Parte 1: Pensamientos después de leer "Gerentes efectivos"
Recientemente comencé a leer "Gerentes efectivos" de Peter Drucker y tengo algunas ideas.
En primer lugar, un maestro es un maestro. El texto principal tiene solo 175 páginas y los prefacios recomendados por varias celebridades para él tienen casi 20 páginas, lo que demuestra su prestigio.
Entonces, un punto mencionado al principio es muy estimulante: ¿Por qué deberíamos estudiar la efectividad de los gerentes? Porque la mayoría de las empresas anteriores eran trabajadores manuales y ya existían métodos completos de medición de la eficiencia. de su trabajo se puede evaluar, pero cada vez hay más trabajadores con conocimiento en las empresas modernas, como gerentes o diseñadores. Su trabajo principal es pensar, pero el pensamiento es difícil de evaluar midiendo el trabajo físico. Dios sabe si una persona que frunce el ceño todo el día está pensando en el trabajo. Incluso si lo es, no se puede juzgar si su pensamiento es efectivo a partir del fenómeno superficial del pensamiento. Por lo tanto, si los gerentes son efectivos es una cuestión de conocimiento.
Sí, hace mucho tiempo que estoy confundido: ¿Cómo evaluar los frutos del trabajo de los desarrolladores de software? No se puede juzgar simplemente por el número de líneas de código, porque si solo se evalúa el número de líneas. , el programador puede escribir una gran cantidad de código basura para completar el número. En cuanto a la calidad, ¿deberíamos confiar en las revisiones de clientes potenciales? Pero diferentes revisores pueden dar evaluaciones diferentes. ¿Cómo sé qué cliente potencial es mejor? ¿Quién ha escrito más reseñas? ¿Quién escribe con fluidez? Cuanto más alto llegas, más difícil resulta juzgar.
Pero parece que el autor quiere decir que los trabajadores del conocimiento deben gestionarse a sí mismos. Es un poco misterioso porque es difícil de administrar, ¿por qué no dejarlo en paz?
La esencia del contenido de "Effective Manager":
El concepto básico de "Effective Manager". ": Responsable de la organización Responsabilidad, la persona que puede afectar los resultados operativos de la organización es el gerente.
Los directivos deben ser eficaces.
Se puede aprender a ser eficaz.
1. Este libro es uno de los libros de gestión más famosos de Drucker. En el libro, Drucker se centra en cómo un directivo puede ser eficaz. Un gerente eficaz generalmente tiene las siguientes 6 características:
1. Presta atención a los objetivos y al desempeño, y solo hace lo correcto.
2. Haga solo una cosa a la vez y solo haga las cosas más importantes; establezca prioridades cuidadosamente, realice las revisiones necesarias en cualquier momento, abandone resueltamente las tareas obsoletas y posponga las tareas secundarias; Es el recurso más preciado y debe utilizarse con sumo cuidado.
3. Como trabajador del conocimiento, la contribución que puedes hacer es crear nuevas ideas, visiones y conceptos. El principio es ¿qué contribución puedo hacer? ¿Cómo puedo motivar a otros a contribuir para lograr el objetivo general? El objetivo es mejorar el rendimiento general.
4. Al seleccionar altos directivos, se debe prestar atención al desempeño sobresaliente y la integridad. Los directivos eficaces saben que nadie es infalible. Nadie es perfecto, hasta las personas más capaces tienen debilidades. Preocúpate por lo que una persona puede hacer, no por lo que no puede hacer. Reunir plenamente los conocimientos y habilidades de las personas y utilizar estas fortalezas para lograr los objetivos organizacionales.
5. Conocer la importancia de mejorar la comunicación y recopilar selectivamente la información necesaria. Sepa que algunas cosas no se pueden cuantificar y que demasiada información puede generar confusión y confusión.
