1. El concepto de aplicación de la PMO en la gestión organizacional de múltiples proyectos.
La definición de PMO de la Project Management Society: “La PMO es el elemento organizacional responsable de crear y supervisar todo el sistema de gestión. Existe para la implementación efectiva de comportamientos de gestión de proyectos y la máxima realización de los objetivos organizacionales". Según Gartner Consulting, “Una PMO es un recurso compartido diseñado por una organización para integrar toda la experiencia del proyecto. Este recurso puede servir a todas las partes de la organización. La Oficina de Gestión de Proyectos tiene la función principal en el análisis, diseño, gestión y conclusión. La fase de evaluación es una fuente clave para desarrollar capacidades organizacionales. “En términos generales, una PMO es un departamento o mecanismo que ayuda a una organización o líder de proyecto a lograr objetivos estratégicos o de proyecto. Combina la gestión de proyectos con la estrategia organizacional, optimiza la asignación de recursos organizacionales de manera científica y proporciona orientación profesional y coordinación organizacional, incluida la planificación, asignación de recursos, seguimiento de proyectos, evaluación de resultados y otras funciones. Con el desarrollo de la economía y la sociedad, los problemas y negocios que las organizaciones deben enfrentar continúan creciendo y, por lo general, necesitan administrar y operar múltiples proyectos al mismo tiempo. La organización no solo debe satisfacer las necesidades de gestión de proyectos de un solo proyecto, sino también garantizar la realización de todos los proyectos y equilibrar la distribución de recursos e intereses entre múltiples proyectos en función de los objetivos generales de la organización. La gestión de múltiples proyectos se refiere a un método de gestión de proyectos que gestiona y coordina la selección, evaluación, planificación, control, ejecución y cierre de múltiples proyectos dentro de una organización al mismo tiempo para lograr el efecto de ejecución integral óptimo de todos los proyectos. La gestión de proyectos múltiples incluye dos categorías: gestión de proyectos "similares" y gestión de carteras de proyectos "diferentes". 1. Una iniciativa es un grupo de proyectos similares que, en última instancia, crean más valor que la suma de los proyectos individuales del grupo. La gestión de proyectos proporciona un marco completo y un enfoque sistemático para resolver los problemas de desperdicio de recursos y mayores costos de gestión causados por diferentes objetivos específicos de proyectos similares, proporcionando una garantía para lograr los objetivos estratégicos generales de la empresa. 2. La gestión de la cartera de proyectos se basa en toda la organización, asignando orgánicamente diferentes tipos de proyectos, optimizando la asignación de recursos y la combinación funcional, maximizando los beneficios y mejorando la competitividad central de la organización.
2. El modelo de aplicación de la PMO en la gestión de proyectos de connotación construcción en universidades
La gestión de proyectos múltiples en universidades integra la gestión estratégica, la gestión de recursos y la gestión de proyectos. A partir de la realización de la estrategia de desarrollo de las universidades, los objetivos de las universidades se logran mediante la gestión colaborativa de múltiples proyectos, mientras que la gestión de un solo proyecto se centra en la planificación, implementación y control del proyecto en sí, así como en los resultados específicos. La diferencia y evolución de proyectos individuales y proyectos múltiples en colegios y universidades se muestran en la Figura 1. La Escuela Vocacional de Artes y Oficios de Shanghai es una escuela vocacional modelo de arte y diseño que ofrece artes y oficios. La connotación de construcción de la universidad se refiere a la implementación del plan de reforma integral cada vez más profundo de la universidad, el plan de reforma y desarrollo del "Decimotercer Plan Quinquenal" y el plan de acción de desarrollo innovador como guía y base para mejorar la calidad y el nivel del arte aplicado. educación vocacional y optimizar las políticas universitarias, los fondos, el espacio. El objetivo principal es asignar recursos como talentos. Combine orgánicamente las estrategias de desarrollo a mediano y largo plazo, los planes de trabajo anuales y las tareas clave de la universidad, e intégrelos con la educación en construcción profesional, construcción de investigación científica, construcción de docentes, construcción de capacitación práctica, intercambios en el extranjero, desarrollo de estudiantes, construcción de informatización y Herencia del "patrimonio intangible". Se llevarán a cabo proyectos clave de construcción de software y hardware en áreas directamente relacionadas con la enseñanza para mejorar aún más la fortaleza integral de la universidad en la formación de talentos, la herencia cultural y los servicios industriales. En la actualidad, la connotación de construcción de la universidad implica estrategia universitaria, presupuesto, gestión secundaria, construcción profesional y otros aspectos. Hay muchos proyectos, muchas instituciones emprendedoras, muchas direcciones de construcción y muchas unidades cooperativas, que imponen altos requisitos a la gestión de proyectos. La gestión de proyectos en las universidades es esencialmente una cuestión de gestión de múltiples proyectos bajo la planificación estratégica de las universidades, que incluye tanto la gestión de equipos de proyectos como la gestión de carteras de proyectos.
