Análisis de caso: Tan Ming, un famoso experto en gestión estadounidense, utiliza un modelo "85-15" a la hora de analizar las quejas de los clientes. Esto significa que entre las quejas generales de los huéspedes, la responsabilidad de los empleados a menudo representa solo del 15 al 20 % de los motivos reales de la queja, y el 80 % restante o más se debe principalmente a razones de procedimiento, de gestión o de otro tipo. , la mayoría de las razones residen en la dirección del hotel.
Aunque fueron Xiao Chen y Xiao Li quienes se quejaron, el verdadero problema radica en la gestión. Cuando la base de clientes se deteriora a principios de mes, el administrador organiza los días de descanso de todos los empleados durante todo el mes a principios de mes. Cuando la base de clientes es buena, el trabajo está ocupado y no hay días de descanso. Los empleados deben trabajar durante más de 20 días consecutivos. El director del hotel partió de la perspectiva de facilitar su propia gestión en lugar de organizar científica y razonablemente el descanso de los empleados. Como resultado, los empleados iban a trabajar de mala gana cuando necesitaban descansar, lo que provocó quejas de los huéspedes y afectó la calidad del servicio. Si el administrador A, al considerar el trabajo y el descanso de los empleados, puede organizar adecuadamente los días de descanso desde la perspectiva del empleado, de modo que los empleados puedan descansar oportunamente cuando encuentren molestias físicas o problemas en el hogar, ajusten su cuerpo y mente y puedan para tener un día de descanso pleno y completo. Attitude vuelve a estar en funcionamiento. Por eso, en la gestión debemos defender el lema del grupo americano Holiday Inn: Sin empleados satisfechos, no habrá clientes satisfechos. Sin un lugar de trabajo que satisfaga a los empleados, no habrá un entorno que satisfaga a los clientes.
En resumen, el estado de los empleados afecta en gran medida la calidad de los productos hoteleros. Una gestión eficaz de los empleados puede controlar indirectamente la calidad de los productos hoteleros ajustando su estado. Al formular planes de gestión, los gerentes deben considerar la perspectiva de los empleados y crear un ambiente de trabajo relajado y agradable para los empleados, de modo que nuestros servicios puedan satisfacer mejor las necesidades de los huéspedes y crear un mejor rendimiento para la eficiencia del hotel. Por ello, aquí se plantea el argumento de este artículo: el impacto de una gestión eficaz de los recursos humanos "humanizada" en los productos hoteleros.
1. El impacto directo del estatus de los empleados en la calidad del producto hotelero.
La connotación central de un hotel es el servicio. La calidad del servicio intangible determina la calidad de los beneficios que los productos hoteleros pueden generar. Es un elemento suave, una atmósfera específica. Los hoteles deben esforzarse por crear una atmósfera de servicio única y considerar la creación de reputación, imagen y características de servicio como la base de sus actividades comerciales. Las diferencias en la calidad del servicio, la calidad y el nivel de diferentes empleados en el mismo hotel son diferencias ocultas en los productos hoteleros. El personal de servicio debe tener un atractivo vivaz y humanista, que pueda influir en la psicología de los turistas y mostrar las características regionales. La realización de productos hoteleros requiere un servicio atento y entusiasta por parte del personal de servicio.
Como elemento principal del servicio, el estatus de los empleados del hotel juega un papel decisivo en la calidad del servicio. Que un empleado de un hotel pueda brindar un servicio de calidad a los huéspedes depende en gran medida de sus condiciones personales físicas, mentales y de su entorno laboral.
1. Condición física: Se requiere que el personal del hotel goce de buena salud. En primer lugar, la gente del hotel no puede tener enfermedades infecciosas, lo cual está absolutamente prohibido. Somos responsables de proporcionar un ambiente de consumo seguro para nuestros huéspedes. En segundo lugar, la industria de servicios es un trabajo muy duro y las tareas laborales diarias son muy pesadas. Una vez que los huéspedes tienen alguna necesidad, debemos hacer todo lo posible para brindarles qué tipo de servicios, por lo que necesitamos un cuerpo sano para soportar la enorme cantidad. presión desde todos los aspectos. Xiao Chen en el artículo anterior recibió quejas de clientes porque su malestar físico afectaba la calidad del servicio.
