Chen Yunque, Director de Recursos Humanos y Formación de Nestlé (China) Co., Ltd.
Se incorporó el Director de Recursos Humanos y Formación de Nestlé (China) Co., Ltd. Nestlé Taiwán en 1993 y llegó a Beijing a finales de 2001. Se desempeñó como Supervisor de Recursos Humanos y Capacitación. Junto con su equipo, estableció estrategias organizacionales de alto desempeño, generó un desempeño sobresaliente y logró un crecimiento estable y sostenido. Antes de unirse a Nestlé, Chen Yunque se desempeñó como director de recursos humanos de una empresa estadounidense con sede en Taipei.
El desempeño al que nos referimos incluye dos categorías: desempeño organizacional y desempeño de los empleados. Básicamente, se trata de construir un equipo que pueda inspirar un alto desempeño, integrar el desempeño general de los empleados y motivar y recompensar a los empleados con un buen desempeño. El liderazgo inspirador es un factor importante y se fomenta cuando se trata de desempeño. El liderazgo inspirador puede crear un buen ambiente de trabajo, mejorar la motivación para el desempeño y aumentar el compromiso de los empleados.
Para Nestlé, una característica importante del desarrollo del personal es que espera que el equipo pueda tener experiencia laboral global. Debido a que hay muchos extranjeros de diferentes nacionalidades en la organización de Nestlé, necesitan comprender diferentes hábitos de pensamiento. aprendizaje mutuo e intercambio de información. En términos de cultura corporativa, además del cumplimiento de las leyes y regulaciones, miramos la parte de RR.HH. desde las siguientes perspectivas. Primero, la integración de recursos humanos, la integración de organizaciones de recursos humanos en la Gran China y la integración de equipos de recursos humanos en varias regiones, módulos funcionales principales y varias unidades de negocios. En segundo lugar, la ejecución al 100% y la mejora continua de RR.HH. En tercer lugar, para el desarrollo sostenible del equipo de recursos humanos, ya sea en términos de salario, contratación o formación y desarrollo de talentos, los equipos de los principales módulos funcionales pueden cruzar regiones. El enfoque de Nestlé en el mercado de la Gran China es que el equipo de recursos humanos intercambie periódicamente información y experiencias y comparta las mejores prácticas. ¿Por qué necesitamos una evaluación del talento y una planificación de la sucesión corporativa?
Es descubrir, absorber y desarrollar talentos para que la empresa pueda ejecutar e impulsar mejor los planes de negocio y de talento. Cuando formamos a ejecutivos de RR.HH., el primer requisito es comprender qué está haciendo nuestro negocio. Como RR.HH., debemos comprender los planes de innovación de productos de la empresa para los próximos tres a cinco años. Necesitamos saber qué tipo de desarrollo de negocio tendrá la empresa y qué nuevos productos lanzará, porque estos formarán el marco de nuestras futuras necesidades de talento. Ahora hay que prepararse para el futuro. Esto es lo que RR.HH. exige de sí mismo.
Los talentos son los recursos de la empresa. En Nestlé, creemos que cada empleado tiene recursos. Sólo tratando a todos los empleados como recursos podemos hacer todo lo posible para ayudarlos a encontrar el puesto más adecuado en el momento más adecuado. Cuando muchas veces pensamos que un empleado no puede alcanzar el nivel laboral esperado, puede ser que no le hayamos colocado en el puesto adecuado y no le hayamos dado el apoyo formativo que se merece. Cuando lo pensamos de esta manera, entendemos cómo las organizaciones permiten que cada empleado alcance su potencial a través de nuestros procesos de gestión. La gestión del talento no se trata simplemente de discutir si el desempeño de los empleados es bueno o no, sino que debe basarse en hechos, por lo que la gestión del talento debe contar con algunas herramientas. Los datos basados en hechos pueden servir como base para evaluaciones objetivas del desempeño y el potencial de desarrollo de los empleados. El objetivo de la selección de personal es encontrar a la persona más adecuada, no a la mejor, para que los empleados puedan encontrar el puesto más adecuado. Recomendaremos que los empleados trabajen en un puesto adecuado durante 3 a 5 años, para que los empleados puedan tener un proceso de acumulación en este puesto.