Para gestionar mejor estos proyectos y mejorar aún más la calidad de la construcción del proyecto y la eficiencia del uso de los fondos, la universidad explora activamente la aplicación de la PMO en la gestión de proyectos de construcción con connotación universitaria, en la planificación general, la configuración institucional, la construcción de sistemas y la gestión de fondos. , formación de talentos y cultura organizacional. Se hicieron intentos de reforma en otros aspectos. En 2012, la universidad estableció una oficina de gestión especial. En 2015, la organización se transformó en una oficina de planificación del desarrollo. El mecanismo de la PMO se transformó gradualmente de una pura gestión de proyectos a una planificación estratégica + gestión de recursos + gestión de proyectos. En 2016, la universidad mejoró las "Medidas de gestión de proyectos de construcción de connotación de la Universidad Vocacional de Artes y Oficios de Shanghai" y aclaró que la oficina de gestión de construcción de connotación está ubicada en el Departamento de Planificación del Desarrollo (el modelo de solicitud de PMO de la universidad se muestra en la Figura 2).
3. Análisis de la situación específica de la gestión de proyectos universitarios
(1) Las principales características de la gestión de proyectos universitarios en comparación con la gestión de proyectos empresariales, el entorno y los elementos de la gestión de proyectos universitarios; son diferentes, Shanghai Los métodos y contenidos específicos de la aplicación del mecanismo de PMO en las escuelas vocacionales de artes y oficios también son diferentes. 1. Persiga objetivos diferentes. Los proyectos universitarios no persiguen la maximización de beneficios económicos. Básicamente, son aprobados y autorizados por el Ministerio de Educación y los comités de educación locales para perseguir los objetivos y requisitos del desarrollo de la educación universitaria y el cultivo de talentos. 2. Diferentes fuentes de fondos. Los fondos para proyectos de colegios y universidades provienen principalmente de asignaciones financieras y están muy planificados. Una vez que se publica el plan presupuestario, a menudo no se puede ajustar y la asignación de fondos del proyecto puede ser inconsistente con el plan de implementación. 3. La naturaleza de la organización es diferente. Los organismos de implementación de los proyectos universitarios son las instituciones educativas y académicas. La universidad primero implementa los planes de enseñanza, no los planes de proyectos, por lo que la planificación e implementación de los proyectos deben ser compatibles con los planes y el trabajo de enseñanza. (4) Los implementadores son diferentes. Los proyectos universitarios se realizan dentro de establecimientos y mecanismos empresariales, y el personal básico son docentes, personal administrativo y algunos estudiantes. No se puede incorporar a personas ajenas al sistema a voluntad y algunos expertos solo se pueden contratar según corresponda. (2) Los cuellos de botella de la gestión de proyectos universitarios; en comparación con la gestión de proyectos empresariales, la gestión de proyectos universitarios aún no está muy madura y carece de un mecanismo de gestión completo. Los principales cuellos de botella son los siguientes. 1. Es necesario mejorar la capacidad del proyecto para implementar estrategias universitarias. Las estrategias universitarias son pautas generales para que las universidades planifiquen e implementen proyectos. En teoría, no debería haber proyectos que estén divorciados de la estrategia de la universidad. Sin embargo, debido a los diferentes entornos específicos de cada departamento y especialidad, el responsable relevante también tiene una comprensión diferente de la estrategia de la universidad o, debido a los intereses de pequeños grupos internos, el proyecto no está completamente implementado en la estrategia de la universidad; o, debido a la capacidad del responsable, Problema, si el proyecto no se implementa en el lugar, provocará que el proyecto no implemente completamente la estrategia universitaria. 2. Es necesario mejorar la capacidad de implementar proyectos según lo planeado. La claridad de la gestión de proyectos universitarios a menudo no es tan estricta como la de la gestión de proyectos empresariales. Por lo tanto, los proyectos universitarios departamentales no tienen planes claros, o los planes cambian con frecuencia o, como resultado, falta personal responsable específico. los proyectos no se pueden completar a tiempo, no se pueden lograr los objetivos establecidos o se exceden los planes presupuestarios. No favorece el avance ordenado del trabajo general de los colegios y universidades. 