Este artículo comienza con la definición de un proyecto, clasifica los conceptos básicos relacionados con el proyecto como organización, misión, visión, estrategia, etc., y aclara la relación entre estos conceptos desde la perspectiva de el proyecto. Propone el método de las "tres certezas" para juzgar qué trabajo se puede realizar como proyecto y el principio de los "tres beneficios" sobre cómo reducir el proceso de gestión de proyectos. Además, se analizan los orígenes de los proyectos organizacionales y los impulsores de la innovación. Proporcionar orientación para el desarrollo de metodologías de gestión de proyectos mediante el análisis de los tipos de proyectos.
1. ¿Qué es un proyecto?
PMI ofrece una definición concisa pero no simple de proyectos en la Guía del PMBOK: "Los proyectos son trabajos temporales que crean productos, servicios y resultados únicos". PRINCE2 define un proyecto como: “Un proyecto es una organización temporal que entrega uno o más productos comerciales basados en un caso de negocio aceptado”. La definición de proyecto de IMPA es: "Un proyecto es un trabajo realizado para lograr entregables establecidos dentro de ciertas limitaciones de tiempo y costo y de acuerdo con ciertos estándares de calidad". El experto en calidad Zhu Lan cree que "un proyecto es un problema que debe resolverse".
Figura 1 Características básicas del proyecto
Basado en el punto de vista autorizado, podemos resumir varias características básicas del proyecto:
(1) Singularidad . La singularidad se refleja en los resultados del proyecto, que son productos, servicios o resultados, denominados colectivamente entregables, por lo que los proyectos están orientados a resultados.
(2) Meta o propósito. Un proyecto es un sistema organizado y una de las características del sistema es el propósito. La llamada "meta u objetivo" es una descripción cualitativa o cuantitativa de los entregables.
(3) Temporal. El proyecto es temporal desde una perspectiva laboral. Si se extrapola a la organización del proyecto (equipo) para completar el trabajo temporal, también tendrá una característica temporal, es decir, tendrá una hora de inicio y finalización clara.
(4) Detalles progresivos. El objetivo de la unicidad a menudo se asocia con incertidumbre y complejidad, que deben reconocerse y resolverse paso a paso. Los objetivos, logros y alcance del proyecto se caracterizan por un perfeccionamiento progresivo.
(5) Apertura. Para generar resultados, un proyecto necesita consumir tiempo, costos y recursos, y debe tener varias conexiones con el entorno en el que se ubica el proyecto. La apertura también determina que el proyecto sea multifuncional y que todos los componentes de la organización sean orgánicos; conectado. Aunque técnicamente un departamento puede ser el principal responsable, es imposible no contactar con otros departamentos funcionales, por lo que no existen proyectos cerrados de una sola función.
(6) Transformadora. Los proyectos son un medio para introducir cambios que intentan cambiar el estado actual de una organización mediante la creación de resultados únicos que le permitirán alcanzar un nuevo estado en el futuro. Los proyectos son el motor endógeno que impulsa la evolución y optimización de las organizaciones afiliadas.
Entre las seis características anteriores, las características más fundamentales son la unicidad y la temporalidad, y otras características son extensiones de estas dos características.
2. ¿Qué tipo de trabajo se puede realizar como proyecto?
Entonces, ¿qué tipo de trabajo se puede realizar como proyecto en la realidad? Si sigues el pensamiento orientado a proyectos: cualquier trabajo, si prestas más atención a su carácter temporal, su singularidad y sus detalles progresivos, es un "proyecto". Si presta más atención a su durabilidad y repetibilidad y puede explicar todos los detalles claramente desde el principio, eso es "operación diaria". Pero si dices esto, los directivos de la empresa pueden preguntar con cara de perplejidad: "¿Ir a la estación a comprar billetes puede contar como un proyecto?", ¿Organizar una actividad por parte del departamento es un proyecto?
Parece que estamos aquí Cometimos el error de confundir el trabajo de proyectos con el pensamiento de proyectos.
Es cierto que podemos considerar cualquier trabajo que consideremos único, temporal y progresivo como un proyecto según nuestros propios deseos subjetivos, pero desde el nivel organizativo (empresa, emprendimiento o institución) es imposible montar un proyecto. La llamada especialización consiste en hacer esas cosas triviales. Cuando los gerentes de negocios preguntan "¿Qué trabajo se puede realizar como proyecto?", lo que realmente quieren saber es: desde la perspectiva de una organización, ¿qué trabajo vale la pena iniciar un proyecto?
