¿Qué se necesita para la gestión del conocimiento?
Los expertos técnicos nunca prometen promover: "La tecnología es factible". El hecho es que esta promesa enmascara una pregunta: ¿Qué podemos hacer? Una cuestión que a menudo se ignora en la gestión del conocimiento es qué tipo de conocimiento se gestiona y qué efecto logrará. Las actividades de gestión del conocimiento están en pleno apogeo: creación de bases de datos, medición del capital intelectual, creación de bibliotecas corporativas, creación de intranets, *disfrutar de las mejores prácticas, instalación de componentes, realización de capacitaciones, transformación de la cultura corporativa, promoción de la colaboración, creación de equipos: esto es gestión del conocimiento, de cada empleado. Puede que se quejen, pero nadie se ha planteado nunca la pregunta más importante: ¿Por qué la gestión del conocimiento?
Definición y selección
La razón más simple por la que no se aceptan recursos de gestión del conocimiento es que el trabajo es inútil. Trabajo y conocimiento van de la mano.
Así como el enfoque para gestionar una empresa depende de la industria en la que opera (General Motors fabrica automóviles, no estacionamientos, gasolineras o autopistas), la gestión del conocimiento debe comenzar con la elección de qué conocimiento gestionar. Para empezar, no hay ningún beneficio en crear una biblioteca llena de conocimientos.
Antes de implementar la gestión del conocimiento, primero responde tres preguntas básicas:
1. La primera tarea de la gestión del conocimiento es elegir si llamarla serie de análisis o serie de gestión, y luego asignar allí la responsabilidad principal del contenido de la gestión del conocimiento. Esta no es una parte obligatoria de la función. Por ejemplo, los equipos de proyecto con funciones superpuestas definen el disfrute de un "espacio de conocimiento". Eso no significa que el director de conocimientos no tenga un papel que desempeñar. Hay algunos recursos que todos necesitan. Sin el mismo conocimiento, no hay razón para que una empresa gire en torno a una sola persona.
2. ¿Qué necesita saber el equipo de trabajo? Es importante distinguir entre información y conocimiento. La información es oportuna y el conocimiento es duradero. Todo equipo de trabajo necesita gestión de información y recursos de información, que puedan convertirse en bases de datos. Puede determinar las necesidades haciendo preguntas y satisfacer sus necesidades de la manera más rápida, de menor costo y efectiva.
Preguntando a tus clientes, también encontrarás el conocimiento que necesitan. La mayoría de la gente ve el conocimiento como un todo y sólo lo revisa ocasionalmente. Los vendedores de Cigna Insurance Company utilizan software de apoyo a la toma de decisiones para preparar pólizas de seguro para clientes en California. El software almacena una gran cantidad de casos especiales y escenarios actuariales. Los vendedores de seguros de Cigna en realidad no necesitan este conocimiento. Para ellos, la tarea de la gestión del conocimiento es crear una herramienta que pueda combinar rápidamente los cálculos de los actuarios con los riesgos reales, enseñar cómo utilizar la herramienta, cultivar la capacidad de reunirse con los clientes y establecer relaciones con los clientes, y poder consultar directamente si es especial. Surgen preguntas. La gestión del conocimiento de los actuarios de Cigna es muy especial.
En el centro de esta diferencia está el principio de la gestión del conocimiento: el conocimiento debe gestionarse donde se genera valor. El diseño, desarrollo y uso de sistemas que apoyan la gestión del conocimiento deben aplicarse a su forma de pensar, no a la industria o a aquellos en su empresa que crean valor y utilizan el conocimiento de manera diferente a usted.
¿Aboga por una gestión estandarizada o por una gestión personalizada? Es imposible para una empresa reutilizar el conocimiento y restaurar el trabajo ya realizado. Por lo tanto, una gestión exitosa del conocimiento consiste en establecer una base de datos eficaz que contenga registros de todo el trabajo realizado. Pero para las empresas que necesitan trabajo creativo, las enciclopedias serán un gran fracaso. En PwC, Bentley imaginó a Kraken lleno de informes de investigación; se equivocó, porque los miembros del equipo eran "creativos" y su propósito era ser "más creativos". Necesitan una taza de café, no una biblioteca. Sus problemas son nuevos y desestructurados. No anhelan respuestas, pero necesitan hablar con personas inteligentes.
