liderazgo gerencial determina la efectividad en el logro de las metas.
Liu Chuanzhi, que ha estado al frente de Lenovo durante 27 años, cree que una de las razones por las que puede lograr grandes cosas es que ha dominado los "tres elementos de la gestión" con "construir una equipo, establecer una estrategia y liderar un equipo" como contenido principal. Al interactuar con sus subordinados, cree que para que los subordinados confíen en sus superiores, deben tener métodos específicos y demostrar que los métodos de los superiores son correctos mediante la práctica. Cuando Liu Chuanzhi interactúa con sus subordinados, tiene tres principios a la hora de decidir cómo manejar las cosas: si no puede descifrar las ideas propuestas por sus subordinados, debe actuar de acuerdo con las ideas de sus subordinados. Cuando él y sus subordinados tienen ideas y no pueden decir quién tiene razón y quién no, y hay una disputa, hará lo que sus subordinados dicen, pero debe dar su consejo a sus subordinados y, al final, debe mirar. de las consecuencias y resumir su éxito o fracaso. Si el subordinado hace algo bien, felicítelo y reconózcalo, y luego reflexione sobre por qué lo hizo en primer lugar. Si un subordinado cometió un error, debe explicarle a Liu Chuanzhi por qué no hizo lo que dijo y por qué el subordinado no tomó en serio sus palabras. La tercera situación es que cuando piensa las cosas con claridad, hace resueltamente lo que quiere. Se trata de la actuación del liderazgo hacia los subordinados, que condensa y demuestra el liderazgo sobresaliente de empresarios destacados. Esta forma de trabajar puede establecer prestigio en el equipo y ganarse el apoyo sincero de los subordinados. Sólo con seguidores puede haber un líder, y la capacidad de ganar seguidores se llama liderazgo.
Externa a la organización: Influencia
Influencia: Capacidad de cambiar las actitudes de los demás.
La estructura psicológica de la actitud consta de tres partes: cognición, emoción y conducta intencional.
La supervivencia y el desarrollo de una empresa son inseparables de su dependencia e interacción con el entorno externo. Este proceso de interacción es también el proceso de adaptación continua entre la empresa y el entorno externo. Los directivos influyen en el mundo exterior a través del lenguaje, el boca a boca, la información, los artículos, Internet, etc. Además de afectar a los conocidos, también afecta a los desconocidos, que pueden ser clientes, proveedores y otras partes interesadas. Hay dos tipos de influencia que un directivo transmite al mundo exterior: la imagen personal y la imagen organizacional. Debido a que una persona no sólo se representa a sí misma, sino que también representa la imagen de una organización, región o país, los gerentes deben ejercer influencia de manera responsable y esforzarse para que la información que publican genere una buena impresión en el mundo exterior, es decir, prestar atención a "gestión de impresiones". La capacidad de un gerente para controlar el entorno externo es en realidad su influencia en el exterior. Cuanto mayor sea la influencia, mejores resultados podrá lograr un gerente al abordar problemas específicos, y viceversa.
Dentro de la organización: ejecución.
Ejecución: capacidad de convertir los pensamientos en acciones.
La composición del poder ejecutivo = capacidad × mentalidad. La creación específica de ejecución es PDCA (planificar, hacer, verificar, acción, es decir, Círculo de Calidad de Deming). La ejecución es la capacidad de convertir pensamientos en acciones y la ejecución es la capacidad de convertir pensamientos en acciones y lograr metas. Los líderes esperan que los empleados conviertan sus pensamientos en acciones, pero los empleados sólo convertirán sus pensamientos en acciones. Por lo tanto, se requiere que los líderes sean capaces de poner sus propias ideas en el cerebro de los empleados. La ejecución es un concepto muy impreciso, que incluye comunicación, coordinación, persuasión, compromiso, motivación y relaciones, etc. Dentro de la organización, los gerentes no sólo deben formular estrategias, emitir instrucciones y entregar información, sino que, lo que es más importante, deben tener sólidas capacidades de ejecución. La capacidad de ejecución no sólo refleja la calidad general de la empresa, sino también el papel del gerente. Los directivos con capacidad ejecutiva pueden tomar la iniciativa y hacer todo lo posible para implementar al pie de la letra las instrucciones que les pasan. "No tienen excusas" para hacer las cosas.
