El equipo no se limita a escuchar la orden dictatorial de una persona, sino que debe aprovechar al máximo la fuerza, la sabiduría y la * * * discusión colectiva. El equipo no se trata solo de características personales, sino que también se basa en la premisa de aprovechar al máximo las fortalezas personales.
Lectura adicional: Hay cinco reglas muy importantes que los equipos de liderazgo deben seguir:
Primero, liderar con el ejemplo
Liderar con el ejemplo significa dar ejemplo dentro del equipo. Recuerde que Liu Chuanzhi dijo una vez un dicho gerencial muy importante, que todos los empleados de Lenovo conocen. El significado de esta frase es que predicar con el ejemplo no es una razón importante para persuadir a los subordinados, sino la única razón. Por favor tenga en cuenta estas palabras.
Esta frase es la única forma de liderar un equipo. Los empleados son excelentes antes de convertirse en líderes. Después de convertirse en líder, debe llevar a sus empleados a ser sobresalientes. El requisito previo para liderar bien a los empleados es saber predicar con el ejemplo. ¿Puedes hacer lo que tus empleados no pueden? Pida a los empleados que no lleguen tarde ni se vayan temprano. ¡Puedes llegar tarde y salir temprano!
Como líder, ¿por qué tus empleados deberían servirte? Debe lograr: 1. Excelente calidad profesional; la experiencia de los empleados es incomparable a la suya. Sun Wukong es muy bueno en artes marciales y otros compañeros pueden aprender de él, por lo que este es un derecho profesional.
2. ¿Puedes predicar con el ejemplo al gestionar un equipo? 3. ¿Te preocupas por tus empleados y socios cuando lideras tu equipo?
Entre ellos, predicar con el ejemplo es la única forma de liderar a los empleados. Si no lo hace, no podrá convencer al público. Que sus empleados y su equipo puedan servirle depende de si usted puede hacer lo que dice; el requisito previo para pedirle al equipo que haga algo es si puede hacerlo usted mismo.
Como gerente de departamento, tenga en cuenta lo que dijo Liu Chuanzhi: predicar con el ejemplo no es una razón importante para persuadir a los subordinados, sino la única razón. A partir de mañana, debemos imponernos exigencias más estrictas y más estrictas.
¡Por ejemplo, podemos liderar a nuestros empleados mejorando continuamente su profesionalidad y profesionalismo! ¡Vaya a entrenar a sus empleados! Sé duro contigo mismo. El requisito previo para imponer requisitos estrictos a los empleados es que usted mismo tenga requisitos más altos para que los empleados le obedezcan.
En segundo lugar, úsalo para beneficiarte.
¿Qué significa mostrar beneficio? En beneficio de los empleados, debemos prestar atención a los intereses de los empleados. Muchos gerentes sólo se centran en cómo hacen las cosas los empleados. Este es el papel del contratista. Nunca te permitas ni desempeñes el papel de contratista del equipo, guiando a los empleados a realizar el trabajo. Esto no está bien.
Prestar atención a los intereses de los empleados, prestar atención a los intereses de los empleados y salvaguardar los intereses de los empleados son las responsabilidades más básicas e importantes de los supervisores y gerentes. Desarrollar políticas de intereses en la empresa para buscar intereses razonables para los empleados.
Algunos gerentes no profesionales, una vez que se menciona el tema de los intereses de los empleados,: 1. lo ignorarán 2. Cuando el empleado menciona estas cosas, trata de encubrirlas; Entonces, ¿quién te obedecerá? ¡Esto es impopular!
Como buen gerente, debes presentarte para beneficiarte. La empresa debe establecer un sistema de políticas que otorgue a los cuadros directivos el derecho de motivar a los empleados y distribuir beneficios. Por ejemplo, si a los empleados les va bien, se les debe motivar de manera oportuna y recompensarlos con puntos de marca, debería haber incentivos en términos de incentivos de honor e incentivos materiales;
Ren Zhengfei de Huawei tiene una idea de gestión muy importante: permitir que los empleados de artillería de primera línea tengan derecho a motivar a los líderes de escuadrón y de pelotón de primera línea.
Entonces, como jefe, si los cuadros directivos quieren liderar bien el equipo, debe formular las políticas de incentivos correspondientes a nivel de interés, y el poder de las políticas de incentivos debe delegarse a los cuadros directivos de primera línea. Por ejemplo, si a los empleados les va bien, pueden ser recompensados con puntos de amor, y cada punto de amor corresponde a un fondo feliz.
Si a los empleados les va bien, hay que motivarlos a tiempo. No espere hasta fin de mes para motivar, y no espere hasta fin de año para motivar y seleccionar a sus mejores empleados. Esto es extremadamente incorrecto y debe abordarse con prontitud.
A nivel de diseño del sistema, es necesario expresar intereses para que todos los cuadros directivos tengan derecho a motivar a los empleados. Luego, deje que todos sus cuadros directivos recuerden una idea de gestión muy importante: descubrir el valor del trabajo de los empleados de manera oportuna y motivarlos de manera oportuna. Esta es una habilidad muy importante como cuadro directivo.
