Documento de Gestión de Compensaciones
Capítulo 1 El significado y las características del empleado con conocimiento
1. El significado del empleado con conocimiento
La academia existe No existe una definición generalmente aceptada del concepto de trabajador del conocimiento. Expresiones similares incluyen trabajador del conocimiento, trabajador del conocimiento, trabajador del conocimiento, trabajador del conocimiento, etc. ¿Peter, el gurú de la gestión? ¿Drucker lo propuso por primera vez a mediados de la década de 1950? ¿Trabajador del conocimiento? ¿Este concepto lo describió como trabajadores del conocimiento? ¿Quienes dominan y utilizan símbolos y conceptos para trabajar con conocimiento o información? . Se refiere a un gerente o gerente ejecutivo. Más de 50 años después, los trabajadores del conocimiento se han expandido hasta incluir a la mayoría de los trabajadores administrativos y se han convertido en una nueva clase en la sociedad moderna. También se convertirán en un grupo especial en las organizaciones corporativas. ¿El famoso erudito canadiense Francisco? Conejo (2000) piensa:? Los trabajadores del conocimiento son personas que utilizan su cerebro más que sus manos para crear riqueza. Aportan valor añadido a los productos a través de su creatividad, análisis, juicio, síntesis y diseño. ? Ella cree que los gerentes, los técnicos profesionales y el personal de ventas pertenecen a la categoría de trabajadores del conocimiento.
Los empleados del conocimiento en la empresa discutidos en este artículo se refieren a aquellos que se dedican a la producción, creación, expansión y aplicación del conocimiento en la empresa, aportando valor agregado a la empresa (u organización) como un resultado del capital de conocimiento de la persona profesional. Este concepto tiene tres connotaciones: en primer lugar, es necesario poseer y dominar ciertos conocimientos y tecnologías; en segundo lugar, está directamente comprometido con actividades relacionadas con el conocimiento; en tercer lugar, es tomar el trabajo del conocimiento como una carrera para realizar el valor agregado; el capital intelectual de la empresa (u organización). En concreto se refiere al personal de RD, personal de gestión, personal técnico y de ingeniería y profesionales (contables).
2. Características de los trabajadores del conocimiento
El trabajo de los trabajadores del conocimiento es muy complejo, el proceso laboral es difícil de monitorear y los resultados laborales son difíciles de medir. Los trabajadores del conocimiento se dedican principalmente a actividades de pensamiento, confiando en su cerebro más que en sus músculos. El proceso laboral es a menudo invisible y puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar. Sumado al hecho de que no existen procesos y pasos definidos en el trabajo, las instrucciones de trabajo y las reglas laborales fijas se están volviendo cada vez más inútiles. A los demás les resulta difícil saber qué hacer y no existen reglas laborales fijas. Por lo tanto, monitorear el progreso del trabajo de parto no es significativo ni posible.
Los empleados del conocimiento tienen una alta conciencia de sí mismos, una gran iniciativa laboral, una gran creatividad y una gran disposición a moverse. Los trabajadores del conocimiento tienen un fuerte sentido de autonomía. Cuanto mayor sea su capacidad, mayor será su conciencia de realizar un determinado trabajo de forma independiente. Los trabajadores del conocimiento tienen algunas habilidades especiales debido a su capital intelectual. Según esta mentalidad, subjetivamente no están dispuestos a ser controlados por otros y objetivamente opuestos. Por tanto, tiene una fuerte independencia y autonomía en la organización. Además, se preocupan mucho por sus sentimientos profesionales y sus perspectivas de desarrollo. No quieren trabajar en una organización durante toda su vida, por lo que intercambian su búsqueda de un empleo de por vida por la capacidad de buscar un empleo de por vida, e intercambian su lealtad a su propia empresa por lealtad a su propia carrera. Este cambio de búsqueda conducirá inevitablemente a un flujo frecuente de talentos.
Los trabajadores del conocimiento buscan salarios altos, pero se preocupan más por las diferencias salariales que por los niveles salariales. Debido a que el costo de la adquisición de conocimiento es alto, los trabajadores del conocimiento naturalmente quieren compensarlo recibiendo salarios altos. Además, el trabajo de los trabajadores del conocimiento es creativo, por lo que deben exigir salarios elevados. Pero algunos expertos han descubierto que su naturaleza de buscar la justicia les hace preocuparse más por la diferencia salarial que por el nivel salarial.