6. Tomar únicamente decisiones efectivas.
2. Percepciones y experiencias:
Junto con la creación de un departamento de "aprendizaje" y la implementación de un plan de mejora de capacidades, nuestro departamento ha lanzado un documento mensual de lectura obligada relacionado con el negocio. de las sociedades participadas los informes anuales de las sociedades cotizadas y leer al menos un libro cada seis meses. Accidentalmente me enteré de los dos libros "La gestión de personas efectivas" y "El dilema del innovador" que han estado recorriendo la vida del presidente de Taiwan MediaTek, Tsai Ming-chie. Así que encontré urgentemente "Gestión por parte de personas efectivas" y pedí a todos los empleados del departamento que lo leyeran, con la esperanza de encontrar el secreto para crear una generación de empresarios innovadores. Después de leer, tengo las siguientes ideas y experiencias:
1. "Gestión por personas efectivas" describe cómo gestionar el tiempo de una manera muy concisa y práctica, y resume la esencia de la gestión del tiempo. Su tema es algo que cada uno de nosotros debe afrontar: la autogestión. Haga un inventario de sus propios recursos, invierta en cosas valiosas y cree valor agregado. ¿Qué recursos nos da la vida? ¡Tiempo! Nuestra vida es el gasto de tiempo.
2. Priorizar lo primero, es decir, priorizar las tareas laborales, es uno de los temas muy relacionados con la gestión del tiempo. Ser capaz de descomponer y filtrar numerosas tareas, y eliminar el trabajo que debe realizarse personalmente mediante autorización u otros medios, es una capacidad que los gerentes deben tener y desempeñar bien. Cuanto mayor es el nivel de gestión, más tareas y cuanto más pesadas son las tareas, más importante se vuelve esta capacidad. Si vemos a un gerente rodeado de subordinados todos los días, entonces o la delegación no se hace bien o la capacidad de trabajo de los subordinados es demasiado pobre.
3. Sólo haz una cosa a la vez. Independientemente del estudio, el trabajo o la vida, podemos organizar múltiples tareas en un período de tiempo, pero solo podemos afrontar y sentir una en un momento específico. Si está distraído, no podrá invertir y, en última instancia, no podrá descubrir su propio valor. Esto nos permite ser eficaces y eficientes.
4. Además, qué podemos aportar debe ser una cuestión en la que todos debamos pensar de vez en cuando. ¿Realmente quieres avanzar en la organización o simplemente estás trabajando para sobrevivir? Si para cada trabajo que se nos asigna, podemos pensar en las intenciones del asignador de este trabajo y esforzarnos por hacer que nuestro trabajo supere sus expectativas, entonces definitivamente podremos obtener un buen espacio de desarrollo y oportunidades de crecimiento. Capítulo 2: Reflexiones a partir de la lectura de directivos eficaces
Vi lo que decían sobre la contratación de personas. Drucker creía que nadie es perfecto. Los empleadores deberían centrarse en aprovechar las fortalezas de las personas en lugar de centrarse en las deficiencias. "Aprendiz de todos los oficios" probablemente signifique no ser bueno en nada. Sin embargo, los métodos tradicionales de empleo empresarial occidental o los métodos de evaluación del desempeño a menudo conducen a "personas sin defectos" y el resultado es "personas que sólo cumplen con los requisitos mínimos". Las empresas japonesas, por otro lado, no tienen ningún sistema de evaluación porque no pueden degradar o despedir a alguien por su bajo desempeño. Drucker dudaba que los grandes logros de las empresas japonesas estuvieran relacionados con esta cultura.
He experimentado ambas culturas. De hecho, el sistema de evaluación actual de la empresa tiene puntos de evaluación aparentemente muy completos. Durante la evaluación de fin de año, se necesita mucha energía para realizar la evaluación, pero ¿es realmente útil? Es posible que una persona haya puesto mucho esfuerzo en un proyecto, pero durante la evaluación sea superada debido a debilidades obvias en cada punto de la evaluación. Dado que la dificultad y los requisitos de cada proyecto son diferentes, es difícil comparar quién ha realizado mayores contribuciones en dos proyectos diferentes. Sin embargo, sí tendrán ciertos puntos fáciles de comparar, como el nivel de certificados y el número de subordinados. un impacto decisivo. El resultado es que todos son guiados a gastar energía en cosas que sean fáciles de comparar y cuantificar, y a asegurarse de que no tengan debilidades que puedan compararse fácilmente. Pero, como dijo Drucker: En realidad, es difícil evaluar si el trabajo intelectual de los trabajadores del conocimiento es realmente eficaz. Para los directores de proyectos, aquellos que han obtenido muchos certificados pueden no ser tan eficaces como los que trabajan duro, y un líder de equipo con diez subordinados puede no ser más eficaz que una persona con un arma. Pero, ¿cómo gobiernan los superiores de la empresa?
Por el contrario, en el pasado las empresas privadas y de propiedad japonesa, debido a que no existía una evaluación tan completa, todos no tenían mucha presión psicológica y podían concentrarse más en el trabajo.