¿De dónde surgió esta idea? IBM de Estados Unidos, IBM y todos sus cuadros directivos deben recibir dicha formación: ¿Cómo motivar a los empleados? Ésta es una cualidad que todos los directivos deben poseer. Tenga en cuenta esta frase y anótela en su cuaderno. Descubrir el valor de los empleados de manera oportuna es una habilidad esencial para los gerentes.
En tercer lugar, dejarlo claro y utilizar la ley.
Como directivo, debes aprender a formular sistemas. Al desarrollar un sistema, recuerde que los empleados deben participar en su diseño.
Debido a que la implementación del sistema depende de los empleados, como gerente, debe recordar un principio muy importante al implementar el sistema: la identidad primero, la ejecución después.
¿Cómo implementar un sistema con el que los empleados no están de acuerdo? Sin la aprobación superficial de los empleados, le resultará difícil implementar el sistema. Como gerente, debe involucrar a sus empleados en el diseño del sistema y, al mismo tiempo, al implementarlo, debe brindarles capacitación sobre el sistema.
Para investigar sistemas para los empleados, existe una empresa llamada Desheng House. Esta empresa tiene un libro llamado "Manual del empleado de Desheng", que habla sobre la cultura corporativa y las normas y regulaciones de la empresa. Los empleados se organizarán para estudiar este libro una vez al mes y seguirlo durante mucho tiempo.
Los empleados de esta empresa respetan las reglas, implementan muy bien el sistema y tienen una excelente reputación. Esta empresa es muy típica. Como gerente, si desea liderar bien un equipo, el tercer paso que debe dar es hacer que los empleados participen en la construcción y el aprendizaje del sistema. Al implementar el sistema, debe seguir el principio de "no más de tres". .
Cuando los empleados cometen errores por primera vez, ¡piensan que no lo saben! No entiendo el sistema ni las reglas, así que puedo perdonarte por cometer errores. Al diseñar el sistema, puede configurar un sistema de retención. Si no lo sabe la primera vez, puede descontar puntos; ¿qué pasa si comete un error la segunda vez? Si violamos el mismo sistema una segunda vez, esta vez se llama descuido, podemos perdonarnos por el error de violarlo accidentalmente.
Nadie es perfecto, ¿verdad? Por eso hay que darles a los empleados la oportunidad de cometer errores; si violan el mismo sistema por tercera vez, se nos dice que no tengamos miedo, que debemos abordarlo con seriedad. Dale dos oportunidades por delante. Estas dos oportunidades son misericordiosas y oportunidades, cometer el mismo error por tercera vez significa que no hay resultado final. No hay un resultado final. Como gerente, debes castigar severamente.
Cuarto, actúa con cariño
Como directivo, te preocupas por tus empleados. Como supervisor, a usted no le importan sus empleados. Sólo te preocupas por los objetivos laborales de tus empleados. No le importa el crecimiento, las emociones y los intereses de sus empleados. Entonces, ¿cómo lograr que los empleados estén de acuerdo?
Como gerente, debes desempeñar un papel en la empresa que ama a los empleados y tiene energía positiva. ¿Cuál es el punto de partida de la gestión? El punto de partida de la gestión es tomar como entrada el amor y el cuidado del equipo.
Había un general muy joven. Cuando tenía dieciocho o diecinueve años, dirigió miles de tropas para luchar contra los hunos. Amaba mucho a sus soldados y ellos lo apoyaban mucho. El nombre de este hombre es Huo Qubing, un general muy famoso en la historia. ¿Cómo dirigió el joven general a sus soldados a la batalla?
En primer lugar, debe amar a sus soldados y exigir que todos sus generales amen a sus soldados; en segundo lugar, debe ser estricto al ejecutar órdenes militares y administrar con tanto amor y reglas.
Como gerente, debes ser emocional, llegar al corazón de tus empleados y preocuparte por tu equipo.
En quinto lugar, sea razonable.
¿Qué entiendes por razón? Educar a los empleados. Como gerente, debe tener fuertes habilidades, es decir, la capacidad de capacitar a los empleados. Entonces, ¿cómo se capacita a los empleados? ¡Debes tener muy buena capacidad de aprendizaje!
¿Cómo formar a los empleados sin autoestudio? Si no puedes absorber mucho conocimiento, ¿cómo puedes difundirlo? ¿Cómo se exprime el agua si la esponja no absorbe suficiente agua?
Como directivo, debes ser capaz de desarrollar las capacidades de tus empleados. Por ejemplo, en Hewlett-Packard en Estados Unidos, todos sus cuadros deben aprender a capacitar y educar a sus empleados antes de convertirse en cuadros.
Cuando te conviertes en líder, debes realizar periódicamente una serie de actividades para capacitar a los empleados. En cada clase abierta en Guangzhou, en el curso modelo de gestión de asociaciones, a nivel de indicadores de evaluación, los indicadores de evaluación tienen los mismos indicadores para aquellos que luchan y socios. Este índice es: índice de aprendizaje y crecimiento de los empleados. Con este índice de crecimiento del aprendizaje, como gerente, debe liderar un equipo de este nivel; de lo contrario, la construcción del escalón de talento se romperá y, con el tiempo, la empresa perderá su competitividad sostenible.