Los trabajadores del conocimiento tienen un fuerte deseo de realizar su autoestima. Las necesidades de los trabajadores del conocimiento son generalmente de un nivel relativamente alto. Prestan más atención a la realización de sus propios valores y esperan firmemente ser reconocidos por la unidad y la sociedad. Por lo tanto, están más entusiasmados por realizar un trabajo desafiante y ansiosos por maximizar su autoestima.
Capítulo 2: Problemas en la gestión salarial de los empleados del conocimiento empresarial.
Desde una perspectiva conceptual
Aunque muchos gerentes se han dado cuenta gradualmente de la importancia de los recursos, especialmente los trabajadores del conocimiento, para la creación de empresas, todavía no han formado una comprensión sólida de los trabajadores del conocimiento profundo. Todavía no se comprenden sus motivaciones ni sus métodos de trabajo.
Es imposible aceptar acuerdos institucionales que permitan a los trabajadores del conocimiento participar en la distribución del valor, y es imposible compensar completamente el capital humano de los trabajadores del conocimiento mediante el diseño de mecanismos de incentivos corporativos, lo que resulta en un trato igualitario para los trabajadores del conocimiento y los empleados comunes en la gestión. .
(2) Desde la perspectiva del mecanismo
La gran mayoría de las empresas no han establecido un mecanismo eficaz de evaluación del desempeño, los resultados de la evaluación no están vinculados a la gestión salarial y los frutos del trabajo. La garantía impide que el efecto motivacional a largo plazo del salario se refleje y se ponga en juego. Por lo tanto, la tasa de rotación de trabajadores del conocimiento en China es generalmente alta. Especialmente trabajadores del conocimiento menores de 30 años. Según estadísticas relevantes, entre los empleados de mi país menores de 30 años, cambian de empresa cada 314 años en promedio.
(3) El contenido de la remuneración carece de innovación y todavía se presenta principalmente en forma de moneda, que carece de la satisfacción de las necesidades de nivel superior de los empleados.
Los incentivos salariales carecen de apoyo a largo plazo. Aunque ha habido casos de aprendizaje de Occidente en los últimos años. ¿Incentivos de equidad? Sin embargo, la nueva atmósfera todavía no rompe con la vieja rutina de los incentivos monetarios. En el contexto de la actual crisis económica internacional, el efecto incentivador de los incentivos de equidad es aún más difícil de ejercer, y también es necesario implementar una compensación integral. fortificado.
Desde la perspectiva de los medios
Utilizar el salario alto como principal palanca para retener a las personas. Se ignoran los principios básicos del diseño de la compensación, a saber, la competitividad externa y la justicia interna, así como los incentivos personales. Entonces, ¿algunas empresas se han ido al otro extremo, utilizando salarios altos para atraer y retener a algunos altos directivos, incluso a expensas de otros? Obviamente es injusto para otros trabajadores del conocimiento ganarse su favor con precios altísimos.
(5) Desde una perspectiva estratégica.
Falta de orientación macroeconómica, incapacidad para centrarse y reflejar los objetivos corporativos a través del diseño salarial e incapacidad para motivar eficazmente a los empleados a mantener acciones consistentes con los objetivos corporativos.
Capítulo 3 Estrategias de gestión salarial para empleados con conocimiento
(1) Actualizar el concepto e introducir el concepto de compensación integral para guiar el diseño salarial de los empleados con conocimiento.
La estrategia de compensación integral es una estrategia de pago de compensación en la que la compensación externa y la compensación interna están estrechamente integradas y complementarias. Es un método de pago de compensación comúnmente implementado en los países desarrollados. Específicamente, puede reclutar personas a partir de los siguientes aspectos: primero, utilizar diferentes incentivos salariales para diferentes empleados; segundo, combinar salario en efectivo y salario no en efectivo, tercero, acortar adecuadamente el intervalo de tiempo de las recompensas regulares y mantener la motivación. La puntualidad ayuda a lograr los objetivos; mejor efecto motivacional.
(2) Introducir un mecanismo de riesgo de recompensa y aclarar la función del salario orientada a incentivos.