Realizamos evaluaciones de desempeño cada año. Para identificar estos talentos, las discusiones deben basarse en la evaluación del desempeño y otros materiales. La información básica sobre estos talentos incluye su desempeño a largo plazo. Sólo nos fijamos en la contribución de los últimos tres años, o incluso de tres a cinco años, y es inexacto e irrazonable juzgar el desempeño de un empleado en la empresa basándose únicamente en su desempeño durante el último año.
Además del rendimiento, también debemos fijarnos en el máximo potencial de desarrollo de los empleados. Después de que un empleado haya estado en la empresa durante aproximadamente uno o dos años, el supervisor evaluará su potencial de desarrollo. Emitiremos un juicio sobre los logros de este empleado en función de su excelente desempeño y dentro del marco organizacional existente. Recopilaremos información en esta área, pero no necesariamente podemos asignarlo a este puesto de inmediato, porque esto requiere la acumulación de experiencia. Lo que RR.HH. y los gerentes de línea deben discutir es el camino y los métodos de apoyo desde el puesto actual hasta el puesto superior.
La evaluación del talento y la planificación de la sucesión se logran mediante una organización cuidadosa. Lo primero que debemos hacer es identificar posiciones clave. Una vez establecidos estos puestos clave, buscamos a cada sucesor y su reemplazo de emergencia. Una vez determinados los candidatos, debemos desarrollar un plan de desarrollo continuo del personal, como participar en capacitaciones, participar en rotación laboral, etc. Una vez completado el plan, los gerentes de línea deben brindar capacitación cuidadosa, evaluar periódicamente el desempeño y el potencial de desarrollo de los empleados, prestar atención al desarrollo de los empleados y hacer un seguimiento de la comunicación y la retroalimentación con los empleados de manera oportuna.
En términos de prácticas específicas, somos un poco diferentes ahora que hace dos años. Además de RR.HH. y los gerentes de línea, se suma un tercero a la discusión sobre el potencial del talento. Invitaremos a directores y directores de diferentes unidades de negocio a participar en las discusiones. Debido a las diferentes perspectivas, se puede obtener información más completa y la participación de nuevos miembros de la discusión puede aportar buenas opiniones, reevaluando así el potencial del objeto de discusión.
Cuando se trata de desempeño y potencial de desarrollo, el desempeño se puede juzgar de acuerdo con objetivos preestablecidos, pero el potencial de desarrollo es más difícil de juzgar. Examinamos el potencial de desarrollo de nuestros empleados y principalmente les brindamos habilidades de liderazgo, inteligencia emocional, agilidad de pensamiento, habilidades de aprendizaje y capacidades de desarrollo ascendente. Además, la experiencia internacional también es un factor que consideramos. Otro factor es la disposición a la movilidad, es decir, si el sujeto está dispuesto a trasladarse a otra ciudad, lo que tiene un gran impacto en la planificación del talento. Preste atención a la comunicación cuando se habla de planificación y gestión del talento. RR.HH. también debe brindar la capacitación correspondiente a los gerentes y supervisores comerciales para que puedan gestionar adecuadamente las expectativas de los empleados en las comunicaciones de gestión del talento.
Una de nuestras tareas en la gestión del talento es tratar de forma diferente los diferentes tipos de talentos. El objetivo clave de la evaluación del talento no es evaluar, sino formular un plan de desarrollo que se adapte a usted en función de la evaluación. Los planes de desarrollo de los empleados deben formularse para individuos, teniendo en cuenta el tiempo, los intereses y la movilidad. La situación de cada uno es diferente y las necesidades deben estar vinculadas a su posición objetivo. El plan acordado debe completarse en un tiempo limitado. En la actualidad, se trata más de desarrollar a los empleados a través de proyectos a corto plazo.
La planificación de la sucesión se centra en puestos clave de la organización, incluidos puestos directivos y puestos técnicos clave. Diferentes empresas tienen diferentes definiciones de puestos clave o puestos incluidos en los planes de sucesión, por lo que los planes de sucesión deben posicionarse según las necesidades de cada empresa.
Después de varios años de exploración, hemos logrado grandes avances en las operaciones, atrayendo más atención y atención. Si bien nos permite comprender mejor nuestros perfiles de talento y sucesores, también agregamos credibilidad a la empresa. Debido a que los resultados de la comunicación entre la empresa y los empleados son, en última instancia, consistentes con la práctica, el resultado de mejorar la reputación de la empresa es avanzar hacia una cultura organizacional más abierta, lo cual es muy importante para una organización. Los supervisores se comunican frecuentemente con los empleados.