2. Estado psicológico: Que el personal del hotel esté mentalmente sano y feliz son las garantías más importantes para la realización de servicios de alta calidad.
Debemos tener una comprensión completa de la industria de servicios y ver claramente que el trabajo de servicio no es un trabajo de "bajo nivel" para servir a las personas. Nuestra profesión es noble. Brindamos servicios sinceros a nuestros huéspedes desde el fondo de nuestro corazón y estamos orgullosos. y orgullosos de brindar servicios de primera clase. Además, también se requiere un estado de ánimo feliz. Una de las diez claves de oro para un servicio sincero es sonreír siempre. Un punto especial mencionado es que lo que necesitamos no es una simple sonrisa mecánica, sino una manifestación externa de felicidad interior. Queremos compartir la felicidad de nuestros huéspedes. Cuando nuestros huéspedes no están contentos, queremos transmitirles felicidad y aliviar su tristeza. Finalmente, debemos tener una comprensión clara de nuestra propia resistencia psicológica.
Debemos trabajar bien en el trabajo ideológico de los empleados para que consideren el trabajo como divertido. Al mismo tiempo, debemos organizar y establecer posiciones científicamente. ⑤ Los productos del hotel se materializan en interacciones cara a cara entre empleados y huéspedes. Los sentimientos subjetivos de los huéspedes sobre los productos del hotel provienen principalmente de los servicios personalizados y de alta calidad de los empleados, por lo que debemos controlar eficazmente los recursos humanos del hotel.
Después de la acumulación en el período de los grandes hoteles y el período de los hoteles comerciales, la gestión de recursos humanos en el período de los grupos hoteleros modernos prestó más atención a la aplicación de la ciencia de la gestión. Sobre esta base, este artículo enfatiza particularmente lo "humanizado". Recursos humanos. El impacto positivo de la gestión en los productos hoteleros:
1. Puede mejorar la eficiencia de la producción, reducir los costos operativos y aumentar las ganancias. La acumulación de conocimientos especializados y recursos humanos puede conducir a una mayor eficiencia, menores costos y mayores retornos, permitiendo a las empresas brindar los mismos servicios a un costo menor que los competidores. Una gestión "humanizada" puede lograrlo mejor. Implementamos el principio de "los empleados primero" para que los empleados puedan sentir realmente su estatus y papel en la empresa, desarrollar un amor infinito por el trabajo y el colectivo y dedicarse a trabajar con el mayor entusiasmo y paciencia. Como son miembros del grupo, trabajarán duro para contribuir al mismo y eliminarán inconscientemente la aparición de pereza, desaceleración deliberada, etc. Los empleados siempre se aseguran de aparecer en el trabajo en un estado mental eficiente y, naturalmente, lograr el orden. Para lograr una alta eficiencia en el trabajo, esto es muchas veces mejor que una gestión rígida.