Las culturas corporativas de Oriente y Occidente son realmente completamente diferentes. La razón fundamental puede ser que los occidentales creen que la naturaleza humana es inherentemente mala, mientras que los orientales creen que la naturaleza humana es inherentemente buena. Las empresas occidentales no creen que los empleados trabajen duro conscientemente, por lo que se centran en utilizar sistemas para evitar que los empleados sean holgazanes, es decir, centrándose en el estado de derecho, mientras que las empresas orientales, por el contrario, enfatizan el gobierno de las personas. Es difícil decir cuál de las dos direcciones es mejor. Lo que he notado ahora es que las empresas orientales están introduciendo los sistemas perfectos de las empresas occidentales, mientras que las empresas occidentales han planteado muchos requisitos nuevos para los gerentes que pueden considerarse el gobierno del hombre.
Espero que después de haber estado expuesto a estas diferentes culturas corporativas, me convierta en un gerente más perfecto. Capítulo 3: Reflexiones sobre la lectura de directivos eficaces
Drucker nació en Viena en 1909. Ha escrito decenas de monografías sobre gestión, economía, política, sociedad, etc., y la mayoría de ellos se han convertido en líderes del sector. Un clásico de la industria, ha sido traducido a más de 20 idiomas y distribuido en todo el mundo. Ha realizado contribuciones destacadas y tiene una influencia de gran alcance en el mundo, y es respetado como "el maestro entre maestros". Con sus más de 30 obras basadas en una amplia práctica, Drucker estableció su estatus como el fundador de la gestión moderna y es conocido como el "padre de la gestión moderna". "Business Weekly" lo llamó "el maestro inmortal del pensamiento gerencial contemporáneo", y "The Economist Weekly" lo llamó "el maestro de maestros".
Es reconocido como el fundador de la disciplina de gestión y el pensador y escritor más influyente y leído sobre las organizaciones modernas y su gestión. Drucker también es columnista de varias publicaciones influyentes (como Harvard Business Review).
1. Ideas principales:
Propuso por primera vez el concepto de "organización" y gestión de objetivos, y fue el primero en explicar la "economía del conocimiento". En 20xx, Drucker recibió la "Medalla Presidencial de la Libertad" de manos del presidente estadounidense Bush. El 11 de noviembre de 20xx, Drucker murió en su casa de Claremont, California, a la edad de 95 años. Drucker creó la disciplina de la "administración", que alguna vez se consideró dominio de unos pocos llamados gerentes. Una de las ideas centrales de Drucker es: "Todos son gerentes". Al menos, todos necesitan "autogestión". Una vez que se determina el objetivo, ya sea un objetivo personal o un objetivo organizacional, es necesario actuar. Siempre son individuos o individuos, y deberían ser así: no ser impulsados por otros a trabajar, sino impulsarse ellos mismos hacia la meta.
Drucker dijo en el prefacio del libro "El gerente efectivo": Los libros de administración general hablan sobre cómo administrar a los demás, pero el objetivo de este libro es cómo administrarse a uno mismo de manera efectiva. Una persona que tiene la capacidad de gestionar a otros no es necesariamente un buen administrador. Sólo aquellos que tienen la capacidad de gestionarse a sí mismos pueden convertirse en buenos administradores.
A través de la narración, Drucker le dijo a la gente con su extraordinaria sabiduría: la eficiencia de los gerentes es a menudo el factor más crítico para determinar la eficiencia de una organización, no son los altos directivos quienes son todos los responsables de las acciones; y las decisiones que contribuyen a la eficacia de la organización deben trabajar y pensar como directivos. "Todos pueden aprender la eficacia, pero nadie la puede enseñar". Las palabras de Drucker nos dicen que la eficacia se puede aprender, pero no enseñar. La eficacia es un hábito adquirido. Como es un hábito, se puede aprender y debe adquirirse mediante el aprendizaje.
2. Cree que un buen directivo debe poseer los siguientes cinco hábitos principales.
1. Hacer buen uso del tiempo limitado
Cree que el tiempo es el recurso más escaso, que no tiene ninguna flexibilidad, no se puede ajustar, no se puede almacenar y no se puede reemplazar. . El tiempo nunca regresa y, por lo tanto, siempre escasea. Y cualquier trabajo requiere tiempo. Por lo tanto, la característica más importante de un gerente eficaz es valorar y aprovechar bien el tiempo limitado. Esto implica tres pasos: registrar su propio tiempo, administrar su propio tiempo, enfocar su propio tiempo y reducir el tiempo dedicado al trabajo improductivo. Ésta es la base de la eficacia de la gestión.