Para los empleados innovadores, el propósito de la gestión del conocimiento suele ser promover la formación de equipos de trabajo profesionales. Uno de los mayores peligros de la tecnología de gestión del conocimiento es que cuando la innovación se vuelve central para la orientación de valor de una empresa, costará inversión en la reutilización del conocimiento. Si no se produce nada nuevo, será un desperdicio.
En cambio, usted sabe lo que requiere la nueva estrategia de producto (tareas claras, procesos claros y similares) que pueden personalizarse y automatizarse bajo la guía de una estrategia de gestión del conocimiento, formando un modelo de desarrollo. Incluso en este caso, debemos tener cuidado con los errores causados por problemas técnicos. John Seeley Brown y Paul Duguid de Question...Más información, procesos optimizados, capacidades mejoradas de extracción de datos, conexiones más rápidas, ancho de banda más amplio, sistemas de cifrado más potentes: esas son todas las respuestas, no requieren una reflexión profunda, solo nos alientan. Fortalecer la memoria.
La tecnología de la información es más adecuada para la información que para el conocimiento. Intenta convertir el conocimiento en un objeto similar a la información: "Después del éxito, surgen los problemas. . "No es necesario convertir la información en conocimiento. Gran parte del conocimiento es tácito e inherente a la mente de las personas".
Los temas de gestión eternos son: tecnología y personas, software y hardware, teoría 1 y teoría 2. , Teoría y realidad. Se debaten estas cuestiones y la gestión del conocimiento se estanca. Sin duda, gestionar el conocimiento es algo bueno. Es importante gestionar el conocimiento que sea útil para los mercados empresariales, los clientes y los proveedores.
Andrew Michuda, director de Sopheon, que proporciona software de gestión del conocimiento y gestiona una red de más de mil expertos y analistas, explica la dirección equivocada de la gestión del conocimiento: “Aplicar la gestión del conocimiento mecánicamente conducirá al fracaso. Las personas necesitan utilizar tecnología eficaz para una comunicación rica y centrarse en aplicaciones empresariales basadas en el conocimiento. La gestión del conocimiento es más eficaz cuando se integra con procesos empresariales importantes. ¿Qué quieren sus clientes que usted sepa? hechos, temas de conocimiento, técnicas, etc. - ¿Se pueden encontrar en documentos o noticias? ¿El cliente le pedirá nuevas ideas o quiere que su trabajo sea perfecto? ¿Cómo funcionan? revelará la estructura y el contenido de la gestión del conocimiento y le brindará a su empresa más información.
Análisis de seis fallas importantes en la gestión del conocimiento
Los ataques terroristas del 11 de septiembre expusieron las fallas en la comunicación de información entre las autoridades estadounidenses relevantes. De hecho, las sucursales del FBI en Minnesota y Phoenix ya habían recopilado información unos meses antes de los ataques terroristas, pero las dos sucursales no comunicaron información relevante si su información respectiva había sido compartida y vigilante. Se podría haber evitado el desastre.
El cierre de la información del conocimiento podría haberse evitado. Causaría graves daños a la empresa. Muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de la gestión del conocimiento y están dispuestas a invertir, pero con ello. poco efecto. Si observa los métodos de gestión del conocimiento de la empresa, puede encontrar problemas en su implementación.
Aquí, enumeraremos casos típicos en los que las empresas no implementan la gestión del conocimiento, realizaremos un análisis simple y propondremos. soluciones y métodos, con la esperanza de ser útiles para la implementación de la gestión del conocimiento empresarial.
Las razones del fracaso: el ciego siente el elefante y habla consigo mismo.
Caso de fracaso:
El jefe de una empresa de alta tecnología en Beijing entró en contacto con la gestión del conocimiento durante el estudio EMBA y creyó que era necesario que su empresa implementara la gestión del conocimiento, por lo que lanzaron un proyecto de gestión del conocimiento dentro. Sin embargo, el gerente de recursos humanos nunca antes había estado expuesto a la gestión del conocimiento. A través de la capacitación y el autoestudio, desarrollaron un plan de implementación para la gestión del conocimiento. es disfrutar del conocimiento. Se recomienda comprar una plataforma de software de gestión del conocimiento para que los ingenieros de I + D puedan enviar periódicamente resultados de conocimiento relevantes.