Aunque según la Guía del PMBOK: "Los proyectos se pueden realizar en cualquier nivel de la organización. Un proyecto puede involucrar sólo a una persona o un grupo de personas; puede involucrar solo a una unidad organizacional, o puede involucrar a múltiples unidades en múltiples organizaciones “Sin embargo, debemos darle a la práctica una orientación y sugerencias más simples y fáciles. Después de todo, los clientes a los que atendemos no estudian qué es un proyecto en teoría, sino que lo implementan en la práctica. Basado en mi propia práctica de consultoría docente, el autor resumió las siguientes sugerencias orientadoras:
Figura 2 Tres "ciertos"
En una organización, si un trabajo es digno de ser promovido al nivel organización Para establecer un proyecto en diferentes niveles, primero debe ser único y temporal, y luego juzgar los siguientes tres indicadores en función del tamaño del trabajo:
(1) Tiene un período de tiempo determinado, como por ejemplo más de 1 mes
(2) Tiene cierta escala organizacional, por ejemplo más de 3 personas
(3) Hay cierta superposición de funciones, por ejemplo; Por ejemplo, requiere al menos dos o más talentos de coordinación funcional.
Tenga en cuenta que el tercer artículo utiliza "función" en lugar de departamento, porque los dos no son correspondencia uno a uno. Un departamento tiene al menos una función y, a menudo, múltiples funciones.
Los tres indicadores anteriores, los llamados "tres tienen un cierto grado", deben cumplirse al mismo tiempo; de lo contrario, no vale la pena elevar este tipo de trabajo al nivel organizacional y solo necesita Se debe dar seguimiento como “trabajo diario” y asignar responsabilidades a Personas Justas. Por supuesto, si se debe utilizar un modelo de pensamiento basado en proyectos en la gestión es otra cuestión.
Nota: Tanto el trabajo diario como el trabajo de proyectos requieren gestión. Las cinco funciones básicas de la gestión (planificación, organización, mando, control y coordinación) están interrelacionadas, pero es necesario tratarlas con flexibilidad según las características de la misma. el trabajo cuando se aplica.
3. ¿Qué tipo de proceso de gestión de proyectos es eficaz?
Como todos sabemos, la Guía del PMBOK pertenece al sistema de conocimiento de gestión de proyectos, no a la metodología. En pocas palabras, puede estudiar la Guía del PMBOK para dominar el conocimiento de la gestión de proyectos, pero no puede utilizar directamente el conocimiento de la Guía del PMBOK para gestionar proyectos. Aunque "PRINCE2" es una metodología de gestión de proyectos, no se puede copiar independientemente de la situación real de la empresa. Cada negocio tiene sus propias características. Obviamente, desde la perspectiva de la metodología de gestión de proyectos, no existe un enfoque único para todos y necesitaba "cortarlo todo". Tenga en cuenta que la palabra "reducir" tiene muchos significados, incluidos reducir, aumentar y ajustar, no solo reducir.
Entonces la pregunta es, hay tantos procesos, herramientas y documentos, ¿cómo sé cómo cortarlos adecuadamente? La Guía del PMBOK ofrece algunas precauciones:
(1) El corte debe abordar las limitaciones en competencia en alcance, cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo.
(2) El director del proyecto debe adaptar el enfoque para gestionar estas limitaciones en función del entorno del proyecto, la cultura organizacional, las necesidades de las partes interesadas y otras variables.
(3) Para un proyecto específico, es posible que también sea necesario recortar el método de corte de la metodología en sí.
Estas precauciones se pueden resumir en el principio rector general, es decir, "buscar la verdad a partir de los hechos y ser flexible". Además, aunque sea diverso desde una perspectiva metodológica, no significa que no exista una ley unificada detrás. Al resumir estas reglas, el autor propone que el principio de los "tres beneficios" se puede utilizar para juzgar si el proceso de gestión de proyectos cortados es efectivo, a saber:
(1) Si contribuye a mejorar la eficiencia del trabajo,
(2) Si es propicio para lograr el efecto correcto,
(3) Si es propicio para aumentar el valor comercial de la organización.
Figura 3 Tres "Ventajas"
La llamada eficiencia se refiere a la eficiencia de costos y la eficiencia del cronograma de la implementación del proyecto; el llamado efecto se refiere a los entregables y la calidad del proyecto; proyecto; el llamado valor empresarial se refiere a si se pueden incrementar los activos tangibles e intangibles de la organización. Estos tres principios se pueden utilizar para el análisis antes del corte y la inspección después del corte, y las desviaciones se pueden mejorar continuamente.
4. ¿Cuáles son la visión, misión y estrategia?