2. Prestar atención a la contribución y al desempeño laboral.
Prestar atención a la contribución es la clave de la eficacia. "Contribución" se refiere a la contribución al mundo exterior, la sociedad y los objetos de servicio. Una unidad, ya sea una empresa industrial y comercial, un departamento gubernamental o una unidad médica y de salud, sólo si valora su contribución pensará en sus clientes, destinatarios de servicios y pacientes en todo lo que haga, y considerará si ha hecho todo lo posible por los destinatarios del servicio en todo lo que hace. Los gerentes eficaces valoran las contribuciones de los miembros de la organización y son responsables de lograr el desempeño general.
3. Sea bueno aprovechando al máximo las fortalezas de las personas.
Drucker cree que los gerentes eficaces deben centrarse en las fortalezas de las personas y no preocuparse por sus defectos. Nunca pregunte a la gente "¿Puede llevarse bien conmigo?", sino "¿Qué ha contribuido?". No pregunte "¿Qué no puede hacer?", sino "¿Qué puede hacer?". Asignaciones de trabajo y ascensos. se basan en lo que una persona puede hacer.
4. Concéntrese en algunas áreas importantes y establezca un orden de trabajo eficaz.
Él cree que el secreto de la eficacia reside en la "concentración" y que los gerentes eficaces deben "hacer su trabajo primero". "Tomar la iniciativa" y "ser resuelto". Porque hay muchas cosas que hacer, pero al fin y al cabo el tiempo es limitado y siempre hay mucho tiempo que está fuera de mi control. Por lo tanto, los gerentes efectivos deben ser buenos para diseñar una orden de trabajo efectiva, diseñar prioridades para ellos mismos y concentrarse en cumplir con esta orden.
5. Toma de decisiones eficaz
Cree que los gerentes tienen muchas tareas y que la "toma de decisiones" es una tarea exclusiva de los gerentes. Los gerentes efectivos toman decisiones efectivas. La toma de decisiones es un procedimiento sistemático con elementos claros y ciertos pasos.
Una decisión eficaz debe tomarse sobre la base de "discusiones", no de la "unanimidad". Los gerentes eficaces no toman demasiadas decisiones y las decisiones que toman son importantes.
Lo anterior es mi comprensión personal de Drucker y su "Gerente Efectivo".
3. Iluminación personal:
Después de leer "El gerente eficaz" de Drucker, lo que más me inspiró fue el pasaje del capítulo 2, "Conozca su propio tiempo": "Un pozo "La fábrica administrada es siempre monótona y aburrida sin eventos emocionantes. Esto se debe a que todas las crisis posibles han sido previstas y convertidas en operaciones rutinarias".
Este pasaje nos dice una verdad: esas personas y eventos heroicos en las emergencias. Son realmente emocionantes, pero lo que necesitamos no es limitarnos a elogiar a estos héroes a bombo y platillo, sino establecer una base sólida para evitar este tipo de situaciones de emergencia. Esto se debe a que nos damos cuenta de la importancia de una gestión eficaz. Para ser eficaz, debemos cortar los problemas de raíz y convertir la gestión de excepciones en una gestión de rutina.
Combinado con diversos casos de gestión en nuestro país, esta verdad queda plenamente demostrada. Por ejemplo, en el pasado, el gobierno fue relativamente débil a la hora de responder a muchos eventos idiosincrásicos y no los previno. Además, la estructura administrativa del gobierno no era lo suficientemente sensible para responder a emergencias. No había una división específica del trabajo entre el personal. faltaba eficacia en la gestión del mecanismo de respuesta general. No fue hasta que varios acontecimientos, como el desastre del hielo, la propagación del virus del SARS, el incidente de la leche en polvo de Sanlu y los terremotos estallaron uno tras otro, que el país se dio cuenta de la gravedad de estos problemas. Como resultado, este tipo de gestión estandarizada comenzó a establecerse gradualmente y las instituciones de prevención se fueron fortaleciendo gradualmente. Esto promueve la eficacia de la respuesta del país y la gestión de emergencias, etc. Capítulo 4: Reflexiones sobre la lectura de directivos eficaces
El profesor Peter Drucker es un famoso pensador contemporáneo y un maestro en gestión. Es autor de "La práctica de la gestión", "El concepto de empresa". Gestión "Misión, Responsabilidad, Pragmatismo", "Gerentes efectivos" y otros libros se han convertido en una serie imprescindible para muchos gerentes. "The Effective Manager" se publicó por primera vez en inglés en 1966. Recibió elogios unánimes tan pronto como se publicó y se convirtió en un libro fundamental en el campo del liderazgo. Vi este libro en la estantería durante el feriado del Día Nacional y tuve muchas sensaciones al volver a leerlo. Se dice que un buen libro se puede utilizar durante toda la vida. Las ideas incisivas y los pensamientos sabios del libro continúan brindando a la gente. nueva inspiración y pensamiento.