3. Es necesario mejorar el nivel de uso eficaz de los fondos del proyecto. La financiación de proyectos en colegios y universidades proviene básicamente de asignaciones financieras y no existe un objetivo claro de beneficio económico. En cambio, para medir los beneficios se utilizan indicadores vagos como la formación de talentos, la construcción profesional y los servicios sociales. Al mismo tiempo, no existen buenos mecanismos para la preparación del presupuesto, el uso de fondos, el control de adquisiciones, la auditoría financiera, etc., lo que resulta en la falta de un sistema claro de responsabilidad económica para los fondos de proyectos universitarios, y es difícil comparar los insumos y la salida de fondos en detalle, lo que resulta en una baja eficiencia en el uso de los fondos para proyectos universitarios. 4. Es necesario mejorar la capacidad y actitud del líder del proyecto. El responsable es la clave para la implementación de los proyectos universitarios, y su calidad determina directamente el éxito o fracaso del proyecto. Algunos propietarios de proyectos tienen problemas de competencia y no son competentes en las funciones de gestión de proyectos, lo que dificulta la implementación del proyecto. Algunos líderes de proyecto tienen malas actitudes y ven los proyectos demasiado como un medio para ganar fama y fortuna, lo que hace que los proyectos no estén en contacto con el desarrollo universitario; estrategias y objetivos de formación del talento. 5. Es necesario mejorar los métodos de evaluación de los beneficios y resultados de los proyectos. Cualquier proyecto debe tener objetivos de implementación claros y métodos de evaluación. Una evaluación justa y razonable ayudará a mejorar el trabajo de seguimiento del proyecto y seleccionar proyectos futuros. En la actualidad, por un lado, los proyectos universitarios carecen de objetivos y resultados de implementación claros; por otro, carecen de un sistema de indicadores cuantitativos para el análisis estadístico en la gestión, lo que dificulta juzgar claramente la calidad y la finalización de la implementación del proyecto. (3) Contramedidas y sugerencias para la gestión de proyectos en las universidades; 1. Desarrollar planes de planificación orientados a proyectos. El plan de orientación de proyectos a nivel escolar se basa en la estrategia general de la universidad. Los proyectos que cumplan con el plan de planificación de orientación deben tener prioridad en la solicitud, aprobación y apoyo de recursos. El plan detallado de orientación del proyecto aclara la dirección y los requisitos de implementación del proyecto, lo que favorece la aplicación e implementación de los requisitos estratégicos de los colegios y universidades y puede promover el desarrollo estratégico con recursos escolares limitados.
La Escuela Vocacional de Artes y Oficios de Shanghai debe centrarse en proyectos clave de construcción de connotaciones, promover vigorosamente la estrategia de desarrollo a mediano y largo plazo de la universidad y combinar orgánicamente el plan de trabajo anual con tareas clave. 2. Establecer un sistema estándar para la orientación de proyectos. Bajo la guía de los líderes hospitalarios a cargo, mejorar y fortalecer aún más las capacidades de orientación y estandarización de los departamentos funcionales. Los departamentos funcionales relevantes son responsables de implementar, organizar y completar proyectos clave específicos en sus respectivos campos, incluida la construcción de mecanismos, la aplicación organizacional, la supervisión o implementación, la gestión diaria, el servicio y la aceptación, etc. , centrándose en mejorar e innovar el mecanismo de establecimiento de proyectos, el mecanismo de supervisión de procesos y el mecanismo de evaluación de aceptación en sus respectivos campos. 3. Mejorar el presupuesto de los fondos del proyecto y las cuentas finales y especificaciones de uso. Para mejorar la gestión del presupuesto del proyecto, la Oficina de Gestión de Connotation Construction y el Departamento de Finanzas son responsables de organizar la construcción del marco de asignación de recursos y la dirección de Connotation Construction (principalmente presupuesto). Para proyectos específicos, se debe desarrollar un presupuesto claro para el uso de los fondos y un presupuesto para cada subproyecto (centrándose en la adquisición de equipos, suministros y servicios). Mejorar la gestión de reembolsos financieros, implementar estrictamente disciplinas financieras y sistemas de adquisiciones, implementar el sistema de tarjetas oficiales y fortalecer la gestión de contratos. Mejorar la gestión de las cuentas finales del proyecto y aclarar las responsabilidades económicas del proyecto. La Oficina de Supervisión y Auditoría lleva a cabo auditorías internas sobre el uso de los fondos para cada proyecto y elabora un informe de auditoría como una de las bases importantes para las conclusiones del proyecto. 