El propósito de la existencia de una organización es crear valor empresarial (tangible o intangible, rentable o no lucrativo), por lo que la organización tiene que responder a preguntas básicas como visión, misión, estrategia, etc., porque la definición de estas preguntas básicas determina en qué tipo de organización se convertirá, cómo se convertirá en tal organización y qué tipo de proyectos lanzará.
Por ejemplo, una persona primero debe tener algunas visiones y deseos para el futuro (visión: vivir una buena vida), luego formular una posición en la vida (misión: ser científico, actor, emprendedor, etc.) y luego formular estrategia y objetivos (Estrategia: tres pasos). Debido a que la visión es a largo plazo, para hacerla realidad es imposible lograrla en un solo paso. Necesitamos completar un trabajo específico (cartera, programa o proyecto) con los pies en la tierra para hacer realidad nuestra visión. Por supuesto, con una comprensión más profunda de la situación real (la plenitud del ideal, la columna vertebral de la realidad), continuaremos ajustando nuestra visión (aumentando y disminuyendo expectativas), ajustando o reseleccionando la dirección (ajustando o cambiando la misión).
En vista del enorme impacto que tienen la visión, la misión y la estrategia en los proyectos, es necesario ordenar estos tres conceptos.
Figura 4 Modelo WWH
Visión organizacional, ¿cómo es la organización del futuro?
Es la concepción y visión de la organización para el desarrollo futuro, así como su visión y perspectivas de futuro. O las aspiraciones y objetivos a largo plazo de una organización. ¿Qué defendemos? ¿Qué tipo de organización queremos ser? Respuestas persistentes y compromiso.
Por ejemplo, la visión (misión) de Microsoft: las computadoras entran en el hogar, se colocan en cada mesa y utilizan software de Microsoft. La visión de Disney: convertirse en una empresa de entretenimiento global.
Por supuesto, también podemos decir "visión del proyecto", que en realidad es el objetivo general del proyecto.
¿Cuál es la misión organizacional, es decir, el negocio de la empresa? ¿Cómo se realiza la visión?
Es el fin y razón fundamental de existencia de una empresa. Las empresas necesitan responder preguntas como para quién y qué hacen. La misión de una empresa determina su naturaleza empresarial, su filosofía empresarial y su dirección de desarrollo. Explica: cuál es la misión de la empresa; la necesidad de estas tareas; qué contribución única puede hacer la empresa a la sociedad y explica los valores, creencias y principios de la empresa;
Por ejemplo, Microsoft se compromete a proporcionar software de computadora personal para hacer que el trabajo, el estudio y la vida sean más convenientes y enriquecidos. La misión de Disney: hacer feliz a la gente.
Estrategia organizacional, ¿cómo completar la misión y hacer realidad la visión? ¿Qué objetivos se fijan?
La estrategia es la dirección y el alcance del desarrollo a largo plazo de una organización, que puede lograr una ventaja competitiva desafiando la asignación de recursos en un entorno cambiante, logrando así las expectativas de las partes relevantes.
Los objetivos estratégicos son expectativas de los principales resultados de las actividades comerciales estratégicas de una empresa. El establecimiento de objetivos estratégicos es también el desarrollo y la concreción de la misión de la organización. Es una mayor aclaración y definición del propósito empresarial y la misión social de la organización confirmada en la misión corporativa. También es el nivel que la organización debe alcanzar para llevarla a cabo. actividades comerciales estratégicas en las áreas comerciales estratégicas establecidas en disposiciones específicas.
La estrategia empresarial tiene características jerárquicas y generalmente se puede dividir en: estrategia corporativa, estrategia de unidad de negocio y estrategia de operación organizacional.
(1) La estrategia corporativa también se denomina estrategia general y estrategia de grupo, e incluye tres tipos de estrategias: estrategia de crecimiento, estrategia de estabilidad y estrategia de contracción. Los objetivos corporativos generales definidos por los objetivos estratégicos de la empresa.
(2) La estrategia de unidad de negocio, también llamada estrategia competitiva, incluye tres tipos de estrategias, a saber, estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de concentración (enfoque en el negocio). Los objetivos estratégicos de la unidad de negocio son un desglose de los objetivos generales de la empresa desde una perspectiva empresarial.
(3) La estrategia funcional (estrategia funcional), también conocida como estrategia operativa, se refiere a cómo cada componente de una organización utiliza eficazmente sus recursos, procesos y personal para lograr estrategias a nivel de empresa y estrategias de unidades de negocio. La estrategia funcional es un desglose de los objetivos de la empresa desde una perspectiva de gestión.