Después del lanzamiento del software de gestión del conocimiento, el gerente de recursos humanos formuló sistemas relevantes. requiere cada I + D ¿Cuántos documentos de conocimiento envían los ingenieros y vendedores cada semana? El gerente del departamento de I + D se quejó con el jefe de que el sistema de gestión del conocimiento afectaba seriamente su trabajo, pero los empleados del departamento de ventas se negaron a hacerlo. Apoyó al gerente de recursos humanos y creyó que la gestión del conocimiento debería disfrutarse e implementarse.
Tres meses después, el gerente informó al jefe sobre el trabajo de gestión del conocimiento y le dijo cuántos registros había en la base de conocimientos. Sin embargo, el director del departamento de I+D dijo que la gente de su departamento nunca miró ese conocimiento. La biblioteca se convirtió en una biblioteca basura.
Después de medio año, el interés del jefe cambió y la gestión del conocimiento de la empresa cayó en mal estado.
Análisis de caso:
Los altos directivos de la empresa son muy sensibles al desarrollo de la empresa porque se enfrentan directamente a la presión competitiva del mercado. La mayoría de ellos aceptan fácilmente el concepto de gestión del conocimiento y tratan de implementarlo y promoverlo dentro de sus propias organizaciones. Sin embargo, su comprensión es unilateral y no tienen una comprensión ni expectativas integrales. Es posible que los directores de departamento encargados no tengan una comprensión integral y sistemática de la gestión del conocimiento y que tengan sus propias ideas. Como resultado, existe una falta de consenso sobre la gestión del conocimiento dentro de la empresa.
Esta situación se debe a dos razones: por un lado, la propia gestión del conocimiento (una materia relativamente nueva, con una amplia gama de contenidos y un corto tiempo de difusión); gestión Hay mucho ruido de información, lo que lleva a que la gente se deje engañar, se forme concepciones erróneas o haga generalizaciones, los ciegos se sientan como un elefante y hablen consigo mismos. En una empresa, los empleados de alto nivel, de nivel medio y ordinarios tienen sus propios conocimientos y conceptos de gestión del conocimiento. Si este conocimiento no se puede unificar para formar * * conocimiento, será difícil garantizar la continuidad y eficacia de la promoción de la gestión del conocimiento.
La solución:
Para resolver este problema, en primer lugar, las personas y equipos responsables de promover la gestión del conocimiento deben dominar qué es la gestión del conocimiento y cómo hacerla a través del aprendizaje, la formación y la comunicación, luego influir en los líderes y colegas internamente y, finalmente, lograr una * * * comprensión de la gestión del conocimiento dentro de una organización.
La segunda razón del fracaso: no tener un plan y seguir el sentimiento.
Caso de fracaso:
Un subdirector del departamento de desarrollo estratégico era responsable del proyecto de gestión del conocimiento de una empresa siderúrgica. Después de la investigación, el departamento de servicio posventa con mayor demanda requiere que todos los empleados del departamento de posventa clasifiquen el conocimiento en sus computadoras y luego lo almacenen en la biblioteca de documentos de su propio grupo de trabajo del departamento. * * * Se han creado 12 categorías para que los empleados las consulten.
Pero la mayoría de los empleados no saben qué organizar, qué es conocimiento y qué es información. Después de clasificarlos, no saben en qué categoría colocarlos y solo pueden complementarlos según sus propias necesidades. sentimientos. Es más, dado que algunos documentos de conocimiento son confidenciales, estos empleados no saben si elegir * * * o la confidencialidad, o qué * * * debe usarse. La mayoría de los empleados enviaron algún contenido, pero pocas personas lo leyeron. Cuando querían verlo, no podían encontrarlo o no sabían cómo encontrarlo.
Una vez completado esto, la gestión del conocimiento del servicio postventa finaliza y el subdirector continúa realizando la gestión del conocimiento del siguiente departamento.
Análisis de caso:
Muchas empresas no planifican la gestión del conocimiento cuando empiezan a implementar la gestión del conocimiento. Como resultado, los altos directivos, los directores de departamento y los empleados de base no saben qué debe hacer la gestión del conocimiento, cómo hacerlo y qué resultados se lograrán al final. Sin planificación, no existe un estándar para medir la eficacia. Como no hay planificación, las empresas no saben qué hacer y qué no hacer cuando participan en la gestión del conocimiento. Se rascan las cejas y la barba, o piensan qué hacer, y luego el entusiasmo disminuye.