Esto requiere que las empresas determinen la proporción de los salarios en la remuneración total en función de las condiciones reales. En términos generales, el salario base debería representar entre el 40 y el 50% de la remuneración total. Si el salario base es bajo, perjudicará los intereses de los empleados y afectará su entusiasmo laboral. Los componentes de bonificación y capital de la compensación de incentivos deben definirse claramente. Si se adopta una determinada fórmula, las bonificaciones se distribuirán de acuerdo con la normativa basada en el desempeño empresarial y el esfuerzo individual si el desempeño es * * * de todos los empleados. Una distribución clara y justa de las bonificaciones es la mejor manera de conectar los objetivos de los empleados con los objetivos comerciales.
(3) Fortalecer eficazmente el trabajo básico de la gestión salarial, establecer un mecanismo científico e integral de evaluación del desempeño, implementar los resultados de la evaluación en la gestión salarial y fortalecer la función de incentivo a largo plazo del salario.
En primer lugar, debemos establecer un sistema de evaluación de puestos de trabajo. Mediante el análisis y la evaluación de puestos, ajustar y racionalizar las organizaciones, los puestos y el personal para determinar las diferencias laborales y proporcionar una base cuantitativa para determinar las diferencias salariales y de ingresos; en segundo lugar, establecer competencia laboral interna y mecanismos de competencia en el trabajo para formar gradualmente puestos que puedan; ser ascendido y degradado, y el personal puede ser ascendido. Un patrón de entrada y salida. En la reforma del sistema salarial, debemos prestar atención a la naturaleza sistemática de la gestión de recursos humanos de la empresa e implementar la reforma del sistema de personal y empleo. En tercer lugar, establecer un sistema sencillo de evaluación del desempeño. Si una excelente gestión salarial quiere tener éxito, debe contar con un sistema y método de evaluación científico y eficaz. La mayoría de las empresas han perdido mucho trabajo en la buena gestión salarial debido a lagunas en la gestión de la evaluación del desempeño. Por lo tanto, las empresas deben establecer un sistema de evaluación del desempeño que sea justo, abierto, equitativo, fácil de cuantificar y fácil de operar.
(4) Lograr la diversificación de los elementos de distribución de valor
En la sociedad actual, los elementos de distribución de valor superan con creces el salario competitivo en sí.
En comparación, la oportunidad es un factor más influyente que motiva a los trabajadores del conocimiento a crear, difundir y aplicar conocimientos. Las características de los trabajadores del conocimiento determinan su fuerte necesidad de respeto. Esperan fervientemente que la organización reconozca y aprecie sus capacidades y su desempeño laboral y conceden gran importancia a la evaluación de sus directivos. Por lo tanto, es necesario que las empresas establezcan un sistema de evaluación de valor y un sistema de distribución de valor objetivos, justos, científicos y razonables sobre la base de atraer elementos diversificados de distribución de valor, de modo que las empresas puedan crear valor plenamente, evaluar científicamente el valor y distribuirlo razonablemente. valor.
(5) Comprender oportunamente las necesidades de los trabajadores del conocimiento e implementar una gestión diferenciada.
Al motivar a los trabajadores del conocimiento, las empresas deben comprender y dominar plenamente sus necesidades y características de la demanda. Sólo motivando a los trabajadores del conocimiento según la demanda podrán lograr los resultados deseados. Los incentivos bajo demanda tienen dos aspectos: ¿uno es descubrir necesidades? Fomentar según la demanda; por otro lado, orientar la demanda y fomentar según la demanda. En particular, este último no atiende pasivamente las necesidades de los empleados, sino que los guía a desarrollarse hacia necesidades más saludables y de mayor nivel, y las organizaciones a menudo llegan a otra situación maravillosa en consecuencia. Satisfacer las necesidades de los trabajadores del conocimiento empresarial es la base para movilizar su entusiasmo. Según investigaciones y análisis anteriores sobre los trabajadores del conocimiento empresarial, las empresas deben prestar atención a satisfacer las necesidades de los trabajadores del conocimiento y orientar sus necesidades. Finalmente, ¿deberían implementar una gestión diferenciada según las características de su propia demanda y evitar adoptar? ¿Talla única para todos? La forma de tratar a los trabajadores del conocimiento en todas las empresas; de lo contrario, inevitablemente conducirá al fenómeno de que es difícil satisfacer las necesidades de los trabajadores del conocimiento.
Referencias
1. Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Shanghai, 2006.4438 0438 0.