4. Establecer un mecanismo de gestión y capacitación para los propietarios de proyectos. Implementar el sistema de responsabilidad del líder del proyecto, aprovechar al máximo las responsabilidades de los jefes de departamento, líderes profesionales y docentes destacados en el proyecto, y formar gradualmente un sistema de selección, capacitación, nombramiento, evaluación y retiro. Fortalecer la capacitación de líderes de proyectos y brindar capacitación irregular sobre planificación de proyectos, proceso de solicitud, gestión de archivos, uso de fondos, sistema de revisión y espíritu de reunión en todos los niveles. , en forma de conferencias, charlas, consultas y orientación in situ. 5. Mejorar el sistema de indicadores de evaluación de proyectos y el sistema de evaluación. Al solicitar cada proyecto, los resultados y beneficios esperados del proyecto deben enumerarse claramente, y serán los objetivos directos de la evaluación del proyecto después de su aprobación. En vista de las características poco claras de la evaluación de proyectos universitarios, la PMO mejorará gradualmente los indicadores de evaluación cuantitativa y reducirá el uso de indicadores cualitativos. Al mismo tiempo, mejoraremos el mecanismo de evaluación, incluida la evaluación de los resultados del proyecto y la evaluación del uso de fondos, y mejoraremos la construcción de equipos de evaluación de expertos y equipos de auditoría financiera.
Cuarto, el papel de la oficina de gestión de proyectos en la gestión de proyectos de construcción con connotación universitaria.
(1) Formulación de estrategias, implementar políticas educativas, formular estrategias de reforma y desarrollo de acuerdo con las necesidades; de la universidad, y formular claramente estrategias de desarrollo. Metas, ideas, tareas y medidas forman un plan de desarrollo y un sistema de tareas para proporcionar una guía clara para la construcción de varios proyectos en la universidad. (2) Construcción del sistema; promover la reforma y mejora continua del sistema de gestión de la construcción de connotaciones, fortalecer la orientación normativa y ayudar a los departamentos funcionales a construir mecanismos de proyectos en sus respectivos campos para satisfacer las necesidades de desarrollo de la universidad. (3) Organización y promoción del proyecto; construir un marco de dirección y asignación de recursos para la construcción de connotaciones, y promover la planificación, presupuestación, implementación, ajuste, inspección y aceptación del proyecto por parte de varios departamentos funcionales y universidades secundarias. (4) Apoyo de consultoría; fortalecer la investigación, el intercambio y el estudio, presentar sugerencias e investigación de información, proporcionar referencias para la toma de decisiones universitarias y brindar consultas y apoyo para algunos proyectos. (5) Coordinación de asuntos: hacer un buen trabajo en la carga y declaración de información entre los líderes universitarios, los departamentos funcionales y las universidades secundarias y mayores, y realizar un trabajo de coordinación específico de acuerdo con las instrucciones del liderazgo o las necesidades de cada departamento. (6) La construcción de informatización promueve la construcción de sistemas de información de gestión de proyectos, promueve la entrada de información completa e información relacionada, como la solicitud de proyectos, la gestión de procesos, la evaluación de aceptación, etc., en la plataforma de la red para mejorar la eficiencia de la gestión. En general, las universidades que utilizan mecanismos de PMO pueden mejorar su capacidad para formular e implementar estrategias, planificar y gestionar proyectos, y asignar y utilizar recursos. Por supuesto, también debemos evitar algunos problemas que pueden surgir con la PMO, como convertirse en una burocracia puramente controladora que aumenta los costos de gestión pero no puede brindar suficiente apoyo a los proyectos o no recibe suficiente apoyo de la dirección universitaria, los departamentos funcionales y la ejecución de proyectos; departamentos no hay suficiente capacidad de coordinación entre ellos, por lo que el desempeño es mediocre; o como agencia de consultoría de gestión, carece de suficientes servicios de gestión, lo que reduce la capacidad de gestión y control del proyecto.
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