La solución:
Para las grandes empresas, la principal forma de resolver este problema es realizar una investigación y un análisis en profundidad de la situación actual de la empresa con la ayuda de consultores para averiguarlo. los problemas existentes entrevistar a los líderes superiores y varios departamentos para aclarar los objetivos a largo y corto plazo de la implementación de la gestión del conocimiento, y descubrir los métodos y caminos de implementación: qué departamentos probar primero y luego cómo promoverlo; diferentes departamentos, cómo integrarlo en el proceso de negocio de la empresa y cómo evaluar el conocimiento El efecto de la implementación de la gestión, etc. Luego, formule un plan de gestión del conocimiento científico e integral y un plan de implementación, y avance paso a paso. Para las empresas de pequeña escala, es necesario desarrollar planes de gestión del conocimiento y planes de promoción incluso sin la asistencia de consultores. Sólo así podremos promoverlo de manera específica.
El tercer motivo del fracaso: no hay un responsable o se ha seleccionado a la persona equivocada.
Caso de fracaso:
El encargado de implementar la gestión del conocimiento en una empresa de un gran grupo era un joven que acababa de graduarse de un máster. El jefe quería implementar la gestión del conocimiento y descubrió que la tesis de maestría de un recién graduado trataba sobre la gestión del conocimiento, por lo que le pidió a este estudiante que fuera responsable de la implementación de la gestión del conocimiento.
Como recién graduado sin experiencia laboral, no estoy familiarizado con la empresa en sí ni con su negocio. El joven quería hacer una investigación sobre gestión del conocimiento, pero no sabía cómo diseñar un cuestionario. Cuando quiso hacer una solicitud a los departamentos pertinentes, la gente de los departamentos pertinentes no lo apoyó en absoluto. Más tarde, el jefe estaba tan ansioso que tuvo que sugerirle que primero comprara un software. Sin embargo, debido a que no comprende las necesidades, el jefe no sabe qué tipo de sistema de software de gestión del conocimiento debe elegir, por lo que se recomienda elegir primero uno más barato, para que tenga menos responsabilidad si algo sale mal.
Análisis de caso:
Por este ridículo arreglo, aparte de orar, sólo nos queda esperar que este joven sea un genio.
Una persona dedicada debe ser responsable de organizar e implementar la gestión del conocimiento. Cualquier trabajo de gestión debe ser confiado a personas, de lo contrario no podrá realizarlo de forma automática y espontánea. En la actualidad, todavía hay muchas empresas en China que han implementado la gestión del conocimiento sin líderes claros en la gestión del conocimiento.
La solución:
Elegir las personas y los equipos adecuados para que sean responsables de la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento involucra todos los aspectos de una organización y es un trabajo que requiere habilidades altamente "políticas". Por lo tanto, la persona responsable de la gestión del conocimiento debe comprender la empresa (cuál es su modelo de ganancias, cómo gana dinero, cuál es su competitividad central y sus principales recursos) y el negocio principal de la empresa. Es mejor haber trabajado en un departamento central. La influencia y el carisma también son importantes, porque gran parte del trabajo de gestión del conocimiento está impulsado por la influencia más que por órdenes administrativas.
Cuarta razón del fracaso: Secuestrado por proveedores de software y consultoría.
Caso de fracaso:
En 2003, el autor participó en un seminario de casos de gestión del conocimiento en un instituto de investigación. En ese momento, un líder a cargo de la gestión del conocimiento en el hospital presentó su experiencia y hubo muchas entrevistas con los medios. Este evento fue organizado por su proveedor de software y ambas partes tenían sus propias necesidades: el líder del instituto se hizo famoso personalmente y el proveedor de software se benefició. Más tarde supe que el fabricante había “arreglado” a los tomadores de decisiones y a los gerentes de gestión del conocimiento en los proyectos de gestión del conocimiento de la empresa, y comenzó a publicitar el proyecto incluso antes de que comenzara, invitando a estas personas a presentar sus experiencias y publicitándolas en los medios.
Al final, cuando estas personas descubren que el software que compraron no es lo prometido por el fabricante al principio, o incluso mucho peor, no pueden decir nada porque introducen experiencias "exitosas" por todas partes. , Si no lo haces bien, solo podrás hacerlo tú mismo y tendrás que tragarte la ira.