2. Perspectiva de los sistemas de gestión de recursos humanos (HRMS). IT Manager World. 2001.6
Documento sobre gestión salarial: Investigación sobre la gestión salarial de pequeñas y medianas empresas
Resumen: Un sistema perfecto de gestión salarial es el núcleo de la gestión y gestión de recursos humanos de la empresa. tiene un impacto significativo en el desarrollo de las empresas. Establecer un sistema de gestión salarial y un plan de distribución que sea compatible con los sistemas empresariales modernos y adecuado para el propio desarrollo de la empresa se ha convertido en una cuestión importante para todas las pequeñas y medianas empresas. Este artículo analiza los principales problemas existentes en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas y propone las correspondientes contramedidas.
Palabras clave: Gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas
0 Introducción
Según las estadísticas, las pequeñas y medianas empresas de mi país representan más de nueve niveles del número total de empresas del país. Desempeñan un papel importante en la satisfacción de las necesidades de múltiples niveles de las personas, realizando la colaboración profesional socializada, aumentando el empleo social total, aliviando la presión social, etc., y su contribución a la economía nacional está aumentando. Debido a que las pequeñas y medianas empresas están en desventaja en comparación con las grandes empresas en términos de capital, escala, estabilidad, visibilidad corporativa, cultura corporativa, etc., las empresas a menudo no pueden atraer o retener talentos. Una de las razones es que el sistema salarial de muchas pequeñas y medianas empresas no es razonable y no ofrece incentivos para la gestión empresarial.
El salario es la principal fuente de ingresos económicos de los empleados ordinarios y está directamente relacionado con su nivel y calidad de vida. También es uno de los símbolos importantes del estatus y el éxito de los empleados y tiene un impacto importante en las actitudes y comportamientos de los empleados. Como función importante del departamento de gestión de recursos humanos, la gestión salarial debe servir a la estrategia general de desarrollo de la gestión de recursos humanos de la empresa de acuerdo con los objetivos de producción y operación de la empresa en diferentes períodos, se debe diseñar y formular un sistema salarial científico, y el mismo. Las relaciones laborales internas de la empresa deben ajustarse mediante la implementación del sistema salarial. Estabilizar la fuerza laboral y estimular la iniciativa, el entusiasmo y la creatividad de los empleados. La toma de decisiones y la gestión de las remuneraciones tienen un impacto significativo en la construcción, gestión y mantenimiento de ventajas competitivas de la fuerza laboral de la empresa.
1 Los principales problemas en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas
El objetivo fundamental de la gestión salarial es ayudar a las empresas a alcanzar los objetivos comerciales y de gestión. Sin embargo, en el proceso de diseño salarial de algunas empresas, el concepto de gestión salarial está bastante atrasado y el diseño salarial carece de pensamiento estratégico. Sólo hablan de salario sin considerar cómo aprovechar plenamente la función y el papel del salario, o solo están interesados en invertir en aspectos relacionados con la producción pero no están dispuestos a mejorar los niveles salariales de los empleados y no se dan cuenta de la relación unificada entre objetivos personales de los empleados y objetivos organizacionales.
En la actualidad, muchas pequeñas y medianas empresas aún no han creado un sistema de gestión salarial científico y razonable. Carecen de métodos y tecnologías modernos de gestión salarial. El sistema salarial es muy irregular y la flexibilidad salarial es escasa. . Los estándares salariales de los empleados están establecidos por convención o determinados arbitrariamente por los líderes de la empresa. La contabilidad de diversas partidas salariales de los empleados carece de bases claras y métodos científicos, y los empleados no pueden comprender sus ingresos a través del sistema salarial. Además, los niveles salariales de los empleados en diferentes niveles y posiciones en la estructura salarial son menores. Hay menos proyectos en el sistema salarial vinculados al desempeño de los empleados o a los beneficios corporativos. La brecha salarial entre los empleados es pequeña y las fluctuaciones salariales de los empleados. También son pequeños. Por lo tanto, el salario, naturalmente, no tiene ningún efecto motivador. A medida que las empresas crecen gradualmente y la competencia externa se intensifica, los gerentes se enfrentan a un mercado complejo y que cambia rápidamente. El método utilizado en las primeras etapas del emprendimiento para clasificar los niveles de desempeño de los empleados está obviamente obsoleto y existe una necesidad urgente de que los profesionales proporcionen soluciones sistemáticas y modernas de diseño de compensaciones.