2. Favorece la estandarización de los productos hoteleros. Los estándares de los productos hoteleros incluyen muchos aspectos específicos: estándares de trabajo, como cambiar las sábanas de las habitaciones una vez al día y quitar el polvo del piso del vestíbulo regularmente todos los días, organizar los enlaces de servicio de manera ordenada según el horario para garantizar un buen servicio; estándares de orden, que se refieren a estándares reales de efectividad en el servicio al cliente para garantizar que los huéspedes reciban servicios rápidos y efectivos; estándares de estado de las instalaciones y suministros, como el uso normal de los electrodomésticos y el suministro de agua caliente las 24 horas; normas de actitud, Normas sobre la actitud y etiqueta que debe mostrar el personal de servicio al brindar servicios cara a cara. Por ejemplo, al estar de pie para el servicio, deben lucir una sonrisa natural y no se les permite inclinarse hacia adelante o hacia atrás, poner la cara. manos en las caderas, rascarse la cabeza o hurgarse las orejas, etc. estándares de habilidades, el personal de servicio debe La calidad del servicio y el nivel de servicio y la capacidad lingüística que se debe lograr, como limpiar una habitación en 30 minutos, requieren los estándares lingüísticos; uso de lenguaje estandarizado, estándares de cortesía que deben cumplirse para todo tipo de huéspedes, como estadías múltiples. Los huéspedes deben ser llamados por su nombre. Los huéspedes que se alojen en suites de lujo deben proporcionar un sobre con el nombre del huésped sellado. en él, los huéspedes VIP deben colocar flores, cestas de frutas, etc. en la habitación de invitados, inspección de calidad del servicio y estándares de manejo de accidentes. Con tantas normas, si los empleados simplemente las consideran regulaciones y las implementan de manera procesal, esto sin duda reducirá en gran medida la calidad del servicio. Por el contrario, si podemos fortalecer la comprensión ideológica de los empleados, estos estándares naturalmente se cumplirán sin problemas. Alguien descubrió una vez que el personal de servicio usaba sábanas para limpiar las tazas de té al limpiar las habitaciones. Debido a que no se permiten cámaras de televisión en las habitaciones, no podemos monitorear ciertos servicios del personal de servicio. Por lo tanto, las operaciones de servicio estandarizadas solo se pueden lograr cuando los empleados tienen una. alto grado de conciencia.
3. Capacidad para innovar eficazmente y crear servicios personalizados que los competidores no pueden proporcionar. El hotel ofrece a los empleados un buen ambiente de trabajo y beneficios laborales preferenciales, para que puedan trabajar con tranquilidad y felicidad y darse cuenta de que los logros en el trabajo son una de las principales metas de la vida. Los empleados innovarán conscientemente y brindarán servicios a los huéspedes en cualquier momento. según sus necesidades La buena relación calidad-precio y los servicios personalizados le han valido al hotel una buena reputación. Y la capacidad de crear capital humano para estos servicios es difícil de imitar. Debido a que la creación de conocimiento es profesional, la acumulación de conocimiento es a largo plazo, la expresión del conocimiento es implícita, la distribución del conocimiento es dispersa y la aplicación del conocimiento es holística, y estos deben obtenerse mediante la aplicación y la práctica. Por lo tanto, los hoteles pueden confiar en su capital humano único para crear su propio valor único y crear ventajas competitivas.
3. Cómo lograr una gestión eficaz de los recursos humanos
La gestión de los recursos humanos hoteleros incluye tanto la gestión cuantitativa como la cualitativa.
Todo avanza constantemente.
No importa cuán completos sean tus conocimientos teóricos previos, mientras no aprendas, serás eliminado de inmediato. La industria hotelera de mi país fue la primera industria en integrarse con los estándares internacionales y reconoció antes la importancia de la capacitación en el trabajo. Se debe poner especial énfasis en integrar la teoría con la práctica. La escuela de hostelería de Lausana, en Suiza, tiene un lema famoso: todos los conocimientos teóricos adquiridos deben confirmarse y consolidarse inmediatamente mediante la experiencia práctica. Debemos dar una cierta cantidad de tiempo y espacio para que los empleados puedan practicar plenamente la teoría. Además, cabe mencionar aquí el entrenamiento de la resistencia psicológica de los empleados. La industria hotelera es una típica industria de servicios que se adhiere a la creencia de que "el cliente siempre tiene la razón". Por eso, en muchos casos, los empleados tienen que sentirse agraviados y enojados. Debemos brindar orientación de manera proactiva sobre las reacciones adversas de los empleados después de haber sido agraviados u ofendidos. Por ejemplo, para el asesoramiento catártico, podemos establecer una sala de desahogo emocional u organizar a los empleados para que participen en actividades deportivas extenuantes, como jugar fútbol, para obtener orientación sobre compensación; puede establecer otra meta alternativa para los empleados y reemplazarlos. El ambiente de trabajo puede ser compensado sustancialmente y se puede establecer una indemnización por agravio.
5. Tratar a los empleados por igual. No se trata de igualdad económica y de comer de una gran olla, sino de justicia en términos de personalidad.