Figura 5 La relación entre estrategia y proyectos
Las decisiones estratégicas se toman en entornos complejos e inciertos, que a menudo conducen directamente a cambios organizacionales. Los objetivos estratégicos en cualquier nivel pueden conducir a carteras, programas o proyectos.
La estrategia a veces se utiliza en otros aspectos, como estrategia de negociación, estrategia de proyecto y estrategia tecnológica. La "estrategia" en estas situaciones puede entenderse como un plan general (de alto nivel) si describe los pasos de acción, y como una meta general, una meta de alto nivel y una meta principal si describe metas.
5. La fuente y el motor de los proyectos
Los proyectos son un medio para que una organización introduzca cambios, y cambio significa innovación. Probablemente existan miles de definiciones de innovación. Si el contexto de uso no se limita, la característica de * * * es "hacer algo diferente a antes".
Desde la perspectiva de la estrategia de competencia corporativa, se refleja principalmente en la diferenciación de productos. Miguel. El profesor Porter señaló en su famoso libro "Estrategia competitiva" que la competencia empresarial se refleja principalmente en dos aspectos: diferenciación y reducción de costes. La diferenciación juega un papel decisivo en la supervivencia final de una empresa. La innovación es la única solución para la diferenciación competitiva. Los proyectos surgen de la necesidad de competir de la organización. Cuanto más intensa y extendida sea la competencia, más proyectos nacerán.
Figura 6 Cadena de Innovación
Generalmente se cree que la diferenciación se refleja principalmente en los productos, pero no es integral. La diferenciación de la competencia empresarial se refleja en todos los aspectos de la entrega de valor, al menos en todos los aspectos como se muestra en la Figura 6, que yo llamo "cadena de innovación". La diferenciación de productos en esta cadena es sólo un eslabón intermedio en toda la cadena de valor y un portador intermedio de diferenciación. Las estrategias comerciales y los servicios también son portadores de diferenciación. El motor de la innovación no son estos transportistas, sino el equipo. Sin un equipo de innovación, la diferenciación de productos sólo puede permanecer en la etapa del sueño sin siquiera sembrar. La diferencia en la gestión radica en mejorar la división organizacional del trabajo, mejorar la eficiencia organizacional y estimular la innovación efectiva en el equipo.
En muchos años de investigación y desarrollo de productos, el autor a menudo piensa en este tipo de problemas y descubre que todas las preguntas eventualmente apuntarán a las personas que crean el producto. En proyectos empresariales, a menudo prestamos especial atención a la diferenciación de productos, pero ignoramos la diferenciación de personas. Es como si todos esperáramos huevos de oro, pero a menudo ignoramos a la gallina que los pone. Solemos centrarnos en cómo este huevo de oro puede diferenciarse mejor, pero ignoramos si tenemos una gallina que sólo puede poner huevos de oro. En la era de Internet no es difícil obtener información y estimular la creatividad. Cualquiera con un coeficiente intelectual normal puede tener decenas de ideas en un corto período de tiempo. Lo que realmente falta en esta era no son “ideas”, sino personas que puedan convertir las ideas en realidad y equipos innovadores compuestos por esas personas.
6. Se deben separar los cuatro tipos de proyectos.
Entre los proyectos reales, solo hay unos pocos proyectos que realmente pueden aclarar el período de construcción, el costo y los objetivos de calidad antes de comenzar a trabajar, y pueden comenzar la construcción en pleno cumplimiento del contrato comercial. Algunos académicos han denominado "proyectos que no pueden definir claramente los objetivos y el alcance del proyecto de antemano, pero que sólo pueden definir de manera aproximada el propósito" como "proyectos pan", como "Aprendiendo de Tang Monk", "Carta a García", etc. Los "proyectos Pan" también son proyectos y existen en la realidad. Los diferentes tipos de proyectos tienen diferentes leyes de desarrollo inherentes, las estrategias de implementación del proyecto a nivel organizacional también deberían ser diferentes y las expectativas de las partes interesadas del proyecto también deberían ser diferentes. Cuando se trata de metodologías de proyectos, una talla única no se aplica en todos los ámbitos.
El autor clasifica los proyectos desde dos perspectivas clave: incertidumbre tecnológica e incertidumbre de la demanda, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7 Clasificación de Proyectos
La primera categoría: determinación de tecnología y determinación de demanda pertenecen a proyectos de desarrollo predictivo, es decir, generalmente se pueden implementar utilizando un modelo de ciclo de vida predictivo (cascada) , como proyectos de construcción de ingeniería general.