Vincular salario y rendimiento es el principio básico para formular un sistema salarial científico y razonable. Para que el sistema salarial desempeñe eficazmente su función motivadora, debe basarse en la equidad. La distribución salarial de algunas pequeñas y medianas empresas se basa principalmente en la antigüedad en el servicio, calificaciones académicas, títulos profesionales y niveles administrativos, pero no existe una evaluación de puestos basada en el contenido del puesto, los requisitos de habilidades, la contribución a la organización y el mercado externo. . Este sistema parece justo, pero no tiene plenamente en cuenta las diferencias en los puestos de trabajo de los empleados y sus contribuciones a la realización de los objetivos corporativos, lo que afecta la equidad inherente de la remuneración. La correlación entre el salario y el desempeño laboral es demasiado baja, lo que en realidad es una negación del valor del trabajo, ¿y el resultado sólo puede ser el igualitarismo? ¿Comida grande? . Aunque algunas pequeñas y medianas empresas han establecido sistemas de evaluación del desempeño, muchos factores subjetivos intervienen en el proceso de implementación, lo que genera una insatisfacción extrema entre los empleados.
Los salarios pagados por las empresas sin duda afectarán directamente la capacidad de las empresas para obtener mano de obra en el mercado laboral. La encuesta salarial es un medio para comprender el nivel salarial del mercado, es decir, investigar la situación salarial de la región y la industria, especialmente de los competidores, y realizar estadísticas y análisis de los resultados de la encuesta para proporcionar una base eficaz para que las empresas formulen y ajusten los salarios. y políticas de bienestar. Es una de las formas de resolver el problema de la competitividad externa y la equidad salarial de las empresas. Muchas pequeñas y medianas empresas sólo examinan de forma aproximada el nivel salarial general del mercado y no consideran la competitividad del mercado en el diseño salarial. Según un juicio subjetivo personal, los niveles salariales que los operadores otorgan a los empleados a menudo cambian a voluntad, lo que reduce en cierta medida el entusiasmo de los empleados.
Muchas pequeñas y medianas empresas tienden a centrarse únicamente en la remuneración extrínseca al diseñar planes de compensación, y no prestan suficiente atención a la remuneración intrínseca de los empleados, y algunas incluso la ignoran por completo. La compensación extrínseca se expresa en forma monetaria y se considera una compensación por el trabajo de los empleados. La compensación intrínseca es un incentivo espiritual para los empleados, que incluye seguridad laboral, marcadores de identidad, trabajo desafiante, ascensos, reconocimiento de logros, oportunidades de capacitación, etc.
2 Problemas en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas.
Basado en el análisis de los principales problemas y sus causas en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas de mi país, y en base a las reglas exitosas de gestión salarial y la situación real de las pequeñas y medianas empresas. En mi país, se toman contramedidas para resolver los problemas de gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas.
Cualquier empresa tiene su propia planificación estratégica, características de la industria, mecanismo de empleo, cultura corporativa y otras circunstancias especiales. El establecimiento del sistema salarial de una empresa debe primero integrarse orgánicamente con la estrategia de desarrollo de la empresa y ser coherente con sus objetivos a mediano y largo plazo. Dado que el desarrollo estratégico de una empresa determina el desarrollo de los recursos humanos y la atracción de talentos destacados, la planificación del sistema salarial debe cumplir con este requisito. Si bien se ofrecen incentivos salariales generales a todos los empleados, también se deben diseñar políticas salariales específicas y diferenciadas para realizar mejor la estrategia de desarrollo de la empresa.
En segundo lugar, es necesario optimizar continuamente el sistema de gestión salarial de la empresa, estandarizar los estándares salariales de los empleados y garantizar que existan leyes a seguir y estar en línea con el mercado. Las pequeñas y medianas empresas determinan políticas salariales competitivas a través de estudios de mercado. Las empresas deben asignar racionalmente los costos laborales limitados y aprovechar plenamente el efecto incentivador del salario. Para el personal técnico y directivos importantes, el nivel salarial puede posicionarse por encima del nivel del mercado, para las personas en puestos generales, debido a la gran cantidad de personas y los bajos costos de reposición, el nivel salarial puede estar cerca o ligeramente por debajo del promedio del mercado; nivel para garantizar que la empresa Capacidad para pagar niveles salariales competitivos a personas en puestos clave.