"El Gerente Eficaz" está dividido en 8 capítulos, recorriendo una lógica completa, es decir, el destino de la organización depende de los resultados, y los resultados de la organización dependen de las oportunidades externas, que se originan. de la eficacia de la organización. La toma de decisiones surge del descubrimiento y desarrollo de las fortalezas de las personas, de la estimulación por parte de la organización del "autodesarrollo" de las personas, en definitiva, de la eficacia de la "autogestión" de los directivos; Siguiendo esta lógica, podemos entender que el hecho de que los directivos de una organización sean eficaces determina en última instancia el destino de una organización moderna. Un directivo eficaz debe poseer los siguientes elementos:
1. Pensamiento de gestión del cambio
El profesor Peter Drucker cree que convertirse en un directivo eficaz no radica en una "gestión" eficaz. Los demás "están en la eficacia". "gestionarse a uno mismo", no en "cómo gestionar a los demás" sino en "cómo gestionarse a uno mismo". Los gerentes son personas que influyen en los resultados finales de una empresa a través de otros. El valor de un gerente no radica en trabajar duro, trabajar horas extras y obedecer al liderazgo. No radica en el título, título o estatus profesional, sino en confiar en el propio. conocimientos y talentos propios o un sentido de contribución que contribuye a los resultados laborales producidos por la empresa.
"La eficacia de la autogestión" depende en gran medida de la conciencia y la forma de pensar del gerente, incluida la conciencia general, la conciencia de contribución y la conciencia de logro. Los gerentes deben concentrarse en unas pocas áreas clave y elegir. lo correcto. Si la cosa en sí no es correcta, es imposible producir resultados positivos y se está "trabajando en algo equivocado". La eficacia de los gerentes enfatiza "hacer lo que deben hacer a tiempo y producir resultados". La ineficiencia o incluso el fracaso del trabajo de los gerentes a menudo se debe a una mala autogestión y a no tomarse suficiente tiempo para pensar en cómo hacer las cosas correctas (altos directivos) o cómo hacer las cosas bien (mandos intermedios). A menudo les roban el tiempo, lo que los atrapa en asuntos cotidianos o relaciones internas complejas, rascándose las cejas y la barba. En cambio, ignoran la dirección de la producción de resultados y las conexiones externas que producen resultados.
2. Aprovecha bien el tiempo
El tiempo es valioso. Los directivos eficaces deben registrar su propio tiempo. Deben tener claros sus objetivos y cuánto tiempo les lleva alcanzarlos. De esta manera Sólo así podremos establecer la correspondiente conciencia de logro y contribución, y ser capaces de comprender claramente nuestras responsabilidades, dejar de lado los asuntos triviales en el trabajo y entregar a otros las cosas que otros pueden hacer, para que nosotros Podemos hacer cosas que realmente deberíamos hacer nosotros mismos. Esta es una gran mejora en la efectividad.
Solo dejando de lado esas cosas secundarias y sin importancia y centrándonos en las cosas clave podemos captar la esencia de las cosas y resolver el problema desde la fuente o lo fundamental. De hecho, un gerente nunca correrá demasiado riesgo al reducir drásticamente el trabajo innecesario. El artículo da un ejemplo del Sr. Hopkins, asesor confidencial del presidente Roosevelt: Durante la Segunda Guerra Mundial, Hopkins estaba tan agotado que sólo podía trabajar para un. Cada dos días se veía obligado a dejar de lado todo menos el trabajo realmente importante, pero esto no disminuía en modo alguno la eficacia de su trabajo. Churchill también lo admiraba mucho y lo elogiaba como un genio incomparable. Las tareas que realizó no tenían parangón con las de nadie en el gobierno de Estados Unidos en ese momento. Por supuesto, Hopkins es sólo un caso especial, pero su historia nos dice que reducir audazmente el trabajo innecesario definitivamente no dañará la eficacia de la gestión.