No podemos discriminar a los trabajadores de servicios de nivel inferior. En este sentido, debería plantearse en particular la cuestión de los trabajadores temporales y los pasantes. Shanghai Garden Hotel hace un uso racional de la mano de obra rica y emplea a un gran número de trabajadores a corto plazo. El hotel ha creado un ambiente de trabajo equitativo para los empleados a corto plazo y nunca permitirá la discriminación o el acoso. Ha abordado seriamente varios incidentes de acoso a empleados a corto plazo y ha establecido un buen ambiente de competencia justa en el hotel. Excepto por la diferencia de salario con respecto a los trabajadores estándar, los trabajadores a corto plazo reciben el mismo trato que los trabajadores estándar. También son elogiados por sus logros y el sindicato luchará por sus derechos legales. Bajo este tipo de motivación, los trabajadores temporales están dedicados a su trabajo, entusiasmados y positivos con su trabajo, y han ganado elogios unánimes de los invitados. Muchos trabajadores temporales han sido ascendidos a capataces y algunos incluso se han convertido en gerentes. Este comportamiento del hotel no sólo no redujo el nivel de servicio del hotel de cinco estrellas, sino que trajo muchos beneficios y ganó una buena reputación. Además, debemos dar un trato especial a los pasantes. Se trata de un grupo de empleados muy especial. En general, los becarios son en su mayoría estudiantes de universidades o escuelas de formación profesional. Tienen amplios conocimientos teóricos y con un poco de formación se convertirán en los pilares de la industria hotelera. Algunos hoteles no prestan mucha atención a los becarios y, a veces, incluso resaltan deliberadamente las diferencias entre ellos y los empleados habituales, haciéndolos sentir menos cálidos e incluso perjudicados psicológicamente. De esta manera, el hotel pierde sus recursos humanos más valiosos.
6. Dar pleno juego al papel del sindicato y orientar a los empleados para que se preocupen y participen en la gestión del hotel. Los gerentes deben, guiados por un espíritu de unidad,
prestar atención a las opiniones de los empleados y entablar un diálogo más constructivo con ellos. Nadie conoce mejor el estado actual y el desarrollo de su puesto que los empleados de base. Sólo cuando los gerentes valoran sus ideas y consideran sus opiniones pueden las decisiones tomadas satisfacer las necesidades del desarrollo real.
7. Abogar por las medidas de “equipo de trabajo autodirigido” propuestas por el Hotel Ritz Carlton. La idea básica es crear un espacio libre para los empleados, que pueda inspirar y liberar su potencial, cultivar y mejorar su sentido de responsabilidad y misión. El efecto más sorprendente producido por el equipo es el efecto de actualización. Al empoderar a los empleados para que ejerzan los derechos que originalmente pertenecían a los gerentes de nivel superior, todos crecen a un ritmo más rápido que antes, lo que estimula enormemente el entusiasmo por el trabajo. Tysons Comer, miembro del Grupo Ritz-Carlton, implementó esta medida y redujo el número de personal administrativo de 60 a 28 en 1995, ahorrando 700.000 dólares en gastos, y la tasa de rotación anual de empleados cayó de 56 a 35. Lo que es más obvio es que el índice de satisfacción del grupo con el hotel aumentó de 70 a 95, el índice de satisfacción de los empleados aumentó de 75 a 92, la satisfacción del cliente también mejoró y los accidentes se redujeron significativamente. Al ver su experiencia exitosa, debemos esforzarnos por crear un entorno para los empleados que permita a todos trabajar de forma independiente y proactiva.
8. Teniendo en cuenta el caso mencionado al inicio de este artículo, el punto final es que el departamento de recursos humanos debe realizar la necesaria
supervisión sobre la organización de los departamentos comerciales. Recuerde siempre a los departamentos comerciales que consideren la resistencia de los empleados y brinden a los empleados oportunidades para descansar y adaptarse.
Debemos prestar atención a proteger los debidos derechos de los empleados y brindarles un buen servicio para que puedan evitar preocupaciones y dedicarse a trabajar de todo corazón.