, formando una estrecha relación de cooperación bidireccional. Debido a que las discusiones sobre talentos están institucionalizadas, los supervisores y empleados preparan materiales relevantes de manera transparente y diligente.
En general, creo que los planes de desarrollo de los empleados son la parte más difícil de la planificación de la sucesión, y la implementación de los planes de desarrollo es el foco de nuestros esfuerzos.
Desarrollar empleados con el modelo de calidad de liderazgo como eje
Director de Recursos Humanos de Huangyan Ericsson (China) Communications Co., Ltd.
Actualmente se desempeña como Recursos Humanos de Ericsson (China) Communications Co., Ltd., Director de Liderazgo de Departamento y Gestión de Capacidades, y se desempeñó como Vicepresidente de Ericsson China Academy, Director de Operaciones del Centro de Capacitación de Habilidades Técnicas de Ericsson China y Gerente de Marketing de Ericsson Training Services. Es profesor certificado de liderazgo global de Ericsson. Tiene muchos años de experiencia práctica en gestión de planificación de sucesión, gestión del desempeño, gestión y desarrollo de talentos, capacitación y evaluación de liderazgo y servicios de capacitación. Ericsson es profesor interno a tiempo parcial en China y enseña series básicas de desarrollo de liderazgo, liderazgo en comunicación, gestión del comportamiento en la gestión del desempeño, disco de expansión y otros cursos.
Desarrollar a los empleados con el modelo de calidad del liderazgo como eje.
En cuanto a la planificación de sucesión, hablamos más de talentos directivos. La planificación de la sucesión y la gestión del talento son una parte integral de la cultura y la forma de trabajar de una empresa. En la planificación de la sucesión y la gestión del talento, el Modelo de Calidad de Liderazgo está en el corazón de quiénes somos y abarca nuestros métodos de trabajo, valores fundamentales, principios rectores y compromiso con nuestra gente.
El modelo de calidad de liderazgo de Ericsson incluye principalmente tres aspectos: liderazgo de personas, liderazgo organizacional y liderazgo pensante. Como líder en Ericsson, primero debe poseer las capacidades en estas tres dimensiones.
El liderazgo humano es la capacidad de interactuar con los demás e influir en ellos; el liderazgo organizacional examina la capacidad de un equipo de la organización para lograr objetivos; el liderazgo intelectual examina la capacidad del líder para ver el futuro y liderar el equipo hacia el futuro. En general, Ericsson exige que los líderes den el ejemplo y se regulen en todo momento.
Generalmente, la empresa mantendrá conversaciones con los empleados en función de su desempeño al final o inicio de cada año. Además del desempeño actual, los gerentes de línea también discutirán temas de desarrollo a largo plazo con los empleados para ver si los empleados están dispuestos a convertirse en expertos o gerentes. Durante la discusión, se pueden expresar los deseos de los empleados y los gerentes de línea pueden captar la información relevante con mayor precisión. Esta discusión no trata sobre ascensos, sino sobre las trayectorias profesionales de los empleados. Después de la discusión, enviaremos las recomendaciones al gerente directo del MP para su evaluación. El sistema global de Ericsson tiene diferentes niveles de estándares y diferentes procedimientos de revisión, y tiene un sistema MP dedicado para gestionar de manera uniforme a los candidatos a puestos de trabajo en todos los niveles. Los candidatos ejecutivos de Ericsson pueden ocupar el puesto tan pronto como haya una vacante disponible, mientras que la próxima generación de candidatos ejecutivos debe pasar por un período de formación y experiencia antes de poder cumplir con los requisitos. Ericsson tiene algunas restricciones en cuanto a la edad de los candidatos para la próxima generación de altos ejecutivos, que generalmente ronda los 35 años.
Pero no todos los ascensos de liderazgo necesitan pasar por un proceso tan complicado como el centro de evaluación, que es demasiado costoso. Si está claro que el candidato es un gran líder, deberá ser nombrado directamente. Si no puede verlo con claridad, utilice el centro de evaluación, RR.HH. y otras herramientas para solucionarlo.
Los jefes de línea participan en las operaciones. Ericsson está trabajando con la empresa de evaluación de liderazgo líder en el mundo en estos programas.
En el sistema de planificación de sucesión de Ericsson, podemos ver puestos, sucesores y planes de desarrollo, lo que proporciona una buena base para la implementación de la planificación de sucesión.