La segunda categoría: incertidumbre técnica y certeza de la demanda, que pertenece a proyectos de investigación técnica y generalmente puede implementarse en un ciclo de vida iterativo o incremental, como proyectos de investigación y desarrollo de productos innovadores.
La tercera categoría: la tecnología es segura, los requisitos son inciertos, es un proyecto de desarrollo adaptativo y generalmente adopta el ciclo de vida adaptativo (ágil), es decir, una implementación iterativa rápida, como un producto de Internet. proyectos.
Categoría 4: La tecnología es incierta y la demanda es incierta. Es un proyecto de investigación científica y generalmente se implementa utilizando métodos estrictos y estandarizados. En forma de ciclo de vida: a corto plazo (más de un año), se implementa estrictamente paso a paso, similar al ciclo de vida previsto, que podemos llamar ciclo de vida lineal, es decir, a largo plazo; un modelo iterativo o incremental, con un ciclo de iteración largo (más de unos pocos años). Como ingeniería aeroespacial, ingeniería de exploración lunar, etc.
Por tanto, desde la perspectiva de la incertidumbre tecnológica, los proyectos se pueden dividir en proyectos de investigación y proyectos de desarrollo. Para proyectos de investigación, el objetivo principal es verificar si el alcance (tecnología) del proyecto es factible. Cuando el alcance, el cronograma y los costos entran en conflicto, a menudo se sacrifican el cronograma y el costo. Para los proyectos de desarrollo, los objetivos de alcance, costo y cronograma deben comprometerse simultáneamente y, cuando hay un conflicto entre ellos, generalmente se sacrifica el alcance.
Desde una perspectiva de estrategia organizacional, las organizaciones deben resolver las incertidumbres técnicas antes de desarrollar aplicaciones; de lo contrario, el costo y el cronograma de los proyectos de desarrollo de productos serán incontrolables. La relación entre estos dos tipos de proyectos se muestra en la Figura 8.
Figura 8 La relación entre proyectos de investigación y proyectos de desarrollo
Los proyectos que aún no han logrado avances en principios o teorías pertenecen a la quinta categoría y pueden denominarse proyectos de investigación teórica. Generalmente no se lleva a cabo a nivel empresarial (excepto aquellos con fuerza y sentimiento). Los proyectos realizados por doctores a menudo entran en esta categoría.
Con base en la clasificación de proyectos, podemos proponer métodos de orientación para la innovación de productos empresariales, como se muestra en la Figura 9.
Figura 9 Método de innovación de productos
La innovación de productos de gama baja generalmente permanece en la etapa de imitación y mejora del producto, mientras que la innovación de productos de gama alta debe volver a la dirección principal. La innovación de más alto nivel es un gran avance en la etapa principal, pero el resultado de un gran avance principal suele ser una hoja de papel y no puede convertirse directamente en un producto que los consumidores puedan usar. Las empresas pueden organizar equipos técnicos para examinar artículos relacionados con la industria, invertir recursos para tecnificar los artículos, modularizar aún más la tecnología y convertirla en resultados, y luego completar la disposición y combinación de resultados técnicos de acuerdo con las necesidades específicas del mercado para ofrecer productos comerciales. productos.
Referencia
[1]. “Strategic Management” (6ª edición), Gerry Johnson (inglés), People's Posts and Telecommunications Press.
[2]. "Teoría y diseño de organizaciones" (12ª edición), Richard L. Daft (EE.UU.), Tsinghua University Press.
[3]. "Introducción a la ciencia de sistemas" (4ª edición), Miao Dongsheng, Renmin University of China Press.
[4]. Planificación, programación y control de proyectos (5ª edición), James Lewis, Machinery Industry Press.
[5]. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales-OPM3 (Tercera Edición), PMI
[6]. p>[7]. Guía práctica de análisis empresarial
[8]. Guía de conocimientos sobre gestión de proyectos-PMBOK (6ª edición), PMI
[9]. Metodología de gestión" (segunda edición), Wang Xiaojin, China Electric Power Press.
[10]. Metodología de gestión de proyectos exitosos Prince 2 (Edición 2017), AXELOS.
[11]. Viaje al Oeste - Panproyección de la gestión empresarial, Ding, 2004.5, Project Management Technology (Revista)
[12]. al realizar proyectos de. Guo Zhixing, Editorial Popular de Correos y Telecomunicaciones.
Posdata:
La razón por la que enumeré las referencias es porque originalmente solo quería escribir un artículo ordinario en línea, pero descubrí que estas preguntas básicas no eran fáciles de responder, así que Los busqué. Se distinguieron y pensaron cuidadosamente los materiales y los papeles, y finalmente los artículos comunes se convirtieron en "papeles".