3. Prestar atención a la contribución
Los directivos eficaces deben prestar atención a la contribución y saber combinar su trabajo con objetivos a largo plazo. Siempre deben preguntarse: "¿Qué importancia tiene?". ¿Para la organización a la que sirvo?", ¿Qué contribución puedo hacer en términos de desempeño y resultados? ¿Cuál es mi responsabilidad? "En realidad, la mayoría de los gerentes tienden a centrarse sólo en la diligencia e ignorar los resultados si una persona que sólo sabe cómo hacerlo. trabajar duro siempre enfatiza lo suyo. No importa cuán alta sea su posición, solo puede ser considerado un subordinado de los demás, pero una persona que valora la contribución, una persona responsable y responsable de los resultados, incluso si tiene una actitud humilde. puesto, debe ser considerado como un alto directivo, porque puede ser considerado responsable del desempeño operativo de toda la organización. El artículo ofrece un ejemplo sencillo. Cuando una empresa de consultoría de gestión presta servicios a una organización cliente, siempre dedica unos días a realizar consultas preliminares con los directivos cuando se le pregunta: "Usted trabaja en su empresa, ¿qué cree que debería hacer? " ¿Qué?" Generalmente la respuesta de la otra parte es: "Estoy a cargo de la contabilidad de la empresa". Pocas personas responden así: "Mi tarea es proporcionar a nuestro gerente la información que necesita para que pueda tomar las decisiones correctas. Toma de decisiones ”
Todo directivo debe prestar atención a tres aspectos de la contribución, a saber, centrarse en los resultados directos de la organización (beneficio), establecer nuevos valores y reafirmar estos valores. (estrategia), cultivar y desarrollar los talentos que las empresas necesitan mañana (desarrollo del talento). Si una empresa carece de alguno de estos tres aspectos en su desarrollo, su desarrollo enfrentará dificultades. Una organización debe tener los esfuerzos de ayer, el pensamiento de hoy y la visión de mañana para mantener un fuerte impulso de desarrollo y seguir siendo invencible en el mundo empresarial en constante cambio.
4. Sea bueno empleando personas
Las organizaciones son un conjunto de personas con diversas personalidades. Como dice el refrán, nadie es perfecto. Los gerentes eficaces pueden hacer que las personas aprovechen sus fortalezas. En lugar de centrarse únicamente en las deficiencias de cada persona, la tarea de los gerentes es aprovechar al máximo las fortalezas de todos y lograr conjuntamente los objetivos de la organización. Los gerentes que solo comprenden las deficiencias y las deficiencias no pueden reunir los esfuerzos de todos para completar la tarea. Las fortalezas de contratar personas incluyen los siguientes aspectos:
1. Utilizar las fortalezas de los subordinados
Los gerentes efectivos saben cómo organizar a la gente común para que haga cosas extraordinarias. aprovechar al máximo todo y aprovechar al máximo los talentos de las personas", el poder de la organización reside en descubrir y poner en juego las fortalezas de cada persona. Los directivos deben diseñar cada "puesto" (responsabilidad laboral) para sus subordinados de modo que cada puesto es "ordinario u ordinario". Si el diseño de un puesto está más allá de las capacidades de la gente común, o requiere "temperamento extraordinario" o "talento especial", será imposible encontrar candidatos adecuados y lograr los objetivos de la organización.
Los gerentes eficaces deben ser tolerantes, pero no deben tolerar la "mala conducta o la corrupción" de una persona y no deben nombrar a personas que "carecen de conciencia y conciencia". Las personas talentosas a menudo piensan muy bien de sí mismas y son egocéntricas, pero esto no impide que esta persona se convierta en una persona consumada o una gran persona. Sólo cuando los defectos de una persona afectan el uso de sus fortalezas, debe considerar cómo restringirlas. O ayudar y compensarlo.