En 2005, el software de gestión del conocimiento que compraron ya no se utilizaba y ya nadie mencionaba la gestión del conocimiento.
Análisis de caso:
Al implementar la gestión del conocimiento, muchas empresas grandes y medianas optarán por consultar a proveedores y proveedores de sistemas. Muchas empresas que se preparan para implementar la gestión del conocimiento son "engañadas" por empresas de software y consultoría porque carecen de experiencia y conocimientos en gestión del conocimiento. Lo más aterrador es que antes de que se lance el proyecto, estos fabricantes ayudarán a los usuarios a crear opinión pública, empaquetarán proyectos que aún no se han lanzado o que acaban de lanzarse en casos exitosos, y luego atraerán a las personas responsables o al conocimiento de la toma de decisiones. Jolywood "secuestra" al personal de gestión del conocimiento de la empresa. En tales circunstancias, incluso si la empresa descubre que los resultados de la consulta y el sistema no son ideales o son muy deficientes, sólo pueden quedarse sin palabras.
La solución:
La forma más fundamental de resolver este problema es comprender y comprender la gestión del conocimiento primero y formar su propia comprensión de la gestión del conocimiento antes de prepararse para invitar a agencias de consultoría y realizar compras relacionadas. comprensión y perspectiva. Otra opción es elegir una agencia de consultoría y un proveedor de software adicionales para poder escuchar varias perspectivas y comprenderlas.
La quinta razón del fracaso: trabajo extra y “nada que ver conmigo”
Casos de fracaso:
La gestión del conocimiento de las empresas de TI se basa en “ La cultura primero, el contenido primero”. “Segundo, el sistema después” es la guía. Cuando las empresas se fusionan y reorganizan, la gestión del conocimiento se convierte en el negocio más vulnerable a ser eliminado. Nunca negamos el valor de la cultura a una empresa, pero sabemos que el establecimiento y la formación de la cultura lleva tiempo y requiere el apoyo de procesos y sistemas. La razón por la que la gestión del conocimiento de esta empresa fracasó no solo está relacionada con las características de la empresa, sino también una razón muy importante es que la gestión del conocimiento no se ha integrado en el proceso comercial central de la empresa. Este tipo de gestión del conocimiento se convierte en una capa de petróleo que flota en el agua. Parece brillante y hermosa, pero sin el petróleo sigue siendo agua.
Análisis de caso:
Una vez, el autor preguntó al director de departamento de una "empresa de referencia en gestión del conocimiento" sobre su estado de gestión del conocimiento, pero la otra parte estaba confundida y dijo que no sabía. al respecto. La gestión del conocimiento de muchas empresas se ha vuelto solitaria. A excepción del jefe y algunas personas del departamento de gestión del conocimiento, todos los empleados sintieron que este asunto no tenía nada que ver conmigo o que no sabían nada al respecto.
También hay algunas empresas que consideran la gestión del conocimiento como un trabajo adicional para los empleados, o esperan que los empleados al estilo Lei Feng se pongan de pie y disfruten de su propia información y conocimiento, o obligan a cada departamento a contribuir con la cantidad de contenido. y por cuanto tiempo. El resultado sólo puede ser fortalecer el disgusto de los empleados por la gestión del conocimiento: cuando la presión es alta, la gente crea basura, y cuando la presión es baja, nadie participa.
Los consultores y vendedores les dirán a los usuarios cuando vendan que los ayudarán a integrar las actividades de gestión del conocimiento con las operaciones comerciales. Sin embargo, debido a la gran carga de trabajo de la gestión del conocimiento, los análisis que requieren mucho tiempo y la falta de un análisis en profundidad de los procesos corporativos y los negocios, es imposible combinar la gestión del conocimiento con los procesos.
Cómo solucionarlo:
Existe la opinión de que cuando nuestro país está implementando actualmente la gestión del conocimiento, más del 70% de la gestión del conocimiento explícito debería integrarse en procesos y sistemas, por lo que que todos puedan. Parte del esfuerzo de gestión del conocimiento pasa a formar parte del trabajo del empleado y el resto es la parte motivacional.