A ti mismo: equilibrio
Equilibrio: la capacidad de ser imparcial.
Los líderes deben equilibrar las demandas de las partes interesadas, el equilibrio entre el presente y el futuro, el equilibrio entre familia y trabajo, el equilibrio entre carrera y salud, y el equilibrio entre racionalidad y sensibilidad. En cuanto al manejo emocional personal, es moderado, pero no inferior. "Triste pero no triste, feliz pero no obsceno" (Las Analectas de Confucio). Ante cosas contradictorias y decisiones tomadas por uno mismo, no seas extremo, y. no tengas enredos ni conflictos en tu corazón.
La relación entre una persona y la organización es la de ladrillos y paredes. La organización es como una pared y una persona es un ladrillo. Hay presión de los ladrillos superior e inferior, así como extrusión de los ladrillos izquierdo y derecho. ¿Cómo hacer un ladrillo? Esto requiere que los directivos tengan equilibrio interno. Por lo tanto, los gerentes deben aprender a equilibrar superiores y subordinados, internos y externos, familia y carrera, trabajo y sueños, etc., y esforzarse por lograr un estado mental en el que la sabiduría y las ganancias, la visión y la supervivencia, la gentileza y la dureza se complementen entre sí. Una mentalidad alegre es la mejor manera de ganar equilibrio.
Equilibrio dinámico de cinco fuerzas
Dado que la fuerza es un vector, al ejercerla, quienes la ejercen esperan obtener una ventaja en el juego. Quien tenga mayor fuerza tendrá ventaja en la síntesis de fuerzas. Si el líder es fuerte, se requiere que los subordinados tengan la capacidad de seguirlo; si los subordinados son fuertes, se requiere que los subordinados sean capaces de corregir y complementar las ideas imperfectas de sus superiores. El propósito de que los subordinados complementen las ideas de los superiores es hacer que la organización sobreviva y se desarrolle de manera más constante. En este momento, los objetivos de los subordinados y los líderes son consistentes. Los subordinados siguen los objetivos del líder. . Los líderes no tienen por qué ser reacios a aceptar los consejos de sus subordinados sólo para salvar las apariencias.
La capacidad de seguir hace que uno avance y se mantenga coherente con los superiores. Si un líder de nivel medio está demasiado unido a su departamento para resistir las instrucciones de sus superiores, este liderazgo reducirá la confianza del líder en sus superiores, lo que no favorece su ascenso. Pero sus empleados lo aman. Por lo tanto, este líder debe ser capaz de equilibrar su liderazgo y sus seguidores.
Por tanto, existe un equilibrio dinámico entre seguimiento, liderazgo, influencia, ejecución y equilibrio. No podemos ejercitar y mejorar una determinada habilidad de forma aislada, sino que debemos complementarnos para lograr practicar ambas, interna y externamente, todas. Cinco fuerzas están trabajando juntas, ninguna de ellas puede faltar. Para los gerentes de la misma organización y en diferentes niveles de gestión, las proporciones entre las cinco fuerzas son diferentes: los altos directivos tienen mayor liderazgo sobre los subordinados que los seguidores de los superiores, y mayor influencia en el exterior que en el interior; Esto es cierto para los gerentes de nivel inferior.
En diferentes etapas del desarrollo organizacional, el mismo gerente debe coordinar las cinco fuerzas de acuerdo con el entorno externo en ese momento. Cuando se enfrenta a diferentes grupos, el enfoque de las cinco fuerzas desplegadas también es diferente.
El seguimiento, el liderazgo, la influencia, la ejecución y el equilibrio se promueven y restringen mutuamente. Esto simplemente confirma un sentido común: la energía de una persona es limitada, es difícil ser fuerte en los cinco poderes y cuando un determinado poder es demasiado fuerte, inevitablemente afectará el desarrollo y la mejora de otros poderes. Es precisamente gracias a esta relación que se mantiene la coordinación, el equilibrio y la expansión del sistema de gestión y se forma la dinámica de las capacidades básicas personales del directivo. Cómo coordinar las cinco fuerzas juega un papel decisivo en la creación de "valor añadido" para los directivos. Esto requiere que los gerentes mejoren su cultivo personal y mejoren continuamente su capacidad para controlar las cinco fuerzas.