Los gerentes deben insistir en emplear personas de acuerdo con la situación en lugar de organizar las cosas de acuerdo con las personas, porque la organización usa personas para hacer las cosas en lugar de usarlas para invertir en los intereses del supervisor. Tratar de maximizar las fortalezas de los subordinados no es sólo la obligación que los directivos deben tener hacia la organización, sino más importante aún, es también el principio de conducta humana: los superiores deben ayudar a los subordinados a obtener el desarrollo que merecen, de modo que cada miembro pueda desarrollarse de acuerdo a sus necesidades. a sus talentos. Alcanzar logros sin preocuparse por sus defectos. En ese momento, el general Eisenhower carecía de conocimiento estratégico y conciencia general. Su jefe directo, Marshall, estaba preocupado de que esto afectara sus fortalezas organizativas y de planificación, por lo que designó a una persona dedicada para que lo ayudara a compensar su falta de conocimiento estratégico. y hacer que el general Eisenhower sea más capaz. Conviértase en un general de la generación.
2. Aprovecha al máximo las fortalezas de tu jefe
Todo directivo debe averiguar qué puede hacer su jefe, qué logros ha obtenido, qué ayuda necesita y cómo aprovechar al máximo sus puntos fuertes? Nunca intentes cambiar a tu jefe ni te quejes de sus defectos. Los subordinados deben adaptar sus métodos y métodos a las fortalezas de sus superiores para poder ayudar a sus superiores, lograr coherencia de arriba hacia abajo y contribuir al desempeño organizacional.
3. Aprovecha al máximo tus propias fortalezas
Como dice el refrán, las personas necesitan ser conscientes de sí mismas. Los gerentes deben saber lo que pueden y no pueden hacer, y deben encontrarlo. cosas que pueden hacer y que valen la pena hacer, especialmente los líderes empresariales deben dar ejemplo aprovechando al máximo sus propias fortalezas.
5. Prioriza las cosas importantes
Confucio dijo: “Todo tiene su principio y su fin, todo tiene su principio y su fin. Si conoces el orden de las cosas, obtendrás el atajo ." Los gerentes efectivos siempre hacen las cosas importantes primero. Hagan sólo una cosa a la vez, enfrenten el futuro, comprendan lo grande y dejen ir lo pequeño, y aprovechen las oportunidades que tengan importancia futura. Las personas que están ocupadas y no logran nada a menudo subestiman El tiempo que lleva completar una cosa y le gusta hacer varias cosas al mismo tiempo. En realidad, los gerentes a menudo están ocupados con los asuntos. Ante una presión realista, se deben priorizar aquellos eventos de crisis o asuntos urgentes. Se debe priorizar la "importancia futura". Las oportunidades y las cosas se pospondrán, de hecho, mientras se pospongan, no comenzarán o es posible que nunca comiencen. Esta es la razón por la que es difícil para una organización avanzar con éxito. futuro y fortalecerse.
6. Toma de decisiones efectiva
El trabajo básico de un gerente es tomar decisiones Las decisiones de un gerente no se basan en resolver problemas rutinarios sobre un asunto. -De hecho, pero se basan en ideas o entendimientos y métodos de alto nivel. Por ejemplo, si la empresa tiene escasez de fondos, no pensará inmediatamente en emitir los bonos más fáciles de vender. cree que en el futuro previsible dependerá de la ayuda de los mercados de capitales, creará una nueva clase de inversores y diseñará un nuevo valor que tal vez ni siquiera exista hoy en los mercados de capitales masivos (representado por el Sr. Fair, el presidente). de Bell Company); otro ejemplo es que los jefes de varios departamentos de la empresa son muy capaces, pero cada uno de ellos lo es a su manera. Un punto de vista más fundamental. Un concepto de una gran organización (representado por el Sr. Sloan, el presidente de General Motors)
El primer paso para un tomador de decisiones eficaz es siempre buscar soluciones desde el más alto nivel de conceptos. y vea, para descubrir la esencia de las cosas, no nos contentaremos con resolver problemas superficiales, y mucho menos tratar dolores de cabeza y dolores. Por ejemplo, a principios del siglo XX, el Sr. Fair, presidente de Bell Company, pasó 20 años. años en el cargo, se tomaron varias decisiones importantes, incluida la propuesta de que "brindar servicios a la sociedad es el objetivo fundamental de la empresa", el establecimiento del Bell Research Institute y la emisión de acciones ordinarias de AT&T (American Telephone and Telegraph), lo que convirtió a Bell en el. Empresa líder en comunicaciones privadas. La toma de decisiones eficaz a menudo no se basa en necesidades temporales del momento, sino en consideraciones estratégicas, por lo que será muy diferente de la visión "conocida" del momento. p> "Hacer un buen uso del tiempo. Los cinco elementos de" valorar la contribución, hacer buen uso de los talentos, priorizar asuntos importantes y tomar decisiones efectivas "son fáciles de decir, pero cuando se implementan en problemas específicos, todos están relacionados con asuntos personales. Las capacidades de cognición, comprensión, comunicación y control general de los gerentes provienen de los eventos, el estudio y la práctica no se pueden obtener simplemente, como un dicho del budismo zen: "El fuego prestado no puede iluminar la propia alma sólo mejorando constantemente la propia". cognición y cultivo pueden convertirse en un gerente eficaz Cinco: Pensamientos después de leer Gerentes efectivos
El libro de Drucker "Gerentes efectivos" nos dice: La gente común puede hacer cosas extraordinarias. Mientras cada uno de nosotros pueda ser eficaz.