Los estándares salariales se determinan en función de la capacidad de pago de la empresa, el costo de vida y el índice de precios, los niveles salariales regionales e intersectoriales y las condiciones de oferta y demanda del mercado laboral, basándose en el pragmatismo, las habilidades personales, los requisitos de capacidad laboral y la contribución al trabajo; para estimular el entusiasmo por el trabajo, el principio de mejorar la eficiencia del trabajo y distribuir los beneficios de manera razonable, justa y equitativa, rompiendo el sistema de salario fijo y separando los subsidios laborales y los salarios por desempeño de los salarios fijos; Fortalecer la evaluación del desempeño, formular un sistema completo y científico de evaluación del desempeño y guiar y motivar el comportamiento de los empleados vinculando el salario y la justicia en el desempeño, en función de las cualidades y habilidades, puestos y puestos, habilidades personales, niveles, ambiente e intensidad de trabajo de los propios empleados. y las responsabilidades laborales. Factores integrales como el desempeño laboral y la contribución son la base para determinar la distribución salarial. Además, al realizar la gestión salarial, las pequeñas y medianas empresas deben mantener una flexibilidad adecuada en el sistema salarial. Para crear una brecha razonable en los niveles salariales entre los empleados, lo primero que debe hacer una empresa es evaluar correctamente el valor de cada puesto y determinar un nivel razonable para todos los empleados. La brecha salarial entre diferentes niveles y diferentes puestos no puede ser ni demasiado grande ni demasiado pequeña. Debe ser determinada por la empresa basándose en estudios salariales de mercado y combinándola con su propia situación real. Al mismo tiempo, el nivel salarial de los empleados individuales también debe fluctuar y se determina en función de la carga de trabajo del empleado, la calidad del trabajo realizado durante un período de evaluación y los beneficios operativos de la empresa.
Además, a medida que las necesidades de los empleados se vuelven cada vez más complejas en la actualidad, los operadores de pequeñas y medianas empresas deberían prestar más atención a la compensación interna y centrarse en la compensación externa. Hoy en día, a medida que aumentan los niveles de productividad y la calidad de los empleados, el enfoque del sistema de compensación debería desplazarse hacia incentivos espirituales para satisfacer necesidades de nivel superior. En la actualidad, existen algunos técnicos y directivos en el mercado laboral que están dispuestos a incorporarse a pequeñas y medianas empresas en busca de desarrollo personal. Si las pequeñas y medianas empresas pueden brindarles más oportunidades de desarrollo y un sentido de desafío y responsabilidad, atraerán estos talentos para servir a la empresa y promover su desarrollo. Los empleados tienen diferentes necesidades y diferentes empleados o el mismo empleado pueden tener diferentes necesidades en diferentes momentos. Si los líderes quieren motivar a sus subordinados al máximo, deben comprender completamente las necesidades de los empleados, prestar atención a sus necesidades, dar respuestas positivas y diseñar sistemas correspondientes para estas necesidades para garantizar la realización de la autoestima de los empleados. Considerar realmente los recursos humanos como el primer recurso de la empresa para atraer y retener talentos.
Por último, hay que mejorar la transparencia en la gestión salarial. El plan salarial debe estar abierto para que los empleados conozcan los beneficios que reciben, comprendan la relación entre los beneficios y sus propias contribuciones, habilidades y desempeño, y aprovechen al máximo el efecto incentivador de los beneficios materiales, de lo contrario causará conflictos innecesarios.
Materiales de referencia:
【1】Liu Xin. Obstáculos y contramedidas básicas para el análisis de puestos de trabajo en pequeñas y medianas empresas [J]. Centro de información de libros y periódicos de la Universidad Renmin de China. 2007.(11).
[2]Du Hailing. Análisis de estrategias de gestión salarial de pequeñas y medianas empresas [J]. Comercio exterior y cooperación económica de la provincia de Heilongjiang. (8).
[3]Huang Jian. Sobre estrategias de gestión del talento para las pequeñas y medianas empresas [J]. “Mundo Emprendedor”, 2007. (9)
[4]Teng Xingle. Análisis de problemas comunes en la gestión salarial de las pequeñas y medianas empresas [J] Modernización de Centros Comerciales, 2007, (4).
Lo anterior es el documento de gestión salarial que le proporcioné. Espero que le resulte útil.
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