Sabemos que la gestión del conocimiento debe integrarse en el proceso, pero la pregunta clave es ¿cómo integrarla? Por lo tanto, es necesario encontrar métodos y herramientas apropiados para analizar la gestión del conocimiento de los procesos de negocio y aclarar la salida de conocimiento de cada nodo del proceso: qué conocimiento debe generarse en este nodo, si el conocimiento es explícito o implícito, aclarar cada nodo del proceso; Requisitos de conocimiento: qué conocimiento se necesita para completar este paso, si el conocimiento requerido existe dentro de la empresa, en qué forma y cómo obtenerlo de manera conveniente y rápida.
La sexta razón del fracaso: falta de mecanismo de incentivos o fracaso de los incentivos.
Caso de fracaso:
El departamento de ventas de una empresa inmobiliaria implementó la gestión del conocimiento. Inicialmente se estipuló que el personal de ventas experimentado debía traer un aprendiz para mejorar las ventas y las ventas de todo el negocio. equipo a través de la enseñanza paso a paso. Satisfacción del cliente y proporcionar incentivos para el personal de ventas experimentado: si el aprendiz lo hace bien, el maestro puede obtener comisiones adicionales. En teoría, este enfoque puede promover la transferencia de conocimientos explícitos y tácitos entre vendedores experimentados y favorece el crecimiento y la mejora de los recién llegados.
Pero al mismo tiempo, el estándar de evaluación del desempeño del departamento de ventas es seleccionar "estrellas de desempeño" cada semana y "campeones de ventas" cada mes, y recompensar a estas "estrellas de desempeño" y "campeones de ventas". . En comparación con las recompensas para las estrellas de desempeño y los campeones de ventas, los incentivos para que los vendedores experimentados lideren a los aprendices son insignificantes y no pueden motivarlos en absoluto. Como resultado, todo el departamento de ventas sigue siendo un empleado estrella de alto rendimiento, mientras que la tasa de crecimiento y el espacio para nuevos empleados es muy pequeño.
Análisis de caso:
El conocimiento se divide en conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito puede expresarse en el lenguaje, la escritura, etc., mientras que el conocimiento tácito no puede expresarse claramente en palabras y escritos ni ser comprendido por las personas. En empresas y departamentos intensivos en conocimiento, los principales factores que determinan la productividad empresarial dependen de la forma, capacidad y velocidad de difusión del conocimiento tácito. Hay un proceso del conocimiento tácito al conocimiento explícito. Este proceso puede llevar un mes, medio año o incluso diez u ocho años, y es posible que algunos conocimientos nunca se revelen. Las personas son portadoras del conocimiento y los trabajadores del conocimiento crean y utilizan el conocimiento. Por eso la gestión del conocimiento no es lo mismo que la gestión del conocimiento.
Dado que el conocimiento tácito es tan importante, deben existir reglas y métodos para gestionar eficazmente el conocimiento tácito al implementar la gestión del conocimiento. El conocimiento tácito está sujeto al trabajador del conocimiento individual. Él puede elegir si hacerlo explícito (si puede hacerlo), con quién compartirlo y si compartirlo con * * *. En este momento, los incentivos en la gestión del conocimiento cobran mucha importancia. A través del diseño del sistema, fomentamos el disfrute y el trabajo explícito del conocimiento tácito, y fomentamos la posesión y la falta de voluntad para disfrutar del conocimiento tácito, promoviendo así la explicitación, el disfrute y la difusión del conocimiento tácito.
La mayoría de empresas que implementan la gestión del conocimiento saben que es necesario fomentar la gestión del conocimiento, pero el mecanismo de incentivo diseñado dificulta de alguna manera la difusión y el intercambio del conocimiento.
Cómo resolverlo:
De este caso se puede ver que la empresa ha formulado medidas de incentivo relevantes. Sin embargo, estas medidas básicamente no tienen ningún valor para las personas que necesitan ser motivadas, por lo que al final, el método de dominar a los aprendices líderes en este departamento básicamente no se implementó. Posteriormente, les diseñamos la forma de "Performance Star" y "Sales Champion". La evaluación se realiza entre un maestro y un aprendiz. Establecer el peso entre maestro y aprendiz según el nivel del aprendiz y evaluar el desempeño de ambos. También se estipula que si el aprendiz no alcanza un determinado nivel, por muy alto que sea el desempeño del maestro, no será seleccionado. Junto con el diseño de otros sistemas auxiliares, finalmente permite que el maestro guíe al aprendiz de todo corazón y haga lo mejor que pueda, promoviendo eficazmente el crecimiento de nuevos empleados y el intercambio y transferencia de conocimientos de los antiguos.