Se puede aprender a ser eficaz. Ser eficaces es lo que deben hacer los directivos, pero en todas las organizaciones del conocimiento. Todo trabajador del conocimiento es en realidad un administrador, incluso si no tiene la llamada autoridad. Siempre que pueda hacer contribuciones destacadas a la organización. La efectividad de los gerentes es a menudo el factor más crítico para determinar la efectividad del trabajo de una organización; no solo los altos directivos son gerentes, sino que todos aquellos que son responsables de las acciones y decisiones que ayudan a mejorar la efectividad de la organización deben trabajar como gerentes y pensar. .
¿Cómo ser eficaz? Primero, registrar y analizar el uso del tiempo; segundo, centrarse en la contribución; tercero, aprovechar al máximo las fortalezas de las personas; cuarto, priorizar las cosas importantes; quinto, tomar decisiones efectivas;
Todo el contenido anterior se basa en la lectura del famoso gurú de la gestión Drucker, y tengo una comprensión nueva y más profunda del concepto de gestión. Al leer este libro, realmente me doy cuenta de que para ser eficaces, los gerentes deben contribuir a la organización y al mismo tiempo permitir el desarrollo personal. Comprender profundamente que los directivos deben poner en práctica los conceptos aprendidos, porque la gestión no se trata de "conocimiento" sino de "acción".
Drucker cree que los directivos de las organizaciones suelen encontrarse con cuatro situaciones:
1. El tiempo de los directivos a menudo pertenece sólo a los demás, no a ellos mismos.
2. Los gerentes a menudo se ven obligados a estar ocupados con las "operaciones diarias" a menos que se atrevan a tomar medidas para cambiar todo lo que los rodea.
3. Un gerente es eficaz sólo cuando otros pueden aprovechar su contribución.
4. Los gerentes están “dentro” de una organización y están limitados por la organización.
Esto me dice claramente: si una persona no está comprometida a aprender a mejorar su propia eficacia, no puede convertirse en un administrador eficaz. La única manera factible es mejorar la eficacia.
Drucker cree que para convertirse en un directivo eficaz es necesario desarrollar hábitos mentales:
1. Los directivos eficaces saben dónde invierten su tiempo.
2. Los directivos eficaces valoran su contribución al mundo exterior.
3. Los gerentes eficaces son buenos aprovechando sus fortalezas, incluidas las propias, las de sus jefes, las de sus colegas y las de sus subordinados.
4. Los administradores eficaces se centran en unas pocas áreas importantes.
5. Los directivos eficaces deben ser buenos para tomar decisiones eficaces.
Aspectos a los que hay que prestar atención y trabajar duro:
1. Empiece por gestionar su propio tiempo: registre el tiempo, gestione el tiempo y coordine el tiempo.
2. Prestar atención al desempeño y a los resultados en el trabajo: resultados directos; establecer nuevos valores y reafirmarlos cultivando y desarrollando los talentos necesarios para el mañana;
En tercer lugar, dar importancia a la contribución significa dar importancia a la eficacia.
La capacidad de emplear personas es una cualidad que los gerentes eficaces deben tener. Es la clave para determinar si un trabajador organizacional es efectivo. También es una cualidad indispensable para los trabajadores del conocimiento y la sociedad. La tarea de los directivos no es cambiar a las personas. La tarea de los trabajadores directivos es utilizar los talentos de todos para aprovechar al máximo su inteligencia, salud e inspiración, de modo que los beneficios generales de la organización puedan duplicarse.
La mente determina la visión,
La visión determina el patrón,
El patrón determina el destino,
El destino determina el futuro.